Основная цель отдела маркетинга заключается в продаже продукции и услуг турфирмы. В этой связи, маркетологи работают в тесном сотрудничестве с административной службой и конференц-менеджерами. На раннем этапе, маркетологи исследуют рынок и определяют тот его сегмент, на который они будут ориентироваться. Затем они изучают работу своих конкурентов, определяя их сильные и слабые стороны. О всех потребностях гостей административная служба помимо уведомления того подразделения, которое способно удовлетворить эту потребность ставит в известность и отдел маркетинга.
Как часть маркетинговой политики является почтовая рассылка ранее пользовавшимися услугами туристов поздравительных открыток с различными праздниками: Новым годом, 8 марта, Рождеством, Пасхой. Реклама, бюджет которой определяется владельцем комплекса, появляется в газетах и журналах, именно которые читают потенциальные клиенты турфирмы. Это газеты “Moscow Times”, “ Moscow Tribune”, журнал “Passport to the New World” и другие. Иногда на волнах радиостанции “Радио 7“ можно услышать рекламный ролик комплекса.
При построении кадровой стратегии на предприятии использован ситуационный подход. Кадровая стратегия ООО «Хиттрэвел» ориентирована на внутренний рынок и является стратегией взаимных обязательств. В ходе реализации данной стратегии контролю подвергается конечный результат.
Кадровая программа предприятия реализуется по следующим направлениям: планирование потребности в персонале, формирование кадрового потенциала, организация адаптации, оценка персонала, его развитие, мотивация.
Кроме планирования численности персонала в ООО «Хиттрэвел» осуществляют планирование расходов на содержание, планирование развития персонала, планирование систем и форм мотивации труда, планирование производительности труда, план замещения должностей.
Задачи, связанные с персоналом решаются на высшем уровне организации. Особая роль в решении задач по управлению персоналом возлагается на менеджера по персоналу.
При принятии управленческих решений менеджеры стремятся учитывать потребности персонала, хотя все – таки большее внимание уделяется конечным результатам деятельности. Руководство ООО «ХитТрэвел» в управлении персоналом в большей степени уделяет внимание потребностям цикла продаж. Но в связи с тем, что человеческий фактор играет важную роль в деятельности организации, внимание к людям в управлении организацией приобретает большие масштабы.
В ООО «ХитТрэвел» используется стратегия расширения сферы деятельности и доли рынка. В связи с этим кадровая политика предприятия ориентирована на развитие персонала и привлечения дополнительно высококвалифицированных работников.
Деятельность предприятия напрямую зависит от правильного решения кадровых вопросов, поэтому, главная задача кадровой политики ООО «ХитТрэвел» – удовлетворение потребности в персонале в заданном количестве и необходимого качества.
При необходимости набор персонала производится на предприятии за счет внешних источников и внутреннего перемещения работников. Основными критериями отбора являются: опыт, образование, деловые качества, профессионализм, соответствие кандидата требованиям должности. Отбор кадров осуществляет генеральный директор и руководитель структурного подразделения, в которое осуществляется набор персонала. С кандидатом, успешно прошедшим отбор, заключают трудовой договор с участием юриста предприятия.
Процесс профессиональной и социальной адаптации осуществляет непосредственный руководитель структурного подразделения.
Оценка работников производится в форме аттестации. Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия, в состав которой входит генеральный директор, исполнительный директор, руководитель подразделения, в котором проводится аттестация. На основании результатов оценки и по мере необходимости на предприятии осуществляется обучение, повышение квалификации и переподготовка персонала с участием руководителей и представителей учебных заведений и предприятий, а также собственных специалистов. Документационное обеспечение кадровой работы осуществляет секретарь – референт. Таким образом, кадровая работа на предприятии осуществляется по всем направлениям и в достаточном объеме. Но в тоже время необходимо отметить следующие недостатки в организации управления персоналом: отсутствие целостной системы управления персоналом, распределение кадровых вопросов между руководителями и работниками предприятия, недостаточная согласованность отдельных должностных лиц в решении кадровых вопросов, отсутствие службы управления персоналом и профессионального специалиста и кадровым вопросам и специалиста.
