В настоящее время в клубе «Orange» насчитывается 3188 клиентов. В ходе определения групп клиентов по длительности пользования услуг и доходности текущих клиентов за 2007г. можно выделить 4 группы клиентов:
Таблица 1
Портфель клиентов по доходности и длительности пользования услугами фитнес клуба «Orange»
Выручка от клиентов, руб. Длительность пользования услугами клуба
< 6 мес. 6мес – 1 год 1 год – 2 года 2 года – 3 года > 3 лет
Менее 1000 250 -
-
-
-
1000-10000 657 -
-
-
-
10001-20000 623 150 -
-
-
20001-35000 472 1157 -
-
-
35001-50000 307 801 248 -
-
Более 50000 97 145 159 212 182
1) Группа 1 – краткосрочная низко доходная группа клиентов (17%), приносящая не более 2% дохода.
2) Группа 2 – краткосрочная группа (42%) средней доходности (32%).
3) Группа 3 – краткосрочная высокодоходная группа клиентов (25%), приносящая около 40% дохода.
4) Группа 4 – долгосрочная группа клиентов (15%), приносящая 25% дохода. Проведенный анализ динамики выручки от существующих клиентов позволяет расставлять приоритеты между маркетинговыми мероприятиями, направленными на привлечение клиентов, и мероприятиями, направленными на их удержание по результатам маркетинговой деятельности за определенный период времени.
Анализ научной литературы и практического опыта показал, что существуют различные подходы к использованию маркетинговых показателей для оценки маркетинговой деятельности: теория контроля, институциональная теория, теория ориентированности, теория агентов. Ни одна из теорий не отражает то, какие показатели должны быть приняты во внимание. Это объясняется, прежде всего, уровнем развития маркетинга в компании. Зачастую предлагаются методики оценки результатов маркетинговой деятельности относительно различных единичных показателей. Использование отдельных показателей для оценки результатов маркетинговой деятельности подвергается критике из-за того, что они не отражают связь между действиями компании и финансовыми показателями при отсутствии ориентированности на будущее. Например, индексы удовлетворенности клиентов позволяют проследить успехи в достижении одной конкретной цели, но не позволяют управлять маркетинговой деятельностью в целом.
Авторская методика формирования системы маркетинговых показателей предполагают рассмотрение основных принципов ее создания, к которым можно отнести следующие:
Рисунок 2
Алгоритм формирования системы маркетинговых показателей клуба Ortange
В специализированной литературе приводится также несколько моделей организации системы показателей в менеджменте, наиболее распространенные из них - Tableau de Bord, Сбалансированная система показателей (ССП), Рентабельность инвестиций в маркетинг, Управление доходностью и др. Некоторые из этих моделей (например, ССП). Данные концепции разрабатывались для целей общего менеджмента, их универсальность не предполагает их успешного внедрения в деятельность маркетингового подразделения. Поэтому формирование системы маркетинговых показателей тесно связано с тем, какая управленческая концепция в бизнесе является ведущей в определенный период времени и какова степень использования показателей.
• наличие маркетинговых показателей, способных оценить достижение маркетинговой цели и стратегии компании;
• применение подхода целостности, который позволяет обосновать зависимость и взаимосвязь различных маркетинговых показателей;
• наличие структуры расчета маркетинговых показателей с целью упорядоченности и организованности всех составляющих маркетинговой отчетности;
• сбалансированность используемых показателей.
• с учетом данных принципов построения системы показателей можно определить задачи для внедрения системы маркетинговых показателей:
• осуществление прогноза относительно маркетингового бюджета, прибыли компании, прибыльности по сегментам клиентов, прибыльности по услугам;
• определение маркетинговых затрат, влияющих на результаты маркетинговой деятельности по различным направлениям с выявлением их взаимозависимости;
• определение возможностей поиска оптимального соотношения между маркетинговыми затратами на маркетинговую деятельность и ее результатами (по конкретному мероприятию или всей маркетинговой деятельности);
• расстановка приоритетов в выборе альтернативных маркетинговых мероприятий для достижения маркетинговых целей.
Для внедрения системы маркетинговых показателей для оценки результатов маркетинговой деятельности в компании «Планета Фитнес» автор предполагает следующий алгоритм.
Для построения системы маркетинговых показателей необходимо определить, какая информация и источники информации принимаются за основу, каковы методы и направления сбора информации и ее обработки, что отражается в маркетинговой информационной системе, необходимой для системного хранения, сбора и проведения анализа информации о внешней и внутренней среде компании и т.д.
Для финтес-клуба предлагает трехуровневую систему маркетинговых показателей: количественные/качественные и абсолютные/относительные показатели:
1. Показатели, характеризующие финансовую результативность маркетинговой деятельности в целом. Эти показатели тесным образом связаны с корпоративными финансовыми целями маркетинговой деятельности и отражают выбранную стратегию по определенным целям, которые должны быть достигнуты и оптимизированы с помощью маркетинговых затрат.
