Программа реализации плана финансового оздоровления предприятия - документ, в котором фиксируются комплекс мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия, сроки их выполнения и затраты по ним, а также исполнители мероприятии. В условиях динамичного изменения внешней и внутренней финансовой среды значительная часть российских предприятий сегодня находится в кризисном состоянии. Согласно данным Федеральной службы государственной статистики доля убыточных предприятий и организаций в 2008 году в среднем по отраслям экономики составила около 26% . При том, что в целом российская экономика показывает одни из наиболее высоких темпов роста в мире, на современном этапе функционирования отечественных предприятий все более востребованным становится стратегическое видение путей их развития, обеспечивающих стабильный экономический рост в долгосрочной перспективе.
Стратегию следует рассматривать как согласованную совокупность решений, целью применения которых является занятие наиболее выгодной позиции предприятия до начала взаимодействия во внешней и внутренней среде . Это связано с тем, что, во-первых, для внешней среды характерна некая неопределенность, поэтому функционирование предприятия связано с риском, а во-вторых, признаки кризисного состояния предприятия не всегда проявляются на начальной стадии разрушения его экономической системы и могут быть своевременно и без потерь устранены в ходе оздоровительных мероприятий. Именно поэтому элементы финансового оздоровления следует учитывать на стадии разработки финансовой стратегии, до выявления необходимости проведения комплексных оздоровительных мероприятий в финансовой деятельности предприятия в целях предотвращения нарушения ее системного качества.
В настоящее время в нашей стране понятие «финансовое оздоровление» чаще всего употребляется в числе процедур, сопровождающих процесс признания банкротом в соответствии с Федеральным законом от 26.10.2002 № 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)». При этом финансовое «оздоровление» предприятия предполагает достижение одного из следующих результатов :
- достижение кризисным предприятием мирового соглашения с его кредиторами о реструктуризации задолженности с постепенным ее погашением по истечении срока, выделенного на финансовое оздоровление предприятия (до 18 мес. с учетом режима внешнего управления);
- погашение просроченной задолженности предприятия-банкрота непосредственно в пределах определенных договором сроков.
Финансовое оздоровление на различных кризисных предприятиях может осуществляться разными темпами и включать комплекс различных мероприятий в зависимости от степени разрушения их финансовой системы, обусловленной проявившими себя признаками кризисного состояния предприятия (рис. 8).
Степень разрушения
финансовой системы
предприятия Локальное
повреждение Частичное
разрушение Органическое
разрушение
Признаки кризисного
состояния Невыполнение
текущих задач 1. Ухудшение
показателей
финансово-
хозяйственной
деятельности.
2. Утрата одной из
функций финансовой
системы
предприятия Утрата предприятием
всех функций
финансовой системы
Причины кризисного
состояния Отсутствие эффективной стратегии финансового
оздоровления
Негативное
влияние
внешних
факторов Воздействие
внутренних
факторов
и неспособность
преодолевать
негативные
последствия
внешних Совокупное влияние
негативных внешних
и внутренних
факторов
Последствия
мероприятий
по финансовому
оздоровлению
предприятия Восстановление
финансовой
системы
в прежних
параметрах Восстановление функций финансовой
системы и обновление деятельности
предприятия на качественно новой
основе или ликвидация предприятия
как несостоятельного
Рис. 8. Признаки, причины и последствия кризисного состояния предприятий в зависимости от степени разрушения их системного качества
Согласно методологическому подходу М. Портера, который обосновал стратегии развития хозяйствующих субъектов, базирующиеся на определении и создании конкурентных преимуществ, в основу разработки стратегии может быть положен определенный фактор, выделенный как стратегический ориентир. В соответствии с данным подходом стратегия финансового оздоровления предприятия как составляющая общей финансовой стратегии может быть построена по принципу выбора доминирующего фактора, установленного в результате анализа финансового положения предприятия и на основе SWOT-анализа. Потенциал SWOT-анализа позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия, а также позитивное или негативное влияние отдельных внешних факторов на условия ее осуществления в предстоящем периоде.
Парадигма стратегического управления финансовой деятельностью исходит из установления перспективных целей развития финансовых отношений и раскрытия объективных и устойчивых взаимосвязей между указанными целями и существующими средствами их достижения.
Система стратегических целей должна обеспечивать: выбор наиболее эффективных направлений финансового «оздоровления»; формирование достаточного объема финансовых ресурсов и оптимизации их состава; приемлемость уровня финансовых рисков в процессе осуществления оздоровительных мероприятий, направленных на восстановление способности решения текущих задач и всех функций финансовой системы предприятия.
