Начиная с 2004г., компания ООО «СтройЛайн» стремилась:
1. К позиционированию в премиум - сегменте.
2. К формированию портфеля брендов, отвечающего запросам данного сегмента рынка.
3. К развитию уровня сервиса, соответствующего запросам клиентов данного сегмента (в том числе широкого ассортимента, с постоянным наличием).
4. К формированию клиентской базы, готовой получать высокий уровень сервиса по цене премиум сегмента.
Компания имеет следующую организационную структуру (рис. 3):
Рисунок 3. Структура компании ООО «СтройЛайн»
Головная компания имеет следующую структуру (рис. 4):
Рисунок 4. Организационная структура головной компании фирмы ООО «СтройЛайн»
При этом разработаны четкие должностные инструкции и каждый сотрудник на своем месте отвечает за свой участок работы. Алгоритм планирования:
Менеджер по продажам планирует:
1. В соответствии с утвержденной политикой продаж в расчете на целевых клиентов попозиционно в структуре 1С, согласно перечню позиций обязательных для попозиционного планирования.
2. Планирование продаж осуществляется на год.
2.1. Планирование продаж на полугодие производится по позициям, в течение полугодия возможны изменения плана продаж, как с привлечением новых клиентов, так и с их потерей.
2.2. Поквартальное изменение планов продаж возможно при увеличении/уменьшении доли внутри клиента, изменение потребностей клиента.
2.3. Изменение плана продаж производится не позднее 5 дней до точки заказа продукции, по конкретным позициям, с адекватным уменьшением других позиций внутри бренда - в случае, когда не требуется дополнительное привлечение инвестиций (возможно только по согласованию изменений планов продаж с бренд-менеджером, бренд-менеджер должен откорректировать ППС и структуру склада, и согласовать изменение ППС с финансовым директором).
2.4. Все изменения в планировании продаж производится при согласовании с директором филиала.
3. В структуре нецелевых клиентов планирование производится в финансовом выражении по брендам. Сумма планируемого оборота выбирается с учетом уровня продаж прошлого года плюс коэффициент на увеличение/снижение доли в его ассортименте, который определяется менеджером и директором филиала.
4. Бренды - локомотивы планируются в расчете на целевого клиента, как в штуках, так и в финансовом выражении, уровень рентабельности закладывается согласно политики продаж.
Менеджер несет персональную ответственность за планирование продаж в своем сегменте.
При необходимости менеджер может выходить с инициативой на директора филиала по поводу корректировки плана не позднее 10 дней перед точкой заказа продукции, предоставив новый попозиционный план продаж.
Директор филиала:
1. Получив из головного офиса цели, оценивает их адекватность с учетом уровня продаж прошлого года, плюс коэффициент на увеличение/снижение доли на рынке, согласовывает изменения с коммерческим директором (если таковые имеются), и после согласования распределяет их по сегментам
2. Проверяет планируемые показатели менеджеров и осуществляет общее планирование на филиал на основании планов менеджеров по сегментам (за этот план несет личную ответственность).
3. Согласовывает или обязывает доработать планы менеджеров филиала.
4. При согласовании оптимальных цифр на уровне филиала, директор филиала согласовывает их с бренд - менеджером.
Директор несет ответственность за планы и работу филиала.
Бренд - менеджер:
1. Производит попозиционное планирование по своим брендам.
2. При планировании ориентируется на данные анализа динамики роста, прогнозов прироста рынка, а так же целей из головного офиса, политики в целевых сегментах, прочих факторов.
3. При получении планов филиалов согласовывает с ними окончательные цифры.
4. Планирование производит на год в суммах, на полугодие по позициям.
5. Директор филиала и бренд - менеджер согласовывают планы в системе 1С.
6. Окончательные показатели плана рассматриваются Коммерческим директором и выносятся на обсуждение Совета Директоров.
7. После утверждения планов Советом Директоров планы принимаются к исполнению всеми сотрудниками фирмы.