Основной целью материальной мотивации является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности предприятия. Управление стимулированием труда в ООО «Хиттрэвел» включает в себя выбор форм и систем заработной платы, построение системы заработной платы и системы дополнительного стимулирования трудовой активности, индивидуализацию условий материального стимулирования, планирование средств на стимулирование труда, обеспечение условий для реализации политики социальной мотивации. Так, для продавцов установлена сдельно-премиальная заработная плата, то есть, наряду с тарифным окладом или прямым сдельным заработком, работникам выплачиваются премии за отдельные достижения в работе. При этом сдельно-премиальная система оплаты труда может подразделяться на коллективную и индивидуальную. В ООО «ХитТрэвел» используются индивидуальные ставки в зависимости от категории.
Построение системы дополнительного стимулирования трудовой активности работников призвано усилить мотивацию персонала и направлено на стимулирование роста оборота, повышение уровня обслуживания покупателей, роста производительности труда.
В целях создания системы социальных гарантий, усиления социальной поддержки уровня жизни работников, а также повышения заинтересованности работников в результатах труда, работникам ООО «ХитТрэвел» в соответствии с Коллективным договором предоставляются дополнительные льготы и выплаты сверх предусмотренных Трудовым Кодексом РФ:
• Предоставляются дополнительные оплачиваемые отпуска;
• Все работники обеспечиваются бесплатным медицинским обслуживанием, возможностью лечения в специализированных медицинских учреждениях по медицинским показаниям по договорам обязательного и добровольного медицинского страхования;
• За счет средств предприятия, в случаях, предусмотренных законодательством, производятся обязательные медицинские осмотры работников в медицинских учреждениях;
• Работники по медицинским показаниям обеспечиваются санаторно-курортным и реабилитационным лечением по путевкам, приобретенным согласно договорам добровольного медицинского страхования, а также путевками на отдых - за счет средств предприятия. Работники предприятия имеют право на получение путевок (туристических, на отдых, на санаторно-курортное или реабилитационное лечение) для себя и членов семьи один раз в год. Так в 2007 году путевки получили 2 человека.
Дети работников также обеспечиваются путевками (туристическими, на отдых, на санаторно-курортное или реабилитационное лечение).
Определен порядок оказания работникам материальной помощи, выплат пособий и предоставления ссуд.
Проводится культурно-воспитательная и спортивно-массовая работа, обеспечивается финансирование спортивных и культурно-массовых мероприятий, приобретение спортивного и культурного инвентаря.
С целью закрепления кадров, обеспечения их социальной защищенности при выходе на пенсию предприятие производит отчисления пенсионных взносов в государственный пенсионный фонд на государственное пенсионное обеспечение работников.
В качестве поощрения отдельных работников за образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, добросовестный труд, новаторство и за другие достижения в работе в ООО «ХитТрэвел» используются следующие виды поощрения.
За большой личный вклад в результаты хозяйственной деятельности и добросовестный труд работнику предприятия объявляется благодарность с вручением премии в размере 40 -х МРОТ.
Для всестороннего анализа управления персоналом предприятия "ХитТрэвел" необходимо изучить профессиональный состав и образовательный уровень кадров предприятия.
Таблица 2
Укомплектованность штатов "ХитТрэвел" (2007 г.)
№ Наименование должности Квалификац. уровень Количество штатных единиц
Штатных занятых
1 2 3 4 5
2 Главный бухгалтер Бухгалтер 1 1
3 Начальник коммерческого отдела Экономист 1 1
4 Главный менеджер Менеджер 1 1
5 Менеджер Менеджер 8 8
6 Маркетолог Маркетолог 6 6
Расстановка кадров управления "ХитТрэвел" включает:
- назначение на должность,
- назначение на более высокую и более ответственную должность,
- смещение с должности, в том числе перевод на нижеоплачиваемую должность,
- перемещение на другую должность по горизонтали, перемещение в другую сферу деятельности.
В целях улучшения подбора, расстановки и воспитания кадров, повышение их деловой квалификации, качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработанной платы с результатами труда предприятия "ХитТрэвел" проводится аттестация руководящих работников и специалистов.
Аттестации в "ХитТрэвел" проводятся в установленные сроки в соответствии с графиками, утвержденными руководителями предприятия. Аттестации в "ХитТрэвел" не подлежат руководящие работники, которых назначают и освобождают от должностей вышестоящие органы. Не включаются в очередную аттестацию лица, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период работы по назначению после окончания учебных заведений. Молодые специалисты, окончившие высшее учебное заведение, после трех лет работы по месту распределения проходят специальную аттестацию. По результатам аттестации, им вручается квалификационный аттестат.
