Разработка и экономическое обоснование проекта повышения квалификации персонала в ООО

Среди наиболее многообещающих новшеств в этой (относительно малоосвещаемой) отрасли менеджмента, следует особенно отметить концепцию т.н. «обучающейся организации», позволяющую проводить повышение квалификации персонала с максимальной эффективностью. Идея «обучающейся организации» и вытекающие из нее реальные возможности претворения в жизнь этого подхода внутри российских компаний, появилась только в последние годы с развитием рыночных отношений, формированием иных подходов к бизнесу, признания ведущей роли персонала среди имеющихся ресурсов компаний, а также с переводом книги Питера Сенге "Пятая Дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации".
Можно даже сказать, что концепция «обучающейся организации» - это воплощенная мечта менеджера по персоналу. Просто потому, что едва ли не важнейшая ее задача – непрерывно повышать как свой общий уровень, так и квалификацию своих работников. Удивительно, но в современных условиях это уже сегодня является одним из важнейших условий победы (например, в области информационных технологий или телекоммуникаций).
Такую организацию называют, прежде всего, живой организацией – так как процесс обучения и жизнь связаны напрямую. Процесс обучения по-другому можно определить как процесс гармоничной трансформации при взаимодействии со средой. Живая организация, как и живой человек, откликается, меняется, то есть обучаема средой, с которой она взаимодействует, при этом не разрушаясь, а сохраняя свое внутреннее главное сущностное состояние (или видение). Можно дать такое определение:
Обучающаяся организация - это команда объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовершенствовать рабочий процесс (а тем самым и продукт этого процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды.
Обучающаяся организация – это организация, которая, получая обратную связь, использует ее как для корректировки рабочего процесса в соответствии с заданной технологией, (это делают или, по крайней мере, должны делать все организации), так и для совершенствования своих способностей на будущее (это делают только обучающиеся организации).
Все организации состоят из людей или индивидуумов, которые порождают интеллектуальные модели или укоренившиеся типы мировоззрения, сформированные опытом и формирующие опыт каждой отдельной личности. Именно люди со своими отношениями и взглядами делают организацию живой… либо замедляют ее развитие. Если организация находится в плену отдельных интеллектуальных моделей, то она не формирует новое понимание ситуации в активно изменяющихся условиях рынка. Поэтому в обучающейся организации необходимо постоянное личностное развитие – совершенствование (то есть получение обратной связи и изменение себя).
Для того чтобы быть живой, организация и ее сотрудники должны уметь отслеживать свои собственные точки торможения, ошибок, регрессии. Таковыми в организации являются:
    закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;
    правота отдельных мнений - вместо развития;
    закрытость сотрудников для информации;
    однозначность в отношении - вместо понимания системности и многозначности;
    линейность мышления - вместо признания нелогичности и системности.
При этом организация должна сохранять свою уникальность, идентичность, способность к движению – а значит, должно быть нечто, объединяющее весь коллектив, та причина, из-за которой люди хотят что-то делать вместе; некая единая идея, закрепленная особенностями корпоративной культуры. Общая мечта. Именно это общее видение позволяет сохранять целостность и концентрированность усилий.
Организацию можно назвать обучающейся, если она подходит к осмыслению себя и развивается через формирование следующих элементов:
    Системное мышление;
    Групповое обучение;
    Личное совершенствование;
    Понимание коллективных и индивидуальных Интеллектуальных моделей;
    Сотрудники и команда менеджеров имеют Общее видение.
Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необходимо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными для данного конкретного предприятии, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.
Обучение происходит в организации, когда люди обмениваются своими интеллектуальными моделями, исследуют их и взаимодействуют друг с другом. В соответствии с этим на предприятии должны поддерживаться на постоянном уровне такие методы обучения в процессе работы, как:
Некоторые принципы системного мышления:
    Видеть взаимосвязи, а не линейные цепочки причинно-следственных связей.
    Видеть процессы изменений, а не статичные состояния.