Политика продаж фирмы ООО «СтройЛайн» заключается в следующем:
Конкурентные преимущества (которые развиваются):
1. Широта ассортимента.
2. Оптимальный портфель брендов премиум - сегмента.
3. Наличие на складе товаров по всей широте ассортимента.
4. Портфель услуг (гибкая кредитная политика, скорость доставки, консалтинг как по продвижению брендов так и по формированию оптимального ассортимента, условия доставки, рекламная поддержка, прочие выявленные конкурентные преимущества).
Цели компании на 2008 – 2000 годы:
А) По клиентам:
1. Произведена сегментация рынка и разделение клиентской базы.
2. В каждом филиале выявлены целевые сегменты (группы клиентов), на которые следует делать основной упор в работе, тратить основную часть сил и времени (прогнозируемые, регулярные в работе).
3. Работать с этими сегментами должны непосредственно директора филиалов, либо самые квалифицированные опытные менеджеры, директора филиалов должны постоянно отслеживать ситуацию в этих сегментах.
4. На менеджеров, курирующих данные сегменты (по Москве, Санкт- Петербургу) не нагружать мелких клиентов по возможности, что бы дать им возможность сосредоточится на основных клиентах.
5. Клиенты компании на 2008-2008 годы - все клиенты, заинтересованные в работе с фирмой ООО «СтройЛайн», производящие заказы регулярно, на таких клиентов возможно прогнозирование продаж, на этих клиентах фирма зарабатывает.
6. Фирма не отказывается работать в настоящий момент с клиентами, которые плохо прогнозируемы и выбивают склад в узком диапазоне ассортимента (узкоспециализированные компании), обслуживание этих клиентов вторично, относительно группы клиентов пункта 3, в перспективе плохо прогнозируемые, мелкие, узкоспециализированные фирмы - это не клиенты компании.
7. Стратегические клиенты компании - успешные, стабильные, регулярные, прогнозируемые, которые выдвигают вперед те же конкурентные преимущества, что и фирма ООО «СтройЛайн», нацелены на широкий ассортимент (универсалы), преимущественно это крупные магазины и сети во всех регионах. Клиенты компании ООО «СтройЛайн» должны быть готовы платить за предоставляемый высокий сервис. При этом необходимо отслеживать развитие мелких клиентов и при переходе такого клиента в сегмент компании привлечь к работе с ООО «СТРОЙЛАЙН».
8. Формирование сегмента рынка, содержащего стратегических клиентов - стратегическая задача фирмы ООО «СтройЛайн».
9. Формирование ассортимента, планирование продаж должно происходить с непосредственным учетом их потребностей.
10. Формирование пакета услуг должно происходить с учетом их потребностей, нужно понимать и выявлять те услуги и условия, которые могут у них конкурировать с низкой ценой.
11. Планирование осуществляется и нацеливается в первую очередь на данную группу клиентов.
12. Отслеживается динамика развития клиентов (рост, падение, банкротство) и оперативно, согласно оговоренным критериям перераспределют их по сегментам и менеджерам.
13. При несогласии с выдвинутыми критериями из головного офиса, необходимо сформулировать своё видение и выдвинуть на обсуждение. Срок действия критериев 2 года без пересмотра.
14. Контроль за сегментацией рынка возлагается на заместителя коммерческого директора.
15. Контроль и проверка осуществляется 1 раз в квартал по существующим критериям.
16. Проверка соответствия менеджера на работу в данном сегменте возлагается на заместителя коммерческого директора и директора филиала.
17. Директор филиала несет материальную ответственность за контроль сегментации и соответствие менеджера работе в данном сегменте.
18. Попозиционное планирование по каждому клиенту в целевых сегментах по ассортименту, согласованному директором филиала с бренд-менеджером (для каждого филиала свой ассортимент) строго обязательно.
Б) По брендам:
Бренд - менеджеры выделяют позиции, которые являются обязательными к планированию попозиционно для всех филиалов, особенно это касается локомотивных брендов. При запросе филиала предоставляют общую информацию о позиционировании данного бренда на рынке. Кроме того, предлагают филиалам своё попозиционное видение (при необходимости).
