Кадровая служба Банка, выполняя основные задачи и функции, определяет направления работы с кадрами. Каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления тесно взаимосвязаны друг с другом, и успешная реализация стратегии развития персонала в целом зависит от работы по каждому направлению в отдельности.
Таблица 1. Основные направления работы с кадрами Банка
N Наименование
направления Цель
1. Учетно-организационная
работа Организация кадрового
делопроизводства и учета персонала
в соответствии с требованиями
нормативных и законодательных актов
2. Планирование и подбор
персонала Определение потребностей
подразделений Банка и своевременный
подбор специалистов, обладающих
необходимой квалификацией и
личностными качествами
3. Развитие персонала Организация обучения персонала,
профессионально владеющего
современными банковскими
технологиями
4. Система мотивации и
стимулирования Закрепление высококвалифицированных
специалистов, мотивация и
стимулирование сотрудников на
достижение высоких результатов
труда, повышение квалификации
5. Развитие корпоративной
культуры Развитие корпоративной культуры в
соответствии с требованиями
стратегии и философии Банка.
Создание единой команды,
организация эффективных
коммуникаций, внедрение этических
норм поведения
Решение данной проблемы также должно базироваться на установлении для банка приоритетных направлений работы с персоналом, среди которых можно выделить:
1) нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом;
2) проблемы оптимизации численности персонала;
3) основы решения задач мотивации и стимулирования труда персонала;
4) оценку труда работников банка;
5) организацию непрерывного профессионального обучения персонала банка;
6) проблемы формирования кадрового потенциала.
Для решения проблемы нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом целесообразно оценить глубину:
1) разработки нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность персонала банка: Кодекса (философии) банка, коллективного договора, правил внутреннего трудового распорядка, положений, регламентов;
2) разработки штатных расписаний;
3) разработки должностных инструкций персонала.
Решение проблемы оптимизации численности персонала банка должно определяться наличием и уровнем проработанности:
1) методики проведения анализа количественно-качественного состава персонала;
2) системы нормирования труда персонала;
3) методики планирования потребности банка в персонале;
4) моделей рабочих мест.
Проблема мотивации и стимулирования труда банковских служащих зависит от:
1) установленного в банке порядка оплаты труда персонала;
2) механизма регулирования оплаты труда персонала;
3) наличия нормативного акта, определяющего дифференцированное премирование работников банка.
Решение проблемы оценки труда работников банка должно определяться наличием и качеством:
1) методик оценки коллективного труда персонала подразделений и филиалов банка;
2) методики оценки индивидуального труда работников банка.
Проблема организации непрерывного обучения и повышения квалификации работников банка должна предусматривать наличие:
1) концепции подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала банка;
2) принципов и условий функционирования системы непрерывного профессионального обучения;
3) методики повышения квалификации персонала на основе интенсивных методов обучения.
Наконец, проблема формирования кадрового потенциала банков предполагает наличие:
1) методик отбора, подбора и найма персонала;
2) методики планирования служебной карьеры работников банка;
3) порядка формирования резерва кадров;
4) методики адаптации молодых и новых сотрудников банка.
На основании результатов исследования системы управления банка и методологической базы системы управления персоналом, может быть осуществлен синтез структуры системы управления персоналом. Решение данной проблемы должно включать:
1) построение дерева целей системы управления персоналом;
2) проведение диагностического анализа дерева целей;
3) построение концептуальной модели управления персоналом.
