ООО «ХитТрэвел», занимающий одну из лидирующих позиций на рынке, столкнулась с такими трудностями в своей работе, что единственным решением остается обратиться за консультацией в области анализа и повышения квалификации персонала.
Повысить эффективность турфирмы можно в первую очередь за счет внедрения программы «Обучающейся организации» - этот подход решит не только проблему повышения квалификации, но и улучшил отношения персонала внутри турфирмы.
Как и говорилось выше, проблемы повышения профессионального уровня сотрудников тесно связаны с проблемой их мотивации – что лишний раз подтверждено данным примером. Важную роль в подготовке программы для турфирмы «ХитТрэвел» сыграли методы, подробно описанные в книге Питера М. Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации».
В турфирме «ХитТрэвел» сложилась следующая ситуация. Наряду с достижениями, такими как оригинальные разработки программ, лидерство в ассортименте, качестве тренинговых программ - в частности, предпринимательского тренинга «Технология Успеха» - появились и замедляющие развитие турфирмы «ХитТрэвел» тенденции.
Так, прослеживалось отсутствие слаженности в работе, недисциплинированность сотрудников, нечеткость в распределении обязанностей, неструктурированность отношений, усталость, как рядовых сотрудников, так и руководителей, эмоциональные, имеющие историю отношения в коллективе, которые иногда не позволяют работать и обсуждать дела конструктивно.
Особенно значимыми чертами ухудшения ситуации стали:
замедляющаяся скорость развития турфирмы;
отсутствие у коллектива видения будущего турфирмы;
небольшая прибыльность организации;
отсутствие новых продуктов.
Практика обращения к внешней консалтинговой компании не дала значимых положительных результатов, процесс консалтинга был приостановлен.
Конечно, интересным являлся вопрос, - насколько эффективно для организации, по сути работающей в сфере обслуживания обращение к внешнему консультанту. Но, поскольку турфирма «ХитТрэвел» является организацией, то она подлежит консалтингу так же, как и любая другая.
Необходимость изменений в турфирме назрела, и при обсуждении консультанта с директором перспектив развития одними из главных задач дальнейшей работы признавались:
1. Создание четкого мотивирующего видения организации;
2. Создание новой надежной сплоченной команды сотрудников и менеджеров;
3. Развитие компетентности сотрудников и организации в целом: научиться понимать интеллектуальные модели, которые сейчас ограничивают ее рост и развитие, находить системное решение проблем (компетентность в режиме Learning organization);
4. Создать условия для появления новых продуктов, то есть стимулировать более активную инновационную творческую деятельность сотрудников;
5. Повысить уровень профессионализма всей организации;
6. Как следствие - улучшение экономических результатов деятельности.
Эти задачи можно решить с помощью применения модели развития обучающейся организации. Необходимо было обязательно учесть, что шаги по развитию должны быть постепенными, понятными и поддерживаемыми сотрудниками. Такая модель развития помогала обозначить для сотрудников пути изменения, сделать их активными участниками изменений.
Выбран путь от простого к сложному - от создания инициативной группы и через сотрудничество с ними и их поддержку - изменение корпоративной культуры. Итак, какие же шаги необходимо предпринять…
1. Провести собрание с презентацией книги "Пятая Дисциплина", на котором сотрудникам рассказать основные идеи книги, а также рекомендовать ее прочтение. В процессе общего обсуждения дать пояснения к основным понятиям Обучающейся организации: групповое обучение, интеллектуальные модели, видение турфирмы и др. В результате встречи ожидается, что часть сотрудников проявит интерес к книге.
2. Провести групповую выездную сессию, на которой все сотрудники турфирмы будут разбиты на группы. Каждой группе будет дано задание написать:
1. идеи по расширенной миссии турфирмы;
2. анализ имеющихся в организации интеллектуальных моделей;
3. ресурсы организации, которые можно использовать для изменений.
Второй частью работы будет обмен созданными материалами, а также рассмотрены работы каждой группы, находясь в ролях критиков, реалистов, мечтателей. (Методика, известная как «методика творчества Уолта Диснея»).
