Необходимость внедрения зарубежных систем управления оплатой труда или создания аналогичных собственных систем рано или поздно возникает у каждой российской компании. В частности, система грейдов в том или ином виде была внедрена в большинстве крупных компаний в РФ. Проведенное исследование внедрения организациями системы грейдов дало следующие результаты, представленные в таблице 7.
Таблица 7
Российские и действующие в РФ зарубежные компании, внедрившие системы грейдов
Компания Числен-ность работни-ков Сфера деятельности Год внедре-ния системы грейдов Какая методика применялась Используемый метод
ОАО Сладко 1500 Кондитерское производство 2003 Консалтинговая компания Уотсон Уайт Качественный, категоризация
Вымпелком 3500 Теле-коммуника-ции 2000 Консалтинговая компания МЕРСЕР Количественный, анкеты с присвоением баллов
ЗАО Пивоварня Москва Эфес 1250 Производство напитков 2007 Консалтинговая компания ХЕЙ Групп Количественный, балльно-факторный
ЗАО КОМКОР-ТВ 800 Телекомму-никации 2005 Консалтинговая компания ХЕЙ Групп Количественный, балльно-факторный
Корпорация Банк Москвы 2500 Инвестиции и банковский сектор 2005 Консалтинговая компания БОРЛАС (РФ) Количественный, балльно-факторный
Таким образом, многие крупные компании предпочли проверенные иностранные методики, некоторые компании решили обратиться к российским консультантам или разработали грейды своими силами.
На современном этапе при построении системы грейдов, предлагается выделить два подхода к ее формированию (рис. 9). При этом компании, в которых внедряются системы грейдинга, разделим на две группы. В непроизводственных организациях и, прежде всего, в компаниях с так называемым «интеллектуальным капиталом» первичными критериями, важными для формирования системы грейдов, следует признать компетенции самого работника, то есть его знания и опыт.
Рис. 9. Подходы к формированию системы грейдов
Модель компетенций, установленная для сотрудников на конкретном этапе развития организации, определяет, какими качествами, квалификацией и опытом должен обладать сотрудник для достижения целей организации. Под моделью компетенций понимают набор компетенций и индикаторов (стандартов) поведения, сформированных в виде шкал. Если включенные в модель компетенции относятся ко всем видам деятельности компании, такую модель называют «базовой моделью компетенций».
Первый подход чаще используют компании, для которых интеллектуальный потенциал сотрудников является главным активом, например, компании, работающие в области информационных технологий, науки, образования, а также сервисные компании. По результатам подобной оценки специалисты и попадают в различные грейды.
В этом случае оценивается не сама работа/должность, а уровень владения работником конкретными компетенциями, необходимыми для деятельности компании, на основании которых труд этого работника становится более квалифицированным и, следовательно, приносит больше прибыли компании или способствует повышению ее рыночной стоимости.
Напротив, в сервисных подразделениях производственных компаний, по моему мнению, представляется целесообразным начинать построение системы грейдов с оценки должностей (второй подход).
В этой группе организаций оцениваются непосредственно должности/рабочие места, строятся грейды, затем определяется уровень и диапазон оплаты.
Оклад назначается конкретному работнику в пределах диапазона и уже во вторую очередь зависит от его индивидуальных компетенций, опыта, уровня эффективности его работы.
В разрезе предлагаемого процесса этапности формирования системы вознаграждения непосредственно оплата – категория финансовая (материальное вознаграждение), а грейды – категория, с помощью которой выстраивается иерархия ценностей должностей для организации.
Грейды, построенные или на основе модели компетенций, или на основе оценки должностей, естественным образом трансформируются в систему оплаты труда.
Таким образом, эти две категории соединяются в единую систему вознаграждения.
Вне зависимости от того, что явилось основой создания системы грейдов – оценка должностей или модель компетенций, грейдинг устанавливает иерархию, то есть признание ценности и стоимости конкретной должности для данной организации.
Несмотря на применение различных подходов и методов, любой процесс формирования системы оплаты труда на этапе создания системы грейдов подразумевает использование механизма грейдирования, то есть механизма распределения должностей тем или иным способом по грейдам. Данный механизм включает в себя определение «минимальной различимой разницы», то есть границы диапазона, с которого начинается следующая группа/грейд.
По результатам различных исследований, «минимальная различимая разница» составляет от 11% до 15% (исследования основателя компании Хей Групп Э.Хея и соответствие их закону Вебера-Фехнера, согласно которому приращения физических воздействий должны быть не менее 15% с тем, чтобы быть «минимально различимыми»).
По данным Хей Групп, качественная градуировка «минимальной различимой разницы» при формировании грейдов с приращениями в 15% оказалась надёжным методом для механизма построения системы грейдов.
По моему мнению, формирование оплаты труда в условиях грейдирования включает в себя три основных этапа.
Первый этап – оценка рабочих мест (должностей).
В настоящее время процессу оценки должности (рабочего места), являющемуся неизбежным этапом формирования любой системы оплаты труда, уделяется недостаточное внимание.
Многие авторы, освещающие проблемы оплаты труда, практически не затрагивают важность этапа оценки рабочих мест и до сих пор ссылаются на существующий Единый тарифно-квалификационный справочник профессий, опуская этап оценки должностей для конкретной организации.
При создании ЕТКС не было цели построить иерархию профессий/должностей для стандартной организации, цель состояла в том, чтобы вывести приблизительные соответствия профессий/должностей между различными отраслями народного хозяйства.
