Однажды один известный японский специалист в области повышения эффективности работы предприятий перед тем, как озвучить свои рекомендации, заявил о необходимости уволить весь руководящий состав компании.
Тем самым он стремился привлечь внимание слушателей к тому, что никакие усовершенствования в работе компании невозможны без изменения мышления руководства, которое привыкло рассматривать свою организацию как вертикально интегрированную иерархическую систему.
В такой системе процесс принятия решений отделен от непосредственной производственной деятельности. Менеджеры управляют людьми и бюджетом компании только путем отдачи распоряжений и последующего контроля над их выполнением.
Источник подобного командного стиля — теория научной организации труда, известная как «тейлоризм».
Базовые принципы такого подхода к управлению предприятиями долгое время не подвергались сомнению, хотя именно с ними были связаны многие проблемы корпоративной культуры и менеджмента.
На сегодняшний день более эффективным и современным представляется системный подход, диаметрально противоположный командному стилю управления (таблица 1).
Таблица 1
Сравнение командного и системного подхода к управлению
Командный стиль управления Элементы управления Системный подход к управлению
Сверху вниз, иерархический Перспективное планирование Под влиянием внешних факторов
Функциональный Проектирование На основе требований потребителей, с использованием процессного подхода
Отделено от работы Принятие решений Интегрировано в производственный процесс
Выход продукции, достижение целей, соответствие стандартам - все соотносится с бюджетом Измерения и оценки Производственные возможности, отклонения параметров - в сопоставлении с целями
Контрактный Отношения с потребителями Выполнение любых требований
Контрактный Отношения с поставщиками Сотрудничество
Контроль Преобладающий стиль поведения Обучение
Проекты, выполняемые в ответ на возникшие требования Изменения Комплексные, адаптивные
Первым, кто осмелился бросить вызов сложившейся практике командного стиля управления, был Таити Оно из компании Toyota. Достигнутые им результаты побудили многих руководителей к тому, чтобы отказываться от подобного стиля управления. В своей книге «Машина, изменившая мир», изданной в 1990 г., Таити Оно следующим образом доказывал преимущества системного подхода: «Трудоемкость сборки автомобилей Lexus оказывается меньшей, нежели количество человеко-часов, затрачиваемое на доводку германских автомобилей высшего класса после их схода с линии сборки». Примечательно, что модернизация теории управления произошла в самой сложной с точки зрения организации производства отрасли — автомобилестроении. Таити Оно также доказал необходимость изменения подходов к управлению предприятиями сферы услуг, где командный стиль руководства рождает услуги низкого качества по завышенным ценам.
Принципиальным отличием сферы услуг от промышленности является многообразие и изменчивость требований, предъявляемых потребителями. При этом, если система, существующая на предприятии, не способна приспособиться к изменяющимся запросам, его расходы растут. В свое время было доказано, что любое отклонение качества от номинала влечет за собой увеличение затрат. В организации сферы услуг этот номинальный уровень качества задают потребители. Правильное его определение позволяет добиваться успехов за весьма короткие сроки. Например, совершенствование системы организации производства в компании Toyota заняло почти 50 лет, тогда как организации сферы услуг способны добиться заметного улучшения своих показателей всего за 50 дней.
Системный подход позволяет легко выявлять непроизводительные расходы, обусловленные недостатками в организации производства, находить имеющиеся возможности для совершенствования предприятия, а также средства, позволяющие их использовать. Когда число недовольных клиентов становится слишком велико, наилучшим способом повышения качества и снижения себестоимости является устранение порождающих эти недовольства причин, что вполне по силам организации. Но ее руководителей часто занимают совсем иные проблемы. Их заботит только общее число поступающих заявок и количество персонала, необходимое для их выполнения. Другой распространенной ошибкой руководителей является то, что они возлагают ответственность за качество выполнения заявок на своих подчиненных, игнорируя тот факт, что причины вариаций в качестве работы организации носят системный характер. Такое отношение деморализует многих работников и служит причиной того, что многие центры обработки заказов становятся местом службы неквалифицированных, низко оплачиваемых работников, не способных предоставлять услуги адекватного качества.
Внедрение системного подхода к управлению предприятием неизбежно влечет за собой кардинальные перемены в работе, заставляя менеджеров совершенно по-иному планировать производственные процессы и управлять ими. Системный подход требует, чтобы планирование работ основывалось на требованиях потребителей, а не на принятой в организации иерархии функциональных подразделений. Работа в соответствии с запросами потребителей позволяет исключать любые непроизводительные расходы, обусловленные неверной организацией труда в компании. Устранение этих расходов повышает производительность, сокращает затраты и создает предпосылки для дальнейшего развития предприятия. При этом меняются как роли самих менеджеров, так и применяемые ими показатели для оценки работы подчиненных. Вместо того чтобы распоряжаться людьми и бюджетными средствами, они становятся составными частями производственных систем. При этом менеджеры разных подразделений начинают использовать в своей работе различные показатели в зависимости от целей, возможностей, изменчивости производственных процессов и от предъявляемых к ним требований.