    Каждый несет часть ответственности за проблемы, создаваемые системой.
    Мы являемся узниками систем, о существовании которых мы не знаем.
    Правильных ответов не существует. Есть лишь набор потенциальных действий, каждое из которых привносит некоторые желаемые и некоторые непредвиденные последствия
    Системы не поддаются расчленению и исправлению по частям, системы обладают целостностью, и необходимо работать с целым, а не с его отдельными частями
    Причина и следствие не всегда тесно соотносятся во времени и пространстве, и вследствие этого реальная причина какой-то проблемы может быть неочевидной
    Самые очевидные решения могут оказаться совершенно неэффективными. Если эти решения и действуют, они способны улучшить ситуацию лишь на некоторое время, а в долгосрочной перспективе приведут к ухудшению
    Люди любят винить в своих трудностях других, но проблемы в любых системах зачастую порождаются включенными в них людьми, а не какими-то внешними силами.
Способ обучения через ведение диалога, причем диалог в данном случае понимается не как защита отдельных мнений, а как сбор и синтез всех точек зрения в одну, максимально вбирающую в себя все высказанное. Цель диалога состоит в выходе за пределы индивидуального понимания ситуации, развитии и расширении этого понимания. В данном процессе важно как рассматривается обучение участвующими в нем сотрудниками. Подходы к обучению, использующиеся в Школе менеджеров "Арсенал":
    Самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в тренинговых классах.
    Самое эффективное обучение - обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное.
В процессе обучения решено придерживаться следующих методов или правил:
    Проговаривать то, о чем мы обычно не говорится.
    Сочетать изучение вопроса и самозащиту (искусство беспристрастного расследования)
    Различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем)
Навык правильной постановки вопросов перед собой помогает людям замедлять процесс мышления затем, чтобы глубже осознать свои интеллектуальные модели.
У каждого есть собственный цикл индивидуального обучения, состоящий из:
1.    Обретенного на рабочем месте конкретного опыта;
2.    Размышлений об опыте, понимание смысла и причин произошедшего;
3.    Выработанных на основе опыта концепций и обобщений;
4.    Испытания данной концепции эмпирическим путем;
5.    Повторения и закрепления цикла.
    Внедрение инновации в деятельность ООО «ПАЛС»
ООО «ПАЛС», занимающий одну из лидирующих позиций на рынке, столкнулась с такими трудностями в своей работе, что единственным решением остается обратиться за консультацией в области анализа и повышения квалификации персонала.
Повысить эффективность ООО «ПАЛС» можно в первую очередь за счет внедрения программы «Обучающейся организации» - этот подход решит не только проблему повышения квалификации, но и улучшил отношения персонала внутри организации.
Как и говорилось выше, проблемы повышения профессионального уровня сотрудников тесно связаны с проблемой их мотивации – что лишний раз подтверждено данным примером. Важную роль в подготовке программы для ООО «ПАЛС» сыграли методы, подробно описанные в книге Питера М. Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации».
На ООО «ПАЛС» сложилась следующая ситуация. Наряду с достижениями, такими как оригинальные разработки программ, лидерство в ассортименте, качестве тренинговых программ - в частности, предпринимательского тренинга «Технология Успеха» - появились и замедляющие развитие ООО «ПАЛС» тенденции.
Так, прослеживалось отсутствие слаженности в работе, недисциплинированность сотрудников, нечеткость в распределении обязанностей, неструктурированность отношений, усталость, как рядовых сотрудников, так и руководителей, эмоциональные, имеющие историю отношения в коллективе, которые иногда не позволяют работать и обсуждать дела конструктивно.
Особенно значимыми чертами ухудшения ситуации стали:
    замедляющаяся скорость развития организации;
    отсутствие у коллектива видения будущего предприятия;
    небольшая прибыльность организации;
    отсутствие новых продуктов.
Практика обращения к внешней консалтинговой компании не дала значимых положительных результатов, процесс консалтинга был приостановлен.