Итог работы: осознание сотрудниками модели стагнации, торможения, развития, не приверженности, начало формулирования идей видения турфирмы, опыт коллективной групповой работы, развитие дистинкции диалога, а не спора, слушания друг друга. Сотрудники самостоятельно смогут определить часть негативных моментов, мешающих развитию организации. Таким образом, постановка проблемы станет не диагнозом консультанта и не видением генерального директора, а совместно определенным состоянием организации. Менеджеры организации станут готовы к началу совместной работы по развитию команды.
3. Проведение подготовительной работы перед стратегическим планированием развития организации на год. Перед менеджерами турфирмы будут поставлены следующие цели:
1. Создать проект стратегического плана организации;
2. Научиться пользоваться моделью стратегического планирования Института Тренинга;
3. Создание более сплоченной команды менеджеров;
4. Укрепление навыка вести диалог в команде;
5. Развить творческую активность в команде руководителей.
Работа будет происходить на регулярных еженедельных встречах. В начале работы команде менеджеров будет представлена модель стратегического развития организации Института Тренинга (г. Санкт-Петербург). Далее каждый руководитель в соответствии с данной моделью представит модель развития своего направления деятельности. Следующие встречи будут посвящены обратной связи, обсуждению совместных идей и согласованию планов.
В результате работы будет создан проект стратегического плана на год, отношения в команде менеджеров станут позитивнее, появится больший интерес к работе, уверенность в достижимости результатов при совместной работе и в ценности консультирования.
4. Проведение "Праздничной" сессии. При организации мероприятия также будут поставлены цели:
1. Вовлечение всех сотрудников в работу по развитию организации;
2. Развития навыка у менеджеров по ведению конструктивного диалога внутри своего коллектива
3. Развитие сплоченности в коллективе в целом.
Руководители каждого направления представят всем сотрудникам проект стратегии развития отдельных направлений деятельности на год. Совместно с сотрудниками своего направления будет проведена доработка стратегических представлений менеджеров. Работа будет вестись по методу мозгового штурма, а также по методике творчества Уолта Диснея. В такой совместной работе, но уже всего коллектива определится окончательная стратегия каждого отдела турфирмы. Результаты работы:
1. Будет получена обратная связь от всех сотрудников, входивших в роли критика, реалиста, мечтателя;
2. Сотрудники каждого отдела получат более определенное видение будущего, которое будет согласовано с планами всей организации;
3. Создание много новых идей, проектов, что подтвердит закрепление навыка совместного творчества и конструктивного диалога;
4. Команда менеджеров получит опыт успешной реализации проекта, то есть опыт подготовки и проведения сессии.
Итак, на протяжении одного года были сделаны следующие шаги в сторону развития:
навыков Группового обучения;
навыков выявления интеллектуальных моделей;
воспитания самостоятельной активности сотрудников;
формирования сильного и обоснованного общего видения организации на 2 - 5 лет вперед.
В работе по развитию сотрудников турфирмы использован системный подход, то есть, выбрана точка приложения усилий - работа с командой менеджеров и через нее работа со всеми сотрудниками.
определение критериев, по которым теперь производится набор в турфирму;
развитие процедуры адаптации, аттестации сотрудников;
производилось закрепление культуры обучения в корпоративной культуре турфирмы, среди пришедших новых специалистов.
Главной задачей следующего периода было продолжение работы в организации по изменению корпоративной культуры в соответствии с ключевыми задачами года - ПРОФЕССИОНАЛИЗМ, ФИНАНСОВАЯ СТАБИЛЬНОСТЬ, ТЕМП, ОРГАНИЗОВАННОСТЬ.
Такими вспомогательными задачами по поддержанию корпоративной культуры стали:
Изменение состава команды руководителей под новую задачу и формы ее работы;
Планомерная работа по достижению удельного веса сотрудников, удовлетворяющих критериям стратегичности;
Создание Личных планов развития для каждого сотрудника, планов развития менеджерских компетенций для команды менеджеров.
Сильным моментом работы со всем персоналом, помогающим ему в личном совершенствовании, развитии и ориентированности в сторону обучающейся организации, явился тренинг «Технология Успеха», который в настоящее время рекомендуется для прохождения каждому сотруднику турфирмы «ХитТрэвел».