Системный подход также повышает адаптивные способности организации. По мере изменения предъявляемых требований исполнители сами меняют способы своей работы, что совершенно немыслимо при использовании командного стиля управления. Тем самым работникам отводится та роль, которая принадлежит им по праву, — они становятся душой организации.
Системный подход требует кардинальных изменений мышления менеджеров. Поэтому его внедрение возможно, только когда руководители сами видят все отрицательные последствия тех взглядов на проблемы управления, которых они придерживались ранее. Подобным переменам сложно или даже невозможно научить в классах или на собраниях. Менеджеры обязаны сами изменить свои взгляды, но прежде всего они должны быть подготовлены к тому, чтобы поставить под вопрос ту концепцию управления, которой они придерживались прежде.
Как уже отмечалось, концептуальной основой командного стиля управления служит «тейлоризм». Ф. Тейлор считал, что любого исполнителя некоторой работы должен обучать кто-то более образованный. Этот эксперт или наставник должен основываться в своей преподавательской деятельности на научно обоснованных закономерностях. Такой подход порождает убежденность в наличии некоторой «иерархии знаний» и ведет к тому, что в организации менеджеры заняты созданием технических условий, устанавливающих цели, правила, стандарты и контроль их выполнения с помощью проверок. Такое предприятие автор статьи именует «фабрикой менеджмента». Сегодня служащие таких «фабрик» отошли от идей Ф. Тейлора в части, касающейся необходимости научного подхода к разработке технических условий. Поэтому многие из таких условий основаны не более чем на частных суждениях. На подобных предприятиях менеджеры оторваны от сути производства и не располагают соответствующими производственными знаниями. Последствия этого оказываются катастрофическими для предприятий. Так, например, передовой опыт работы центров по обработке заявок, сбалансированная система показателей, модели делового совершенства и методы непрерывной оценки эффективности зачастую не имеют теоретического обоснования вообще, а если и имеют, то недостаточное.
Государственный сектор особенно страдает от беспрецедентного роста нормативных документов, регулирующих его деятельность, и числа проверяющих инстанций. Председатель Ревизионной комиссии Британского правительства Д. Стрэчи отмечал, что государственный сектор экономики Великобритании является самым зарегулированным в Европе, что отнюдь не делает его наиболее эффективным. Такое регулирование ставит перед государственным сектором нереальные задачи, но мало что дает в смысле упрощения его деятельности.
Неверная постановка целей порождает неправильное поведение менеджеров, чье стремление к сохранению иерархии управления вступает в конфликт с необходимостью удовлетворять требования потребителей. При этом человеческая изобретательность направлена на собственное выживание, а не на совершенствование работы предприятия. В погоне за совершенствованием общественного сектора британские министры запутались в тенетах1 командного стиля руководства, что имеет непредвиденные и пагубные последствия. При этом резко растут расходы на содержание огромного бюрократического аппарата, но еще более важным представляются последствия в виде роста затрат, обусловленных низким качеством услуг и деморализацией государственных служащих.
Другой проблемой является отсутствие должного внимания знаниям. В свое время Ф. Тейлор создал собственный научный подход к организации труда, но он не мог предвидеть его системных недостатков. Он отделил принятие решений от их непосредственного выполнения и на этом выстроил отношения между менеджерами и исполнителями. Но в наше время такое разделение зачастую выражается в том, что руководители требуют от подчиненных, чтобы те оставляли собственные мысли и взгляды за дверями предприятия.
Системный подход устанавливает иную, более совершенную логику планирования и управления, заключающуюся в интеграции процессов принятия решений и производства. Меняются роли менеджеров и исполнителей, используются иные критерии оценки работ. Люди становятся душой предприятия, и это позволяет ему более гибко приспосабливаться к изменчивым требованиям, что имеет особое значение для создания совершенного сервиса. Меняется также поведение людей, ощущающих себя не просто исполнителями чужой воли, но полноправными участниками производственного процесса. Они получают свободу действовать, учиться, экспериментировать, отвечать на вызовы и выстраивать отношения с потребителями. Предприятия, ставшие обучающимися, гибко реагирующими на требования потребителей системами, нуждаются именно в такой свободе, а не в командном стиле руководства.
|
обратная связь