Конечно, интересным являлся вопрос, - насколько эффективно для организации, по сути работающей в сфере обслуживания обращение к внешнему консультанту. Но, поскольку ООО «ПАЛС» является организацией, то она подлежит консалтингу так же, как и любая другая.
Необходимость изменений на предприятии назрела, и при обсуждении консультанта с директором перспектив развития одними из главных задач дальнейшей работы признавались:
1.    Создание четкого мотивирующего видения организации;
2.    Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и менеджеров;
3.    Развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в режиме Learning organization);
4.    Создать условия для появления новых продуктов, то есть стимулировать более активную инновационную творческую деятельность сотрудников;
5.    Повысить уровень профессионализма всей организации;
6.    Как следствие - улучшение экономических результатов деятельности.
Эти задачи можно решить с помощью применения модели развития обучающейся организации. Необходимо было обязательно учесть, что шаги по развитию должны быть постепенными, понятными и поддерживаемыми сотрудниками. Такая модель развития помогала обозначить для сотрудников пути изменения, сделать их активными участниками изменений.
Выбран путь от простого к сложному - от создания инициативной группы и через сотрудничество с ними и их поддержку - изменение корпоративной культуры. Итак, какие же шаги необходимо предпринять…
1. Провести собрание с презентацией книги "Пятая Дисциплина", на котором сотрудникам рассказать основные идеи книги, а также рекомендовать ее прочтение. В процессе общего обсуждения дать пояснения к основным понятиям Обучающейся организации: групповое обучение, интеллектуальные модели, видение организации и др. В результате встречи ожидается, что часть сотрудников проявит интерес к книге.
2. Провести групповую выездную сессию, на которой все сотрудники предприятия будут разбиты на группы. Каждой группе будет дано задание написать:
1.    идеи по расширенной миссии предприятия;
2.    анализ имеющихся в организации интеллектуальных моделей;
3.    ресурсы организации, которые можно использовать для изменений.
Второй частью работы будет обмен созданными материалами, а также рассмотрены работы каждой группы, находясь в ролях критиков, реалистов, мечтателей. (Методика, известная как «методика творчества Уолта Диснея»).
Итог работы: осознание сотрудниками модели стагнации, торможения, развития, не приверженности, начало формулирования идей видения предприятия, опыт коллективной групповой работы, развитие дистинкции диалога, а не спора, слушания друг друга. Сотрудники самостоятельно смогут определить часть негативных моментов, мешающих развитию организации. Таким образом, постановка проблемы станет не диагнозом консультанта и не видением генерального директора, а совместно определенным состоянием организации. Менеджеры организации станут готовы к началу совместной работы по развитию команды.
3. Проведение подготовительной работы перед стратегическим планированием развития организации на год. Перед менеджерами предприятия будут поставлены следующие цели:
1.    Создать проект стратегического плана организации;
2.    Научиться пользоваться моделью стратегического планирования Института Тренинга;
3.    Создание более сплоченной команды менеджеров;
4.    Укрепление навыка вести диалог в команде;
5.    Развить творческую активность в команде руководителей.
Работа будет происходить на регулярных еженедельных встречах. В начале работы команде менеджеров будет представлена модель стратегического развития организации Института Тренинга (г. Санкт-Петербург). Далее каждый руководитель в соответствии с данной моделью представит модель развития своего направления деятельности. Следующие встречи будут посвящены обратной связи, обсуждению совместных идей и согласованию планов.
В результате работы будет создан проект стратегического плана на год, отношения в команде менеджеров станут позитивнее, появится больший интерес к работе, уверенность в достижимости результатов при совместной работе и в ценности консультирования.
4. Проведение "Праздничной" сессии. При организации мероприятия также будут поставлены цели:
1.    Вовлечение всех сотрудников в работу по развитию организации;
2.    Развития навыка у менеджеров по ведению конструктивного диалога внутри своего коллектива
3.    Развитие сплоченности в коллективе в целом.