Благодаря выбору направления своего развития (в сторону обучающейся организации) в течение 2 лет в турфирме ожидаются результаты:
Штат в турфирмы будет увеличен на 43 %. В основном это дисциплинированные сотрудники, умеющие работать в команде, соответствующие критериям, которые позволяют реализовывать видение в турфирмы;
Будет достигнута финансовая стабильность;
Появятся новые партнеры, расширится ассортимент программ;
Появятся новые интересные ориентиры в обучении. Принципиальное развитие получит идея бенчмаркинга.
Будет создан новый внешний сайт турфирмы «ХитТрэвел», который будет отражать подход слушания мира - на его страницах есть ориентиры, которые связывают ООО «ХитТрэвел» с более обширной внешней средой - миром не только менеджмента, но и музыки, литературы, архитектуры, кинематографа и т. д. Идея бенчмаркинга получит свое максималистское развитие.
У турфирмы «ХитТрэвел» есть задачи на следующий год, есть нерешенные вопросы, но удалось добиться главного для обучающейся организации - коллектив сотрудников стремится к развитию, энергичен, нацелен на будущее, - и это привлекает сильных сотрудников, партнеров и продвинутых клиентов.
Если индивидуальные интеллектуальные модели находятся в процессе постоянного формирования и переформирования под воздействием новых задач, если обмен аккумулированными в организации знаниями и навыками происходит эффективно, если производственные коллективы всегда остаются целыми и сохраняют силу, то организация является обучающей.
Раздел 4. Экономическая оценка проекта.
Расходы на персонал в 2007 г. составили 379 581 руб. При снижении данной статьи затрат за счет предложенных мероприятий на 5 % (18 879,05 руб.), расходы составят 360701,95 руб. Таким образом, себестоимость продукции снизится на 0,43 %.
18 879,05 руб. * 100 / 4 370 274 = 0,43 %
Уменьшение численности персонала на 1 % приведет к уменьшению затрат на оплату труда на 7 440,3 руб., то есть на 1 %, что, в свою очередь, снизит себестоимость на 0,17 %.
7 440,3 руб. * 100 / 4 370 274 = 0,17 %.
Рентабельность персонала в этом случае увеличится с 123,9208 до 125,5089, то есть на 1,5881:
685 530 руб. / (5 532 чел. – 70 чел.) = 125,5089
Немаловажный фактор – производительность труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Как показал анализ, сумма чистой прибыли на руб. заработной платы в 2007 г. составил 0,40. Стоит увеличивать это соотношение.
Прирост производительности труда 41,74 % против прироста заработной платы 28,12 %. Необходимо увеличить прирост производительности труда при одновременном уменьшении темпов роста заработной платы.
Предлагается провести тотальную оптимизацию производства с целью построения системы постоянных улучшений текущей деятельности на каждом рабочем месте с максимальным вовлечением персонала.
Необходимо создать на предприятии систему подготовки и переподготовки персонала в области статистических методов, проводить обучение персонала по современным программам.
Необходимо разрабатывать конкретные мероприятия по обеспечению роста производительности труда. Повышению производительности труда способствует система мотивации персонала. Можно использовать такие формы мотивации, как присвоение почетных званий предприятия и внешнефирменных наград, проведение конкурсов, например, «Лучший мастер», «Лучший работник», «Лучший инновационный проект» и так далее, конкурсы профессионального мастерства среди рабочих. Поощрение лучших – наиболее значимая цель социальной политики предприятия.
Резерв увеличения среднечасовой выработки рабочих (разница между возможным и фактическим уровнем среднечасовой выработки) при принятии условия сокращения численности работников на 70 человек (1 %):
373,99 - 370,25 = 3,74 руб.
Резерв роста среднедневной выработки (резерв среднечасовой выработки умножается на планируемую продолжительность рабочего дня) при планируемой продолжительности рабочего дня 7,6 часов:
3,74 * 7,6 = 28,42 руб.
Резерв роста среднегодовой выработки рабочих (резерв среднедневной выработки умножается на планируемый фонд рабочего времени одного рабочего):
28,42 * 1907,6 = 54 213,99 руб.
Определим резерв увеличения выпуска продукции. Для этого выявленный резерв роста среднечасовой выработки умножим на планируемый фонд рабочего времени всех рабочих:
3,74 * 1 215 141,2 = 4 544 628,088 руб.