Классификация управленческих кадров проводится по различным признакам. В зависимости от профессиональной роли в процессе управления, в частности, в принятии и реализации решений, все работники управления подразделяются на категории руководителей, специалистов и технических исполнителей.
Особенностью труда работников "ХитТрэвел" является их постоянное общение с людьми. Контакты с покупателями в процессе обслуживания, управления трудовым коллективом, группами людей, требуют от руководителя глубоких знаний психологии человеческих отношений.
Большую роль в создании хорошего психологического климата в коллективе "ХитТрэвел" играет высокий авторитет руководителя, который является образцом для подчиненных как по деловым, так и по личным качествам: психологическим, эстетическим, этическим.
Специалисты, нанимаемые на работу в "ХитТрэвел", должны соответствовать следующим профессиональным требованиям: они должны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяются три таких уровня:
- Необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения функциональных задач;
- Желательные знания, навыки и уровень компетенции для работы и принятия необходимых и своевременных решений по реализации стратегии предприятия;
- Возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пределы текущих локальных интересов предприятия и связанных с перспективами экономического, социального развития и т.д.
Для подбора персонала "ХитТрэвел" используются различные пути:
- Выдвижение из числа штатных сотрудников предприятия;
- Объявление конкурса на замещение вакантных мест;
- Привлечение специалистов из конкурирующих фирм;
- Использование услуг рекрутинговых агентств и консультационных компаний по найму;
- Приглашение выпускников – специалистов высших учебных заведений;
- Заключение договоров с высшими учебными заведениями по подготовке студентов специально для данного предприятия.
Важным элементом отбора специалистов "ХитТрэвел" является использование различных видов собеседований:
- Личное;
- Групповое;
- Ролевые игры;
- Психологические тесты на выявление способностей;
- Проверка профессиональных знаний и др.
Постоянное обучение персонала "ХитТрэвел" является обязательным условием эффективной работы предприятия. Для обучения персонала применяются различные формы и методы обучения:
- Обучение приемам и методам непосредственно на предприятии с привлечением собственных или приглашенных инструкторов и преподавателей.
- Стажировка по договоренности на других предприятиях (отечественных и зарубежных), где имеется высокий уровень постановки работы в области туристического бизнеса.
- Повышение квалификации на специальных курсах и семинарах, проводимых лицензированными организациями.
- Профессиональная переподготовка по специальности в школах бизнеса.
- Получение высшего (в том числе второго) или среднего специального образования в вузах и колледжах.
Менеджеры и специалисты "ХитТрэвел" должны быть представлены по пяти различным уровням:
- Стратегический уровень управления;
- Средний уровень управления;
- Оперативно-исполнительский;
- Технический;
- Вспомогательный.
Высший стратегический уровень управления представляют:
Главный менеджер (коммерческий директор). Под его руководством работают все линейные и штабные должностные лица, выполняющие сбытовые и финансовые функции на предприятии; в его функции входит координация всех видов маркетинговой деятельности применительно к отдельной услуге:
- Разработка плана маркетинга по товару (целевой рынок, позиционирование, комплекс маркетинга);
- Разработка прогноза спроса и плана продажи клиентам товара на ближайшую перспективу;
- Контакты с рекламными агентами с цель разработки рекламной компании, контроля ее выполнения и оценки эффективности;
- Оказание помощи сбытовому персоналу предприятия в продвижении товара на рынок;
- Постоянный сбор и анализ информации по товарам, потребителям, клиентам с целью поиска новых возможностей и ожидаемых проблем;
- Выдвижение обоснованных предложений по совершенствованию товара (ассортимента услуг) в соответствии с изменениями рыночного спроса и действиями конкурентов;
Начальник коммерческого отдела. Функциональный высший уровень управления. Осуществляет непосредственное руководство работой финансового подразделения на предприятия.
Средний уровень управления "ХитТрэвел" осуществляют:
1) менеджер по рынку;
2) менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения;
3) менеджер по работе с потребителями, клиентами;
Функциональные обязанности перечисленных выше менеджеров среднего звена совпадают с обязанностями главного менеджера
Оперативно-исполнительский уровень представляют:
- торговый агент, представитель;
- ассистент менеджера.