2. Маркетинговые показатели по маркетинговым процессам характеризуют процессы оказания услуг относительно маркетинговой деятельности и предполагают наличие нескольких составляющих этого уровня: исследования и инновации, клиенты, обслуживание и сервис.
3. Маркетинговые показатели по инструментам маркетинговой деятельности предполагают использование показателей по следующим инструментам: услуги и бренд, цена, распределение, продвижение, атмосфера, контактный персонал.
Каждый из перечисленных уровней предполагает также использование подуровней, в рамках которых детально рассматриваются показатели. Эта система маркетинговых показателей включает не только специальные маркетинговые показатели, отражающие специфику сферы потребительских услуг, но и стандартные для любой отрасли экономики показатели.
Рисунок 3
Актуальность предложенной системы показателей проявляется в комплексности к рассмотрению маркетинговой деятельности в сфере услуг, где в основе деятельности компании является клиентоориентированность. Решение о включении или невключении в расчеты тех или иных показателей будут приводить к тому, что результаты маркетинговой деятельности могут быть не полностью оценены. Этот перечень маркетинговых показателей можно рассматривать по бизнес единицам, по отдельным услугам, в разрезе торговых марок и т.д. (Приложение 1).
Для проведения аналитической работы важно, чтобы алгоритм расчета каждого из ключевых показателей был понятен и однозначно определен. В связи автор разработал для каждого показателя информационную карточку, включив в нее основные параметры и описание методов расчета показателя, периодичность расчета и пересмотра показателя, что представлено в Приложении в основному содержанию работы. Важным условием для разработки и применения системы маркетинговых показателей является установление причинно-следственных связей, показывающие их взаимодействие и сбалансированность между маркетинговыми показателями и характеризующие различные аспекты маркетинговой деятельности, что в итоге показывает реализацию маркетинговой стратегии.
Для определения тесноты связи между значениями показателей в рамках системы маркетинговых показателей необходимо использовать множественный коэффициент корреляции, который характеризует тесноту линейной связи между основным показателем и остальными в рамках этой системы. Этот коэффициент изменяется в пределах от 0 до 1. Множественный коэффициент корреляции (k-1) порядка фактора (результативного признака) Х1 определяется по формуле:
, где |R| - определитель матрицы R.
Исходной для анализа является матрица, i – строка характеризует i-й объект по всем k-м показателям (j=1,2,…,k):
Разработанная система показателей позволяет составлять отчеты в заранее разработанных формах, что может служить основой для периодического обсуждения итогов работы компании и оценки степени достижения поставленных целей. Цель использования данных отчетов заключается в отказе от менее результативных направлений маркетинговой деятельности с целью повышения ее эффективности. Степень информативности каждого отчета определяется двумя факторами: возможностями по применению различных методов информационно-аналитической поддержки и величиной усилий, вложенных в разработку моделей принятия решений по планированию в рамках в этого направления, а также частоту подготовки каждого отчета:
1) Отчет по продажам: Выручка от продаж, Темпы роста оборота, Объем продаж в количественном выражении и по услугам, Доля продаж по видам услуг, Точка безубыточности продаж, Выручка по группам клиентов, Плотность заполнения клуба, Объем продаж на 1 кв.м., Средняя стоимость по видам услуг, Средний размер скидки, Доля скидок в стоимости услуг (по видам), Количество аннулированных контрактов, % аннулированных контрактов. Частота расчета: ежедневно – еженедельно – ежемесячно – ежеквартально – полугодовой – годовой. Ответственный – отдел продаж.
2) Отчет по использованию финансовых ресурсов на маркетинговую деятельность: Совокупные затраты на маркетинговую деятельность, Переменные затраты на маркетинговую деятельность, Постоянные затраты на маркетинговую деятельность, Доля маркетинговых затраты в выручке от продаж, Чистая дисконтированная стоимость, Комиссионные за продажу услуг, Затраты на привлечение нового клиента, Возврат на рекламу, Возврат на стимулирование сбыта, Возврат на связи с общественностью, Возврат на личные продажи, Возврат на пробные визиты, Рентабельность маркетинговых инвестиций по группам клиентов, Рентабельность маркетинговых инвестиций по услугам, Общая рентабельность маркетинговых инвестиций. Частота расчета: ежемесячно – ежеквартально – полугодовой – годовой. Ответственный – отдел маркетинга.
3) Отчет по предоставляемым услугам: Доходность по услугам, Прибыль по услугам, Маржа по услугам, Маржа по новым услугам, Доход от новой услуги, Количество услуг на клиента, Частота потребления услуги, Уровень канибализации, Относительная цена по услугам, Эластичность цен. Частота расчета: ежемесячно – ежеквартально – полугодовой – годовой. Ответственный – отдел маркетинга.