Табл. 21 содержит результаты расчетов резервов увеличения среднечасовой, среднедневной, среднегодовой выработки рабочих и резерва увеличения выпуска продукции в сравнении с фактическими показателями.
Таблица 21
Результаты расчета резервов увеличения среднечасовой, среднедневной, среднегодовой выработки рабочих и резерва увеличения выпуска продукции.
Показатель Фактическая Резерв увеличения
Среднечасовая выработка, руб. 370,25 3,74
Среднедневная выработка, руб. 2 776,9 28,42
Среднегодовая выработка, руб. 697 000,00 54 213,99
Выпуск продукции, руб. 4 883 903 4 544 628,09
Сокращение материальных затрат на 10 % (296 757,8 руб.) за счет предложенных мероприятий повлечет за собой уменьшение суммы себестоимости на 6,79 %.
296 757,8 руб. * 100 / 4 370 274 = 6,79 %
Табл. 22 содержит результаты расчетов влияния снижения суммы затрат на прибыль.
Таблица 22
Влияние снижения затрат на сумму прибыли
Статья затрат Изменение
Сумма, руб. %
Амортизационные отчисления -6 639,4 -10,0
Затраты на оплату труда -7 440,3 -1,0
Материальные затраты -296 757,8 -10,0
Расходы на энергию -18 879,05 -5,0
Себестоимость реализованной продукции -329 716,55 -7,5
Прибыль от продаж +329 716,55 +48,1
При снижении суммы амортизационных отчислений, расходов на оплату труда, материальных затрат и расходов на энергию в предстоящем периоде, общая себестоимость произведенной продукции снизится на 7,5 %. Соответственно прибыль от продаж увеличится на 48,1 %.
В целом по заводу экономия материальных ресурсов на 1 % обеспечит в 4 раза большее снижение затрат, чем экономия 1% фонда оплаты труда.
Улучшение качества производимой продукции является одним из путей увеличения прибыли. Для повышения качества продукции на предприятии должны ежегодно разрабатываться соответствующие мероприятия, включаемые в план повышения эффективности производства цехов и завода в целом.
Большую роль в борьбе за повышение качества продукции может сыграть развертывание трудового соревнования (обязательства по выпуску продукции отличного качества, переход на самоконтроль, то есть когда рабочий сдает продукцию с личным клеймом и так далее).
Так же необходимо уделить внимание техническому контролю. Число контролеров качества продукции на ООО «Хиттрэвел» составляет 11% от количества основных рабочих, что свидетельствует об ответственном отношении предприятия к качеству своей продукции.
Так же увеличения прибыли и рентабельности можно добиться за счет продажи излишнего оборудования и другого имущества или сдачи их в аренду, диверсификации производства, расширения рынка продаж.
Раздел 5. Компьютерное обеспечение проекта.
Текстовый редактор WORD предназначен для создания, просмотра, редактирования и форматирования официальных и личных документов. Word позволяет применять различные шрифты, вставлять в документ электронные таблицы, диаграммы, сложные математические формулы, графические иллюстрации и звуковые комментарии, обеспечивает фоновую проверку орфографии. По своим возможностям Word приближается к настольным издательским системам. Но в силу того, что использование данной программы чрезвычайно удобно и не требует от пользователя больших навыков работы с аналогичными программными продуктами, Microsoft Word 2003 получил широкое распространение у различных пользователей. Одними из первых оценили возможности данной программы студенты. Word просто незаменим при создании всевозможных работ, таблиц, рефератов, курсовых и т.д.
Текстовый редактор Microsoft Word 2003 устанавливается на компьютер программой установки пакета Microsoft Office 2003. Программа установки автоматически заносит Word в пункт Программы из меню Пуск (в левом нижнем углу экрана Microsoft Windows 95).
В своей работе в ООО «ИНФОРКОМ» может использовать пакет офисных программ. Exel удобен тем, что в нем можно строить базы данных и формировать списки товаров.
Как уже было отмечено ранее, в ООО "ИНФОРКОМ" отсутствует специализированная программа автоматизации процесса управления персоналом и, как правило, ведутся в электронной таблице 1 С.
В тоже время необходимо отметить, что использования программно-технических средств в бюджетировании позволяют :
- повышению быстродействия при работе с большими массивами информации;
- повышению точности и снижению учетных ошибок при сборе и систематизации данных.