Выделим общие тенденции, характерные для "ХитТрэвел" и наблюдавшиеся в рассматриваемом периоде в структуре высвобождаемой рабочей силы.
1.Половой состав высвобождаемых работников.
Особенностью туристического бизнеса является большая доля рабочих (в среднем 77,1%), среди которых преобладают женщины. Данная ситуация обусловлена характером работ в системе обслуживания. Таким образом, женщины занимают ведущее место в общем составе высвобождаемых работников. В кадровых службах исследуемых предприятий не рассматривается динамика полового состава увольняемых работников, но по наблюдениям специалистов кадровых служб доля женщин составляет примерно 70% общего числа, доля мужчин соответственно 30%.
Общее количество уволенных за год по категориям работников и основные причины увольнения в 2007 г.
Таблица 3
Характеристика движения кадров по категориям работников "ХитТрэвел"
(в 2007 г.)
Показатели всего Руководители Специалисты Служащие
1 2 3 4 5
Принято 14 - 5 8
Уволено 8 - 2 4
по собственному желанию, в т.ч. 6 - 2 3
из-за неудовлетворенности заработной платой 5 - 2 3
За нарушение трудовой дисциплины 3 - - 1
по сокращению штатов - - - -
Среднесписочная численность за год 56 9 12 20
Исходя из данных табл.3 можно сделать вывод, что большая часть увольнений происходит по собственному желанию - 85,1%, при этом основной причиной увольнения по собственному желанию явилась неудовлетворенность заработной платой - 64,6% общего числа.
Кроме того, 4,3% увольнений произошло вследствие нарушений трудовой дисциплины; 4,4% общего количество уволенных было высвобождено по сокращению штатов.
Текучесть кадров в целом по турфирме составляет 71,2%, количество принятых превысило количество уволенных на 6 человек. Далее рассмотрим соотношение работников всех категорий. Из общего количества уволенных доля специалистов составляет - 5,8%, служащих - 6,7%, Приблизительно то же соотношение сохраняется при анализе соотношения уволенных по собственному желанию, из-за неудовлетворенности заработной платой, за нарушение трудовой дисциплины, по сокращению штатов.
Для эффективной работы "ХитТрэвел" в будущем руководителем турфирмы должна быть предусмотрена мотивация персонала.
Мотивация подразумевает воздействие на взгляды подчиненных относительно своей работы, действий начальства, политики предприятия в целом таким образом, чтобы они неустанно работали на достижение целей компании. Мотивация сотрудников "ХитТрэвел" должна осуществляться с использованием как материальных, так и нематериальных стимулов, с помощью которых поддерживаются определенные символы положения работников, а также оцениваются их услуги.
Материальное стимулирование, используемые на "ХитТрэвел" включает:
- установление заработной платы не ниже уровня сотрудников других предприятий туристического комплекса РФ;
- установление приемлемой заработной платы по сравнению с заработной платой сотрудников фирм-сотрудников;
- выплата материальных поощрений за качество и сроки выполнения работ.
Нематериальные стимулы:
- участие работников службы в выработке решений, касающихся их непосредственной деятельности;
- поручение выполнения разнообразных заданий с целью повышения интереса работников;
- периодическая оценка уровня выполнения служебных обязанностей каждого сотрудника;
- сочетание индивидуальных целей работников с общими целями предприятия.
Современный уровень развития бизнеса в России безусловно характеризуется обострением конкурентной борьбы, выходом ее на новый качественный уровень, когда наряду с традиционными для России формами: протекционизмом, открытой борьбой, лоббизмом и проч., все большую роль приобретает качество персонала компании, как фактор конкурентной борьбы, который позволяет побеждать тогда, когда остальные способы не работают. При прочих равных условиях выигрывает тот, кто обладает более мощным потенциалом сотрудников.
Именно поэтому наиболее дальновидные собственники вкладывают немалые средства в развитие профессионального потенциала своих сотрудников. Однако прежде чем развивать сотрудника, необходимо понять – на каком уровне он находится в текущий момент своей деятельности и спрогнозировать возможную перспективу его развития завтра.
