Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО «Вимм-Билль-Данн» представляет собой сложную задачу, решение которой возможно на основе системного рассмотрения стратегического конкурентного потенциала и влияния на него факторов внешней среды.
Алгоритм SWOT-анализа как заключительного этапа применения методики оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия представлен на рисунке 26.
Рисунок 26 – Рекомендуемая схема методики оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия ОАО «Вимм-Билль-Данн»
Методика по оценке потенциальных конкурентных преимуществ ОАО «Вимм-Билль-Данн» имеет следующие достоинства:
- позволяет одновременно учитывать факторы внешней и внутренней среды, что дает возможность разработки и обоснования стратегии повышения конкурентоспособности предприятия;
- анализ внутренней среды на основе расчета показателей по каждому бизнес-процессу, в отличие от широко применяемой методики оценки внутренней среды на основе экспертных оценок, дает возможность выявить «узкие места» и проследить, как меняется ситуация после принятия корректирующих управленческих решений;
- обеспечивает ранжирование возможностей и угроз внешней среды по вероятности их возникновения, силе воздействия на предприятие и возможности использования (предотвращения);
- позволяет сопоставить наиболее вероятные возможности и угрозы рынка с сильными и слабыми сторонами предприятия, чтобы обеспечить переход потенциальных конкурентных преимуществ в реальные.
Схема процесса управления конкурентоспособностью предприятия RDGroup представлена на рисунке 27.
Для разработки и реализации процесса управления конкурентоспособностью предлагается создание на предприятии Координационного совета по обеспечению конкурентоспособности во главе с генеральным директором.
Рисунок 27 – Процесс управления конкурентоспособностью предприятия ОАО «Вимм-Билль-Данн»
При выполнении процесса управления конкурентоспособностью предприятия ОАО «Вимм-Билль-Данн» используются следующие ресурсы:
- квалифицированный и компетентный персонал (генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора по стратегическому управлению и владельцы бизнес-процессов первого уровня);
- оборудование (средства вычислительной техники);
- информация о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды.
Установлено, что на вход процесса управления конкурентоспособностью предприятия поступает информация от всех бизнес-процессов 1-го уровня. Основным результатом процесса управления конкурентоспособностью предприятия является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе.
На основе оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентоспособности, а также сравнения показателей, характеризующих бизнес-процессы, с аналогичными показателями основных конкурентов или нормативами разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению.
Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия.
В ходе исследования выявлено, что важнейшими функциями процесса управления конкурентоспособностью предприятия ОАО «Вимм-Билль-Данн» являются определение потенциальных конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности предприятия, а также разработка и реализация его конкурентной стратегии.
Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия представлены на рисунке 28.
Рисунок 28 – Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия ОАО «Вимм-Билль-Данн»
При разработке карты конкурентной стратегии в качестве основных финансовых целей предприятия ОАО «Вимм-Билль-Данн» в конкурентной борьбе обозначены повышение его производительности, снижение затрат и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок.
Внутренними целями являются: снижение издержек производства; повышение качества производства на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.
Таким образом, можно сделать вывод, что базовой конкурентной стратегией ОАО «Вимм-Билль-Данн», должна стать стратегия повышения производительности бизнес-процессов. Предложенная стратегия основывается, прежде всего, на снижении себестоимости продукции. Однако, с другой стороны, ориентируется на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает предприятие искать неосвоенные рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, за счет внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.
Основные направления совершенствования процесса управления конкурентоспособностью ОАО «Вимм-Билль-Данн» с учетом выявленных в ходе исследования тенденций развития внешней и внутренней среды представлены на рисунке 29.
Рисунок 29 – Направления совершенствования процесса управления конкурентоспособностью и его влияние на результаты деятельности предприятия ОАО «Вимм-Билль-Данн»
На наш взгляд, разработка, реализация и совершенствование процесса управления конкурентоспособностью ОАО «Вимм-Билль-Данн» позволят значительно улучшить деятельность предприятия, поскольку этот процесс: согласуется со стратегией высшего руководства по перспективам развития; позволяет установить и реализовать цели в области повышения конкурентоспособности для увеличения результативности во всех сферах деятельности; включает постоянное совершенствование и повышение эффективности функционирования взаимосвязанных бизнес-процессов; периодически актуализируется; подтверждает приверженность высшего руководства повышению конкурентоспособности и его обязательство по обеспечению рационально необходимыми ресурсами для достижения поставленных целей.
Оценку целесообразно рассматривать в первом приближении как совокупность следующих основных характеристик: экономической привлекательности предприятия (ЭП); финансовой привлекательности предприятия (ФП); рыночной привлекательности предприятия (РП). На рис. 30 показана совокупность этих характеристик, их взаимосвязи и определения. При этом, анализ ИП опирается на достигнутый уровень экономического развития предприятия и его конкурентные позиции на рынке.
При оценке и анализе инвестиционной привлекательности предприятия особенно ОАО «Вимм-Билль-Данн» важно рассматривать все приведенные характеристики в совокупности (ЭП ФП РП), так как в условиях реальной экономической практики существуют ситуации, когда у предприятия наблюдается достаточно устойчивый экономический рост основных экономических показателей, оно имеет определенную производственную мобильность или возможности ее увеличения, устойчивую долю рынка по основным товарам и в то же время оно финансово непривлекательное на момент обследования из-за углубления финансового кризиса и системы неплатежей. Или у предприятия стабильные экономические показатели на протяжении ряда лет, показатели его ликвидности и платежеспособности находятся в пределах существующих нормативных значений, у него есть значительные резервы производственной мощности, но оно имеет слабые конкурентные позиции и практически исчерпало возможности экономического роста.
|
обратная связь