Ценообразование. Уровень скидок с базовой оптовой цены устанавливается на уровне 2008 года, решения по установке таких уровней скидок должны быть обоснованы и продиктованы удержанием, захватом доли рынка, конкретного клиента:
1. Скидки
А) Менеджер имеет право предоставлять скидки до рентабельности 20%
Б) Директор филиала до рентабельности 5%
В) Бренд менеджер до рентабельности 0%
2. Невыполнение плана по причине более низкой цены, предоставляемой конкурентами в целевых сегментах не рассматривается как объективная причина, если нет прайс - листов и цен конкурентов ниже себестоимости фирмы ООО «СтройЛайн». Ответственность за передачу данной информации и невыполнение планов несет директор филиала.
3. Фирма оперативно реагирует на действия конкурентов по цене, при выходе за рамки полномочий директор филиала представляет своё видение развития ситуации в письменном виде (достаточно письма по электронной почте) непосредственному руководителю. Директора филиалов выясняют у бренд - менеджеров общую ситуацию на рынке, доводят им информацию по действиям конкурентов в каждом сегменте рынка. В случае возникновения угрозы со стороны конкурента, Бренд - менеджер проводит ситуационный экспресс - анализ, определяет силу, протяженность во времени данной угрозы, предоставляет данные руководству коммерческого центра и директорам филиалов.
Маркетинг. 1. Главная цель фирмы ООО «СтройЛайн» - удержание и расширение доли рынка в целевых сегментах, за это директора филиалов и бренд - менеджеры, отвечающие за локомотивные бренды в данных сегментах, несут персональную ответственность.
2. Менеджер по продажам отслеживает неценовые факторы в выборе клиентами поставщика («сервис»), доводит до сведения директора филиала:
2.1. Сроки поставки
2.2. Наличие на складе
2.3. Широта ассортимента
2.4. Условия кредитования
2.5. Прочие
3. Сотрудники фирмы структурируют и анализируют эти факторы относительно каждого целевого сегмента. Используют их в продвижении товара, выявляют стоимость их наличия у поставщика для клиента (сколько клиент готов доплачивать за этот уровень сервиса). Используют это в ценообразовании.
4. Предоставляют структурированные данные бренд - менеджерам, заместителю коммерческого директора и коммерческому директору.
5. Выявляется интерес и структура потребления клиентов в целевых сегментах, какие основные доли в его потреблении занимают бренды или группы товаров, с которыми фирма не работает - эти группы потенциально источник развития фирмы в целевых сегментах, эти данные анализируются, структурируются и отправляются бренд - менеджерам, заместителю коммерческого директора и коммерческому директору.
6. Бренд - менеджеры аккумулируют и актуализируют ситуационный анализ по своим брендам в разрезе филиалов и сегментов клиентов.
Персонал. Увеличение (уменьшение), замена, ротация персонала (менеджеров по продажам, офис - менеджеров) происходит, исходя из критериев:
1. Каждая дополнительная должность менеджера по продажам имеет уровень самоокупаемости (гарантированное получение оклада) 10000 евро маржи прироста, сумма свыше идет в основу для начисления бонуса.
2. Самоокупаемость сегмента или перспектива роста сегмента.
3. Загрузка менеджеров:
А) По целевым сегментам не более 50 клиентов;
Б) По нецелевым - до 80.
4. Для самоокупаемости менеджера необходимо 10000 евро маржи прироста на покрытие окладной части заработной платы, сумма свыше идет в основу для начисления бонуса.
Мотивация. Под цели 2008-2008 года разработана мотивация сотрудников компании, ориентированная на удержание и захват долей рынка (прирост оборота от захвата рынка). Из бонуса поставщиков, ориентированного на оборот, по итогам года выделяется значительная часть (доля от бонуса поставщиков, утверждается по итогам планирования и подтверждения целей) на поощрение сотрудников компании за работу по итогам года. |
обратная связь