Именно эти цели преследуют оценочные процедуры, основной из которых является аттестация – один из важнейших компонентов системы управления персоналом. В настоящее время его функции явно выходят за пределы оценки конкретного сотрудника. Более, чем показательным в этом смысле примером является масштабный проект реформы управления персоналом (и, в конечном итоге, повышения общей эффективности предприятия), осуществленный в ООО «ХитТрэвел» группой высококвалифицированных консультантов.
Аттестация, как процедура оценки персонала возникла на предприятии в 2005г. Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и др.).
Каждый параметр оценивался по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводил непосредственный руководитель сотрудника, он был обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии. (См. рис. 2.3)
Рис. 2 Схема проведения аттестации на предприятии «ХитТрэвел» 2005г.
Естественно, что в условиях интенсивной деятельности, аттестационная комиссия (в которую входили директор и руководители подразделений), не могла обсуждать результаты аттестации непосредственно с каждым сотрудником. Членам комиссии раздавались уже обработанные бланки аттестации сотрудников, которые они просматривали и подписывали.
Если возникали споры и конфликты – они рассматривались на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным достоинством аттестации была ее увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Аттестация проводилась два раза в год – в январе и июле.
Вместе с рядом преимуществ данная аттестация содержала и существенные недостатки:
• Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии, не всегда достаточно знали всех сотрудников и, в основном, опирались на мнение руководителя подразделения.
• Небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации
• Различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями. Например, «самостоятельность в работе» каждый руководитель понимал далеко не однозначно. Бывали случаи, когда сотрудник, обладающий высокой самостоятельностью в решении задач, собственным видением методов работы, попадал в разряд недисциплинированных сотрудников, только потому, что в критических ситуациях действовал самостоятельно, а не по указке руководителей.
• Сложность для руководителей в оценке некоторых критериев. Например, у многих вызывала затруднение оценка таких качеств как креативность, гибкость ума и тому подобное. Иногда даже такой критерий как «результаты деятельности за аттестационный период» вызывал сложности.
• Трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников.
• Низкая информативность аттестации. По сути, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении.
В силу этих причин, назрела необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала.
Уже при подготовке очередной летней аттестации 2007 года, были внедрены следующие изменения:
• новые оценочные бланки;
• введен второй аттестационный критерий – оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).
Такой подход давал возможность понять – в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку;
• введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными. (См. рис. 3)
Рис. 3 Схема проведения аттестации на предприятии «ХитТрэвел» 2007 г.
• были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.
• внесены такие критерии как:
– Общая удовлетворенность сотрудником
– Готовность сотрудника к работе - в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами
– Отношение к работе и т. п.
Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.
• для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен «Рейтинг сотрудника в подразделении» (оценку выставлял только руководитель подразделения).
Руководителю подразделения предлагалось ранжировать всех сотрудников подразделения по заданному критерию. Общий балл вычислялся по формуле учитывающей оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев. Обнаружились интересные случаи, когда итоговая оценка, входила в противоречие с рассчитанным рейтингом сотрудника в подразделении. Это заметно на примере «Отдела обслуживания» (См. табл. 4).
Таблица 4
Результаты аттестации на предприятии «ХитТрэвел» (Отдел обслуживания)
№ п.п. Фамилия и инициалы Итоговый бал Рейтинг по оценке руководства Расчетный рейтинг (средний)
1 Иванова А.Н. 4,3 1 3
2 Петрова О.Л. 4,5 3 2
3 Сидорова К.И. 4,8 2 1
4 Зозуля Р.О. 3,5 5 4
5 Килаева Р.П. 3,2 4 5
Из таблицы 4 видно, что далеко не всегда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя. Это означало, что руководители не слишком объективно подходят к оценке сотрудников. Особенно сложным было положение дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений.
Проведя аттестацию по новой схеме, ООО «ХитТрэвел» получил значительный объем материала, который требовал своего осмысления.
1. Значительный объем полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.
2. Получен большой объем дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел на предприятии, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и т.п.
Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация невостребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы.
3. На предприятии «ХитТрэвел» научились измерять ОТНОШЕНИЯ, но вопрос оценки знаний и навыков, по-прежнему оставался открытым. Сложность заключалась в том, что КАЧЕСТВЕННЫЕ оценки и рейтинги, не позволяли корректно сравнивать сотрудников между собой и, главное, не позволяли оценивать потенциальные возможности дальнейшего использования сотрудника».