«Переложение» системы бюджетирования на программные носители информации дает планово-экономическим службам ряд других не менее важных преимуществ.
1. Возможность создания единого информационного пространства, основанного на стандартизации данных оперативного и бухгалтерского учета, в виде единой базы данных компании на основе единой информационной сети.
2. Бумажный документооборот позволяет осуществлять лишь одномерную «традиционную» кодификацию данных в русле разукрупнения рабочего плана синтетических счетов последовательно на субсчета, субсчета на субсубсчета и т.д. Между тем требования качественного принятия управленческих решений требуют обработки учетной информации в самых различных разрезах. В связи с этим использование программных носителей информации дает возможность трансформации традиционных субсчетов в так называемые группы аналитики, которые отличаются от субсчетов тем, что дают возможность перекрестной (а не иерархической) систематизации данных в режиме целевой выборки. Так, любой «учетный кирпичик затрат» может быть охарактеризован по следующим критериям :
- экономической содержание (амортизация, текущие материальные затраты, зарплата, пр.) Данный разрез учета необходим для проведения комплексного анализа интенсификации производства;
- корреляция с масштабом деятельности (условно-постоянные или условно-переменные расходы). Данный разрез учета нужен для нахождения критической точки и планирования выпуска и реализации;
- плановые бюджеты затрат (фактически, планов затраты и отклонения). Это является необходимым условием проведения любого нормативного (план-факт) анализа;
- принадлежность к тому или иному центру ответственности (подразделению) важна для проведения анализа по центрам ответственности;
- с точки зрения вида деятельности как генератора данного элемента затрат – условие анализа безубыточности;
- принадлежность к производству (или сбыту) отдельных видов выпускаемой и реализуемой продукции – необходима для анализа рентабельности по видам продукции с целью оптимизации производственной программы и структуры портфеля продаж.
3. Возможность создания единой (сквозной) системы оперативного контроля, основанной на использовании единой информационной сети и базы данных на различных режимах доступа разными пользователями информации в зависимости от уровня в управленческой иерархии. Так, «переложив» системы документооборота «снизу вверх» на программные носители информации, мы получим четыре режима (уровня) доступа :
- первый режим доступа (нижний) – на уровне руководителей подразделений (цехов). Начальник механического цеха имеет доступ к оперативным данным своего цеха, но уже не имеет доступа к оперативным данным других цехов службы производства, не говоря об информации, относящееся к подразделениям других служб;
- второй режим доступа на уровне руководителей служб. Начальник по производству имеет доступ к данным по всем производственным подразделениям и к сводной информации по себестоимости и структуре выпуска, но не имеет доступа к данным общехозяйственных, сбытовых и прочих расходов;
- третий режим доступа – на уровне отдельных функциональных служб аппарата управления, курирующих отдельные сегменты бюджетного процесса. Так, начальник планово-экономического управления имеет доступ ко всем данным операционного бюджета (снабжение; производственные, коммерческие и административные расходы» объем реализации, в том числе по видам продукции), но не имеет доступа к данным финансового и инвестиционного бюджетов;
- четвертый (высший) режим доступа – начальник по экономике и финансам (высшее должностное лицо, персонально отвечающее за составление и исполнение сводного бюджета предприятия) имеет доступ ко всей информации (данным сводного бюджета).
Система сквозного оперативного контроля очень облегчает задачу сохранения коммерческой тайны и позволяет избежать «утечки» конфиденциальных данных из предприятия.
4. Возможность автоматизации процесса аналитической обработки информации как при стратегическом планировании (анализ, основанный на моделировании; различные варианты анализа чувствительности), так и при оперативном управлении (синхронизации стадий снабжения, производства и сбыта, расчет эффективности специальных управленческих решений).
Четыре вышеописанных преимущества использования программно-технических средств в бюджетировании в классическом виде достигаются при применении так называемых полнофункциональных программных продуктов, полностью охватывающих систему оперативного и бухгалтерского учета на предприятии и позволяющих полностью автоматизировать технологию составления, мониторинга и план-факт анализа сводного бюджета.
Раздел 6. Правовое обеспечение проекта.
"ХитТрэвел" создано и действует в соответствии с законодательством Российской Федерации, учредительным договором, Уставом, зарегистрированным Постановлением Главы Администрации Москвы и в своей деятельности руководствуется ими.