Руководители каждого направления представят всем сотрудникам проект стратегии развития отдельных направлений деятельности на год. Совместно с сотрудниками своего направления будет проведена доработка стратегических представлений менеджеров. Работа будет вестись по методу мозгового штурма, а также по методике творчества Уолта Диснея. В такой совместной работе, но уже всего коллектива определится окончательная стратегия каждого отдела организации. Результаты работы:
1.    Будет получена обратная связь от всех сотрудников, входивших в роли критика, реалиста, мечтателя;
2.    Сотрудники каждого отдела получат более определенное видение будущего, которое будет согласовано с планами всей организации;
3.    Создание много новых идей, проектов, что подтвердит закрепление навыка совместного творчества и конструктивного диалога;
4.    Команда менеджеров получит опыт успешной реализации проекта, то есть опыт подготовки и проведения сессии.
Итак, на протяжении одного года были сделаны следующие шаги в сторону развития:
    навыков Группового обучения;
    навыков выявления интеллектуальных моделей;
    воспитания самостоятельной активности сотрудников;
    формирования сильного и обоснованного общего видения организации на 2 - 5 лет вперед.
В работе по развитию сотрудников предприятия использован системный подход, то есть, выбрана точка приложения усилий - работа с командой менеджеров и через нее работа со всеми сотрудниками. В дальнейших процедурах работы с персоналом, например таких как…
    определение критериев, по которым теперь производится набор в организацию;
    развитие процедуры адаптации, аттестации сотрудников;
    производилось закрепление культуры обучения в корпоративной культуре предприятия, среди пришедших новых специалистов.
Главной задачей следующего периода было продолжение работы в организации по изменению корпоративной культуры в соответствии с ключевыми задачами года - ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, ФИНАНСОВАЯ СТАБИЛЬНОСТЬ, ТЕМП, ОРГАНИЗОВАННОСТЬ.
Такими вспомогательными задачами по поддержанию корпоративной культуры стали:
    Изменение состава команды руководителей под новую задачу и формы ее работы;
    Планомерная работа по достижению удельного веса сотрудников, удовлетворяющих критериям стратегичности;
    Создание Личных планов развития для каждого сотрудника, планов развития менеджерских компетенций для команды менеджеров.
Сильным моментом работы со всем персоналом, помогающим ему в личном совершенствовании, развитии и ориентированности в сторону обучающейся организации, явился тренинг «Технология Успеха», который в настоящее время рекомендуется для прохождения каждому сотруднику ООО «ПАЛС».
Благодаря выбору направления своего развития (в сторону обучающейся организации) в течение 2 лет на предприятии ожидаются результаты:
    Штат в ООО «ПАЛС» будет увеличен на 43 %. В основном это дисциплинированные сотрудники, умеющие работать в команде, соответствующие критериям, которые позволяют реализовывать видение на предприятии;
    Будет достигнута финансовая стабильность;
    Появятся новые партнеры, расширится ассортимент программ;
    Появятся новые интересные ориентиры в обучении. Принципиальное развитие получит идея бенчмаркинга.
    Будет создан новый внешний сайт ООО «ПАЛС», который будет отражать подход слушания мира - на его страницах есть ориентиры, которые связывают ООО «ПАЛС» с более обширной внешней средой - миром не только менеджмента, но и музыки, литературы, архитектуры, кинематографа и т. д. Идея бенчмаркинга получит свое максималистское развитие.
У ООО «ПАЛС» есть задачи на следующий год, есть нерешенные вопросы, но удалось добиться главного для обучающейся организации - коллектив сотрудников стремится к развитию, энергичен, нацелен на будущее, - и это привлекает сильных сотрудников, партнеров и продвинутых клиентов.
Если индивидуальные интеллектуальные модели находятся в процессе постоянного формирования и переформирования под воздействием новых задач, если обмен аккумулированными в организации знаниями и навыками происходит эффективно, если производственные коллективы всегда остаются целыми и сохраняют силу, то организация является обучающей.