Выработался список проблем, над решением которых надо было работать дальше:
1. Объективизации оценки знаний, навыков, умений сотрудников
2. Большей объективизации системы ОТНОШЕНИЙ сотрудника. На предприятии «ХитТрэвел» использовали две составляющие: отношения сотрудника к себе, отношения в системе руководитель – сотрудник. Оставалась последняя составляющая: система сотрудник – коллеги.
3. Необходимо разделить профессиональную и человеческую составляющие в оценке сотрудника (он может быть очень хорошим человеком, но не слишком хорошим профессионалом)
4. На основе аттестации необходимо получить возможность планирования карьерного или профессионального роста сотрудника, возможных направлений его дальнейшего использования.
Технология аттестации в свете полученной аналитической информации должна была отвечать следующим параметрам:
1. Объективно оценивала профессиональные знания, навыки, умения сотрудников
2. Позволяла разделить профессиональные качества и общечеловеческие
3. Позволяла планировать:
3.1. карьерный и профессиональный рост сотрудника
3.2. обучение сотрудника
3.3. цели сотрудника на аттестационный период
4. Гибко и прозрачно увязывать результаты, денежные доходы и бонусы
Вырисовывалась новая схема проведения аттестации (См. рис. 4)
Рис. 4 «Новая» схема проведения аттестации на предприятии «ХитТрэвел»
Общая оценка сотрудника, включающая оценку руководителем и самооценку сотрудника
Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:
1. Выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности)
2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития
3. Качество выполняемой работы, отношение к работе
4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства
5. Работоспособность
6. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу.
7. Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста
8. Потенциальные возможности продвижения по службе
9. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями
10. Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы турфирмы на первое место, честность
11. Общая удовлетворенность сотрудником
Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также дать пояснения по критериям с низким баллом или рейтингом.
Аналогичный бланк заполняет сотрудник на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который изменен на: «Степень Вашей удовлетворенности работой на предприятии».
Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:
Ор – оценка руководителя
Ос – оценка сотрудника
Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.
Кр – коэффициент рассогласования
При анализе результатов можно наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций руководителя и сотрудника.
(Ор1 – Ос1) + (Ор2 – Ос2) +…+ (Ор11 – Ос11) = Кр (2.1)
Была выявлена прямая связь между величиной Кр и рейтингом сотрудника. Чем выше Кр, тем, как правило, был ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, «горячую» стадию).
Возможность сотрудника указать в бланке свое мнение и оценку деятельности совей, руководителя, коллег позволяли судить о проблемах и настроениях данного сотрудника. Так примерно 15% сотрудников, отмечали нежелание продолжать профессиональное образование, 45% сотрудников, из числа тех, кто хотел продолжать свое развитие, не смогли пояснить, каких именно знаний им не хватает.
Именно это и подтолкнуло ООО «ХитТрэвел» более тщательно подойти к организации второго этапа процедуры аттестации - оценки знаний, навыков и умений.
Данный этап проводится в виде экзаменов. Они необходимы для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).
Отдельным пунктом в экзаменационную оценку входят итоги выполнения практической работы (плановые задания, объемы продаж, количество обработанного товара и проч. )
Экзаменационные задания разрабатывались на основе анализа деятельности различных категорий сотрудников, выделения основных компетенций, необходимых знаний, навыков, умений.
На основе такого анализа деятельности были составлены программы экзаменов для основных категорий сотрудников. В программу были включены те вопросы, которые непосредственно связаны с деятельностью данного сотрудника.
Соответственно, для каждой категории сотрудников разработана своя программа, и по мере роста категории, эта программа усложняется. Данная работа продолжается и в настоящий момент (для вспомогательных категорий).
Экзаменационные программы розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам.
Параллельно, с ними, в течение аттестационного периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.
Возможно несколько попыток сдачи экзамена. Первая сдача – бесплатно (так как учебный центр, который организует прием экзаменов, работает по хозрасчетной схеме), повторные попытки – платные.
Итак, мы получаем еще один показатель по аттестации - интегральную экзаменационную оценка.
Третья часть аттестации - оценка сотрудниками друг-друга. Такая оценка необходима, так как позволяет ввести в аттестацию третью оценочную ось – мнение коллектива.