Процесс финансового «оздоровления» кризисного предприятия, следует контролировать путем периодического мониторинга финансового состояния предприятия с помощью следующих показателей:
- коэффициент концентрации собственного капитала, который характеризует долю собственных средств предприятия в общей сумме средств, авансированных в его деятельность. Чем выше значение этого коэффициента, тем более стабильно и независимо предприятие;
- коэффициент финансовой независимости капитализированных источников, характеризующий структуру долгосрочных источников финансирования. По поводу оптимального значения этого показателя существуют разные, порой противоположные точки зрения. Наиболее распространено мнение, что доля собственного капитала в общей сумме долгосрочных источников финансирования не должна быть ниже 60%;
- коэффициент обеспеченности процентов к уплате, представляющий собой отношение прибыли до вычета процентов и налогов к сумме процентов, подлежащих уплате. Значение этого коэффициента должно быть больше 1, в противном случае предприятие не сможет в полном объеме рассчитаться с внешними инвесторами по текущим обязательствам;
- величина собственных оборотных средств, которая определяется как разница между источниками собственных средств и стоимостью внеоборотных активов. Положительное значение данного показателя свидетельствует о мобильности собственного капитала;
- в соответствии с Федеральным законом от 26.10.2002 N 127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» коэффициент текущей платежеспособности должен равняться или быть менее трех;
- величина собственных оборотных средств, которая определяется как разница между источниками собственных средств и стоимостью внеоборотных активов, рекомендуется не менее 0,1, что свидетельствует о мобильности собственного капитала;
- коэффициент текущей ликвидности рекомендуется равным 1,4 - 1,7;
- коэффициент текущей ликвидности, представляющий собой отношение оборотных активов к величине краткосрочных обязательств предприятия. Значение этого коэффициента не должно быть ниже 2;
- коэффициент абсолютной ликвидности, рассчитываемый как отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к величине краткосрочных обязательств предприятия. Допустимое значение этого коэффициента находится в рамках от 0,05 до 0,1 . Комплекс индикаторов, применяемых для контроля реализации стратегии финансового оздоровления кризисного предприятия, может быть дополнен другими показателями, характеризующими финансовое состояние предприятия. В работах, посвященных проблемам оценки уровня финансовой устойчивости и управления финансовыми ресурсами, справедливо отмечается недостаточная обоснованность традиционных методик, отсутствие комплексного и стратегического подходов к анализу финансовой стабильности предприятия, а также необходимость доработки действующих методик прогнозирования вероятности банкротства предприятия . Следует особо выделить стратегический подход к анализу финансовой деятельности, на базе которого разработаны методики, позволяющие создать информационную базу стратегического менеджмента предприятия, соответствующую современным условиям рыночной экономики и принимать наиболее эффективные управленческие решения. Так, С. Крылов обосновывает возможность комплексного исследования стратегических аспектов хозяйственной деятельности предприятия с использованием сбалансированной системы показателей. Как инструмент реализации стратегии сбалансированная система показателей деятельности предприятия рассматривается в публикациях Е. Герасимова. А. Черникова, А. Дручинин, А. Проселкова предлагают систему показателей в качестве индикаторов достижения стратегических целей предприятия.
Следует добавить, что проблема набора соответствующих показателей должна решаться финансовыми менеджерами на каждом предприятии индивидуально с учетом его особенностей. Кроме того, система применяемых для этих целей индикаторов непременно должна включать показатели, характеризующие эффективность использования имущества и капитала предприятия (например, рентабельность совокупных и оборотных активов, фондоотдача, рентабельность собственного капитала и инвестиций), поскольку активная стратегическая позиция предприятия, направленная на рост его платежеспособности и ликвидности баланса, нередко приводит к неоправданному накоплению денежных средств и запасов и снижению эффективности предприятия.
В целом, для повышения эффективности процесса финансового оздоровления предприятия, на взгляд автора, целесообразно выделять две группы инструментов (рис. 9).
┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Инструменты финансового оздоровления кризисного предприятия │
└──────────────────┬────────────────────────────────────┬───────────────┘
│/ │/
┌──────────────────┴───────────────────┐ ┌──────────────┴───────────────┐
│ В зависимости от способа воздействия │ │ В зависимости от характера │
│ на финансовую систему предприятия │ │ оздоровительных мероприятий │
└────────┬─────────────┬───────────────┘ └──┬────────────────┬──────────┘
│/ │ │/ │
┌────────┴────────┐ │ ┌───────────────┴────┐ │
│ Внешние │ │ │ Организационные │ │
├─────────────────┘ │ ├────────────────────┘ │/
│ ┌───────────────┐ │ │ ┌──────────────────┐ ┌────────┴──────────┐
│ │государственное│ │ │ │инструменты, │ │ Методические │
│ │регулирование │ │ ├>│связанные │ ├───────────────────┘
├>│финансовой │ │ │ │с реорганизацией │ │ ┌─────────────────┐
│ │деятельности │ │ │ │предприятия │ │ │инструменты, │
│ └───────────────┘ │ │ └──────────────────┘ │ │обеспечивающие │
│ ┌───────────────┐ │ │ ┌──────────────────┐ │ │прирост │
├>│страхование │ │ │ │инструменты, │ ├>│собственного │
│ │рисков │ │ │ │связанные │ │ │капитала │
│ └───────────────┘ │ └>│с реорганизацией │ │ │и сокращение │
│ ┌───────────────┐ │ │процесса │ │ │его оттока │
├>│кредитование │ │ │управления │ │ └─────────────────┘
│ └───────────────┘ │/ └──────────────────┘ │ ┌─────────────────┐
│ ┌───────────────┐ ┌──┴─────────────────┐ │ │инструменты, │
├>│аудит │ │ Внутренние │ │ │направленные │
│ └───────────────┘ └────────────────────┤ │ │на рост │
│ ┌───────────────┐ ┌──────────────────┐ │ ├>│положительного │
│ │залоговые │ │инструменты, │ │ │ │денежного потока │
├>│операции │ │направленные │ │ │ │и снижение объема│
│ │и ипотека │ │на повышение │<┤ │ │отрицательного │
│ └───────────────┘ │выручки и прочих │ │ │ └─────────────────┘
│ ┌───────────────┐ │поступлений │ │ │ ┌─────────────────┐
├>│коммерческая │ └──────────────────┘ │ │ │инструменты, │
│ │концессия │ ┌──────────────────┐ │ │ │обеспечивающие │
│ └───────────────┘ │инструменты, │ │ │ │рост выручки │
│ ┌───────────────┐ │направленные │ │ ├>│и ускорение │
└>│финансовая │ │на повышение │ │ │ │оборачиваемости │
│аренда │ │эффективности │<┤ │ │запасов и средств│
└───────────────┘ │управления │ │ │ │в расчетах │
│и организации │ │ │ └─────────────────┘
│деятельности │ │ │ ┌─────────────────┐
└──────────────────┘ │ │ │инструменты, │
┌──────────────────┐ │ │ │обеспечивающие │
│инструменты, │ │ │ │увеличение объема│
│направленные │ │ └>│основных средств │
│на снижение │<┘ │и повышение │
│себестоимости │ │их эффективности │
│продукции │ └─────────────────┘
└──────────────────┘
Рис. 9. Классификация инструментов финансового «оздоровления» кризисного предприятия
1. В зависимости от способа воздействия на финансовую систему кризисного предприятия следует различать внешние и внутренние инструменты финансового оздоровления.
Внешние инструменты представляют собой систему приемов и способов повышения финансовой стабильности предприятия за счет оптимизации влияния факторов внешней финансовой среды и широкого использования ее возможностей в финансовой деятельности предприятия.
Внутренние инструменты финансового оздоровления направлены на осуществление этого процесса за счет оптимизации влияния внутренних факторов развития финансовой системы кризисного предприятия, выявления скрытых возможностей и резервов .
2. В зависимости от характера проводимых на предприятии оздоровительных мероприятий инструменты финансового оздоровления целесообразно классифицировать на методические и организационные.
Методические инструменты финансового оздоровления представляют собой различные приемы и способы воздействия на финансовую систему кризисного предприятия с целью восстановления ее функций и ликвидации признаков кризисного состояния.
Организационные инструменты финансового оздоровления - это совокупность действий, направленных на повышение эффективности процесса управления и улучшение организационной структуры кризисного предприятия с целью осуществления его финансового оздоровления. Организационные инструменты целесообразно классифицировать на инструменты, связанные с реорганизацией предприятия, и инструменты, связанные с реорганизацией процесса управления.
Предлагаемый комплекс инструментов призван обеспечить не только процесс финансового оздоровления российских предприятий, но и повышение эффективности их деятельности. |
обратная связь