Процесс построения дерева целей подразумевает, прежде всего, формулировку целей, стоящих перед системой управления персоналом банка, осуществляемой на основе изучения долгосрочных планов (концепции) развития персонала банка и максимального учета требований нормативных и иных документов, регламентирующих деятельность персонала. Дерево целей систем управления персоналом филиалов банка должно строиться на основе единой (главной) цели, стоящей перед персоналом банка. При построении дерева целей должна быть обеспечена согласованность и непротиворечивость целей системы управления персоналом на основе последовательной декомпозиции главной цели банка в иерархию подцелей системы управления персоналом банка и систем его филиалов, а также определен перечень функций, реализация которых необходима для достижения главной цели персонала банка. Проведение диагностического анализа дерева целей системы управления персоналом банка должно предусматривать:
1) исследование функций и задач, решаемых системой управления персоналом;
2) формулировку проблем и выявление недостатков системы управления персоналом банка;
3) определение путей решения существующих проблем и выбора приоритетных направлений совершенствования системы управления персоналом;
4) предварительную оценку альтернативных вариантов совершенствования системы управления персоналом.
Решение проблемы исследования функций и задач, решаемой системой управления персоналом целесообразно осуществлять путем:
1) изучения существующих положений о подразделениях банка;
2) составления классификатора функций и задач, решаемых структурными подразделениями;
3) изучения сложившейся в банке системы организационно-функциональных взаимосвязей;
4) анализа информационного обеспечения процессов управления элементами организационной структуры банка.
Решение взаимосвязанных проблем по выявлению недостатков системы управления персоналом банка, определения приоритетных направлений совершенствования системы управления персоналом, а также оценку их альтернативных вариантов должно основываться на результатах определения соответствия существующей системы управления персоналом требованиям, предъявляемым к ней. Проблема построения концептуальной модели системы управления персоналом банка заключается в следующем:
1) определение основных элементов структуры системы управления персоналом, основ ее функционирования;
2) выявление степени рациональности распределения функций и задач управления персоналом по уровням управления в соответствии с принятой организационной структурой банка;
3) обеспечение персонала подразделений и филиалов банка организационными, организационно-распорядительными и нормативными документами;
4) учет социально-психологических аспектов управления персоналом банка.
Таким образом, на основании изучения предложенного варианта проведения диагностического исследования системы управления персоналом банка, можно заключить, что данная проблема является комплексной и рассмотрение лишь отдельных ее сторон не даст требуемого эффекта. По мнению ведущих отечественных специалистов по антикризисному управлению, а также консультантов по управленческому и кадровому консалтингу, проведение подобной работы в настоящие время в коммерческих банках как никогда актуально. Как показали события, особенно последовавшие после августа 1998 г., определенная часть руководящего состава банков оказалась недостаточно подготовлена к организационному управлению, в целом, и к эффективному финансовому менеджменту, в частности.
Достижение эффективности персонального менеджмента возможно лишь на долгосрочной основе при условии создания в банке действенной системы управления персоналом. К сожалению, данное положение в целом пока не характерно для российского банковского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые, прежде всего, и следует сокращать. В то же время профессионализм персонала вместе с грамотной системой управления человеческими ресурсами являются одними из решающих факторов конкурентоспособности банка, поэтому необходимо периодически проводить диагностику общей системы управления и выборочный анализ делового потенциала его работников.
Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Как показал опыт работы ведущих банков, наиболее эффективной является трехуровневая система управления персоналом, которая не только оправдывает себя, но и приносит ощутимые положительные результаты. Принципы и уровни управления персоналом банка представлены в таблице Приложения 5. Отметим, что практически все уровни направлены на решение проблем, связанных с рядовыми сотрудниками банков.
Рассматривая технологию управления персоналом, следует подчеркнуть особую роль руководства банка в выработке конкретной стратегии и принципов управления. В зарубежной литературе участие руководства банка в работе с персоналом называют «активным управлением». К технологии активного управления в условиях нашей страны можно отнести, прежде всего, желание и искусство руководителя банка управлять персоналом. Это очевидная истина, но, тем не менее, на практике часто приходится встречать руководителей, тратящих много сил на выдачу различных распоряжений, указаний, прием посетителей и подчиненных, подписание писем, проведение заседаний, однако не умеющих выделить главное звено в управлении и не умеющих довести принятые решения до исполнения.
|
обратная связь