Для проведения взаимной оценки был разработан бланк, который должен заполнить каждый сотрудник. Бланк содержит 14 оценочных критериев. (см. табл. 5 ниже)
Таблица 5
Бланк оценки сотрудника коллегами
[Иллюстративный пример, некоторые параметры изменены, таблица не полная]
ФИО Профессионализм Аналитические
способности Авторитетность Доброжелательность И так далее
Иванов В. А. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Сидоров Б. А. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Корнеева И. О. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Задача сотрудника - обвести тот балл (по каждому критерию), которого по его мнению заслуживает каждый сотрудник, включая руководителя подразделения. Несмотря на кажущуюся простоту бланка, он оказался достаточно информативным. После того, как все бланки обработаны, мы получаем:
1. Средний балл по всем критериям (интегральную оценку) для каждого сотрудника (четвертая аттестационная оценка)
2. Расчетный балл, определяющий сплоченность группы в оценке каждого сотрудника, отдельно, по каждому критерию и интегральный. Данные баллы, позволяют понять, насколько единодушны члены коллектива в оценке своего товарища. Чем выше сплоченность группы по отношению к сотруднику, тем менее выражена дестабилизирующая роль данного сотрудника в коллективе.
3. Для каждого сотрудника, мы получаем информацию, позволяющую понять, в какой сфере лежат проблемы взаимодействия с коллегами.
4. Поскольку оценку проходят все сотрудники, включая руководителя, мы получаем информацию по оценке руководителя коллективом. Таким образом, для руководителя мы получаем еще одну аттестационную оценку – мнение подчиненных.
5. Расчетный балл, определяющий уровень данного подразделения по каждому критерию. Это позволяет косвенно определить нацеленность группы, то есть те критерии, которые в данной группе считаются центральными.
6. Так как каждый сотрудник оценивает и самого себя, то мы получаем рассогласование оценок, по которому косвенно можем определить причины возникающих межличностных конфликтов в группе, а также судить об уровне притязаний человека.
Таким образом, помимо очередной аттестационной оценки, мы получаем достаточно большое количество информации не только о каждом сотруднике, но и подразделении в целом.
По окончанию процедуры аттестации, рассчитывается интегральная аттестационная оценка, которая включает в себя:
1. Оценку сотрудника руководителем
2. Самооценку сотрудника
3. Оценку сотрудника группой
Итоговая оценка утверждается аттестационной комиссией. Затем интегральная оценка переводится в 10-ти балльную шкалу. Таким образом, каждый сотрудник может набрать от 1 до 10 баллов. В зависимости от набранных баллов определяются изменения в заработной плате, планируется карьерный рост сотрудника.
При разработке новой методики проведения аттестации, руководствовались следующими принципами:
1. Максимальной объективности и достоверности результатов
2. Максимальной информативности
3. Оптимального соотношения трудоемкости проведения и информативности
4. Тесной связи результатов аттестации с мотивацией сотрудника
5. Возможности широкого применения информационных технологий.
Первые результаты применения данного метода проведения аттестации обнадеживают, мы получили большое количество информации, которая оказалась весьма полезной для руководителей всех подразделений.
Вместе с тем выявились некоторые сложности:
1. Достаточно высокая трудоемкость обработки результатов (в основном ввод данных в БД). Это требует выделения отдельного сотрудника для организации и проведения аттестации.
2. Экзаменационная составляющая аттестации требует значительного объема работы по подготовке экзаменационных заданий и проведению экзаменов. В результате, экзамены проводятся на протяжении 2-х месяцев, предшествующих аттестации.
3. Требует развития программное обеспечение, которое должно позволять проводить основную часть аттестации непосредственно с рабочих мест руководителей.
Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она позволяет руководителям, со стороны взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами своих сотрудников. Аттестация выступает достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.
Следует отметить, что проблемы повышения квалификации всегда тесно связаны с проблемой мотивации персонала. Согласно «принципу Маслоу» стремление к самосовершенствованию есть последняя ступень интересов человека. Стоит согласиться, что рассматривая менеджеров высшего звена крупных компаний мы будем вынуждены применять к ним именно эту, пятую ступень заинтересованности. Поэтому тема мотивации и повышения квалификации персонала так тесно увязаны – как в рассматриваемой нами программе турфирмы «ХитТрэвел».
|
обратная связь