Общество является коммерческой организацией, дочерним предприятием, учредитель которого - Открытое Акционерное общество "Московский завод промышленных тракторов" (ОАО "Промтрактор").
ООО "ХитТрэвел " расположена по адресу: Московская обл., г. Клин, ул. Московская, 127.
Все виды деятельности "ХитТрэвел" осуществляются в соответствии с действующим законодательством. "ХитТрэвел" имеет:
- лицензию В337035 регистрационный № 13176 от 07.03.2001 г., выданную Министерством физической культуры и спорта РФ на осуществление международного туризма;
- лицензию регистрационный №ГСС-2-008592 от 24.07.2005г., выданную Московским отделением РТИ Министерства транспорта РФ;
- лицензию регистрационный № ГОС-2-008595 от 24.07.2005 г., выданную Московским отделением РТИ Министерства транспорта РФ.
Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ.
Предприятие действует на принципах хозяйственного расчёта, вправе заключать хозяйственные договоры и совершать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах в соответствии с действующим законодательством.
Организация ставит перед собой следующие задачи:
1. Создание развитой структуры продажи услуг, что позволит существенно сократить время получения услуги конечному туристу за счет уменьшения посредников, то есть ускорить продвижение услуг непосредственно от производителя до потребителя. Успешное выполнение этой задачи позволит реализовывать туры по выгодным ценам, как для самой фирмы, так и для потребителей.
2. Удовлетворение спроса туристов. Деятельность фирмы зависит от туристов. При удовлетворении спроса на туристические услуги, фирма получит больший финансовый результат. Фирма должна гибко реагировать на изменение спроса. Необходимо исследовать складывающийся спрос и предлагать потребителям необходимый товар.
3. Воздействие на производственные программы, является теоретической целью всех торговых организаций. Однако она выполняется не всеми. Фирма непосредственно общается с потребителями и занимается изучением спроса, и заключает договора с контрагентами на организацию туров, пользующихся спросом. На основе этого контрагенты компании могут сделать вывод о ситуации на рынке.
В соответствии со своими целями и задачами «Хиттрэвел» осуществляет виды деятельности (функции):
1. Осуществление сбора и распространение коммерческой и экономической информации.
2. Оказание посреднических, дилерских, рекламных, консультационных услуг.
3. Расширение регионального рынка сбыта, открытие представительств и филиалов на территории края и за его приделами.
4. Улучшение культуры обслуживания туристов.
5. Продвижение на рынок новых товаров, улучшение качества продаваемых товаров.
6. Улучшение торгово-посреднической деятельности в регионе.
7. Другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.
Режим работы данного предприятия ежедневно с 9.00 до 19.00 без перерыва на обед.
Высшим органом по уставу является учредитель. Он решает вопросы, относящиеся к деятельности общества:
1. Внесение изменений и дополнений в Устав.
2. Определение приоритетных направлений деятельности при формировании и использовании имущества «ХитТрэвел».
3. Утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества.
4. Определяет структуру управления фирмой.
5. Принимает решения о реорганизации или ликвидации общества.
6. Принимает решения о совершении сделок на сумму, превышающую 10% стоимости имущества общества.
Учредитель ООО «ХитТрэвел» является директором предприятия. Как директор он:
1. Разрабатывает штатное расписание.
2. Без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки.
3. Издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.
4. Утверждает и определяет, в соответствии с действующим законодательством инструкции и внутренние нормативные акты.
5. Совершает иные действия в пределах своих полномочий, определенных в Уставе и действующим законодательством РФ.
Продавцы - консультанты осуществляют обслуживание клиентов, предоставление консультаций при выборе необходимого тура, подготовка туров к продаже, бронирование гостиниц.
Бухгалтерский аппарат возглавляет главный бухгалтер. Он ведет контроль и расчеты с поставщиками и заказчиками, осуществляет капитализацию прибыли, ведет учет и осуществляет контроль уровня и структуры внутренних затрат на фирме, составляет отчеты, балансы о движение денежных средств. В обязанности бухгалтеров входит выполнение внутреннего текущего учета, составление отчетов о движении денежных средств на предприятии.
|
обратная связь