4) Отчет по клиентам: Число новых клиентов, Доля новых клиентов, Прибыль по группам клиентов, Доходность групп клиентов, Маржа по группам клиентов, Общее количество клиентов, Совокупная ценность групп клиентов, Число лояльных клиентов, Доля лояльных клиентов, Число убывших клиентов, % удержания клиентов, % текучести клиентов, Длительность пользования услугой, Частота посещений, Количество жалоб, Доля рекламаций, Количество клиентов, приходящихся на различных жизненные циклы. Частота расчета: ежемесячно – ежеквартально – полугодовой – годовой. Ответственный – отделы маркетинга и сервиса.
5) Отчет по результатам исследования мнения клиентов: Доля удовлетворенных клиентов, Время очереди на предоставление услуги, Уровень удовлетворенности от новых услуг, Индекс потребительской удовлетворенности, Воспринимаемое качество, Любезность персонала. Частота расчета: ежеквартально – полугодовой – годовой. Ответственный – отдел маркетинга.
6) Отчет по продвижению: Доля клиентов по рекомендации, Количество пробных визитов, Среднее время на продажу, Число контактов на 1 завершенную сделку, Количество входящих/ исходящих звонков, Количество положительных звонков, % положительных звонков, Доля рекламного воздействия, Отклик по каналам продвижения, Доля оборота специальных акций, Эффективное количество объявлений, Эффективная частота, Эффективный охват, Объем продаж на 1 продавца, Затраты на охват 1000 человек по каналам продвижения, Количество посетителей сайта, Количество просмотров страниц сайта. Частота расчета: ежемесячно – ежеквартально – полугодовой – годовой. Ответственный – отделы маркетинга, рекламы, информационных технологий, продаж.
7) Отчет по персоналу «первой линии»: Количество жалоб на персонал, Затраты на развитие персонала, % удержания персонала, % текучести персонала, занятость в компании по предоставлению услуг, число инициатив, рейтинг персонала. Частота расчета: ежемесячно – ежеквартально – полугодовой – годовой. Ответственный – отделы фитнеса, управления персоналом.
8) Отчет о конкурентоспособности предложения компании: рейтинг компании в отрасли, индекс обслуживания, доля рынка, ценовая премия, стоимость бренда, уровень удовлетворенности дизайном, способность к инновациям, время разработки новой услуги, степень инновационности компании, уровень осведомленности, рейтинг размещения рекламы. Частота расчета: полугодовой – годовой. Ответственный – отделы маркетинга, консалтинговые компании.
Стоит обратить внимание, что предложенные маркетинговые показатели в отчетах перегруппированы. Это связано с особенностью расчетов и информационных потоков. Помимо предложенных автором отчетов может также возникать необходимость в подготовке специализированных отчетов, например, по результатам маркетинговых исследований, исследований деятельности конкурентов и др.
Для внедрения системы маркетинговых показателей необходимо заинтересованность со стороны руководителей компании, сочетание с имеющейся управленческой и финансовой отчетностью, обучение и информирование сотрудников, соблюдение установленных требований к ведению отчетности, передача опыта и знаний.
Результаты маркетинговой деятельности по каждому направлению с учетом данных о фактических результатах по сравнению с плановыми значениями и бенчмарками можно определить в виде следующих уровней:
• высокие результаты – фактические значения результатов маркетинговой деятельности за отчетный период превышают плановые более чем на 10%;
• хорошие результаты – отклонение фактических значений результатов маркетинговой деятельности от плановых значений за отчетный период составляют до 10%;
• обычные результаты – фактические значения результатов примерно равны плановым значениям показателей;
• низкие результаты – фактические значения результатов ниже плановых значений показателей.
По результатам анализа значений используемых показателей можно сделать следующие выводы:
• Используемые маркетинговые показатели в настоящее время необходимо пересмотреть, дополнить и выстроить согласно предложенной системы маркетинговых показателей.
• При повторной продаже услуг клуба предоставлять анкету для заполнения клиентами, что позволит получить необходимую информацию об услугах клуба, т.к. это позволит наилучшим образом формировать выборку клиентов.
• Сокращение времени очереди к оборудованию может быть достигнуто путем дополнительного контроля со стороны тренерского состава предоставления советов клиентам относительно тренировочного процесса.
• Изменение структуры продаж за счет увеличения доли в обороте услуг персонального тренинга и медицинских услуг. Это становится возможным за счет сокращения оттока клиентов прибыльных для компании групп (Группа 3 и Группа 4), удержания их и развития отношений с ними, а также снижения объема предоставляемых скидок.
• Сокращение общего объема маркетинговых затрат можно рекомендовать либо сократить затраты на стимулирование сбыта (ориентация на ценности услуги фитнеса), либо перенести их на другие периоды, когда наблюдается снижение объемов продаж.
• Формирование цены на услуги с учетом анализа потенциальной платежеспособности клиента, а также на основе предложения клиентам дополнительных ценностей услуг.
• Формирование маркетингового бюджета должно соотноситься с результатами маркетинговой деятельности и регулярно корректироваться, чтобы не допускать необоснованного превышения маркетинговых затрат. Решения о распределении ресурсов на маркетинговую деятельность необходимо принимать на основе значений показателей маркетинговой деятельности, а также маркетинговых целей и задач. |
обратная связь