Поэтому ввиду отсутствия действенного инструментария организации вынуждены сами оценивать должности и присваивать им уровень вознаграждения.
В небольших организациях это происходит эмпирическим путем, а крупные вынуждены применять методики известных консультантов или создавать свои.
Второй этап – непосредственно грейдирование, или группировка должностей по грейдам.
Третий этап – назначение уровня оплаты труда для должностей в конкретной организации с учетом данных рынка по заработным платам – также является новым в условиях развитых рыночных отношений. Предлагается учитывать не только результаты оценки работ, но и результаты анализа рынка труда, в частности, уровней оплаты эталонных для конкретной организации должностей.
При любом методе оценки должностей и способе грейдирования при определении уровня вознаграждения необходимо руководствоваться следующими принципами:
- принцип внутренней справедливости (внутренняя среда компании);
- принцип внешнего соответствия (сравнение с внешним рынком).
При применении принципа внутренней справедливости для конкретной компании важным является установление минимальной значимой границы диапазона («вилки») вознаграждения для каждого грейда, определение верхней границы связано с установлением нормы рентабельности данной компании.
При применении принципа внешнего соответствия каждая должность должна вознаграждаться хотя бы на минимальном уровне рынка, в противном случае организация не сможет привлекать и удерживать рабочую силу.
Учет данных рынка нуждается в постоянном мониторинге, так как конкурентная среда быстро меняется.
Именно этап оценки должностей на сегодняшний день является одним из ключевых при разработке и оптимизации любой системы оплаты труда, который решит проблемы конкретной организации и существенно облегчит все последующие шаги в области управления оплатой труда в любой организации.
В зависимости от сферы деятельности, стратегии компании, жизненного цикла организации, политики в области оплаты труда и происходит оценка должностей, формируется система грейдов и система оплаты труда.
Рассмотрим балльно-факторную методику оценки должностей для организаций. Целью создания и применения этой методики является острая необходимость создания гибкого инструмента управления заработной платой на основе понятной и прозрачной системы, объединяющей все имеющиеся в компании должности в грейды. Данная методика создана для применения в подразделениях и основана на известном балльно-факторном методе.
Благодаря простоте применения методика может использоваться организациями самостоятельно или с привлечением консультантов, ведущих проекты по разработке и внедрению систем материального и нематериального стимулирования. Методика включает набор факторов, которые могут применяться как в виде предлагаемого набора, так и адаптироваться или выбираться индивидуально для любой организации.
Факторы оформлены в виде матрицы, имеют оценку в баллах и балльное распределение по уровням проявления каждого фактора. Уровни проявления оформлены в виде шкал с описаниями.
При этом в случае адаптации методики под конкретную организацию группам факторам можно присвоить иную «оценку фактора в баллах», оценку назначают по единогласному мнению членов оценочного комитета, куда обычно включают руководителей организации и наиболее опытных сотрудников-экспертов, отлично знающих все функции и процессы компании.
Выбор оценки в баллах зависит или от экспертного решения оценочного комитета, или может определяться путем ранжирования или парного сравнения факторов.
Таблица 8
Матрица оценки должностей
№
Факторы Оценка фактора
в баллах Распределение оценки фактора в баллах
по уровням проявления
1 уровень 2 уровень 3 уровень 4 уровень 5 уровень
1 Образование 100 20 40 60 80 100
2 Опыт и навыки 170 34 68 102 136 170
3 Способности к анализу 50 0** 12 25 38 50
4 Контакты 50 0** 12 25 38 50
5 Условия работы 100 0** 25 50 75 100
6 Физические усилия 100 20 40 60 80 100
7 Умственные усилия 130 26 52 78 104 130
8 Решение проблем, принятие решений 150 30 60 90 120 150
9 Руководство людьми 100 20 40 60 80 100
10 Влияние на результат 50 0** 12 25 38 50
1000*
*Данный формат рекомендован известным британским экономистом М. Армстронгом.
** Нет проявления фактора
В частности, в таблице 9 приведена матрица оценки для отделов Банка Уралсиб по работе с населением. Например, при оценке факторов в баллах фактор «опыт» приобрел больший вес, чем образование, ввиду того, что для данной организации важнее опыт, так как образование не может покрыть весь спектр практических проблем в оперативной деятельности. Возможно, в учебном заведении или в наукоемких технологиях «образование» явилось бы более «значимым» фактором. Способности к анализу для большинства профессий также не очень важны, поэтому получили небольшой вес. Когда нет проявления фактора, уровень шкалы оценен в 0. Можно предложить решение оптимизировать существующую систему оплаты труда, переоценив должности, имея в виду следующее:
• провести оценку работ с применением предложенной выше методики;
• построить грейды;
• определить ключевые (эталонные) профессии/должности;
• установить возможность сравнения оплаты труда эталонных работ с уровнем оплаты труда аналогичных работ в регионе;
• в дальнейшем использовать систему для создания системы премирования, управления талантами, эффективностью работы путем проведения ежегодной оценки.
В 2008 г. была проведена переоценка должностей по факторам и шкалам, разработанным конкретно для данной организации.
Экономический и организационный эффект от внедрения состоит в следующем:
• период начисления заработной платы сократился с 8 до 3-х дней, и требует трудозатрат не 5, а 3-х работников;
• произошла автоматизация начисления и расчета зарплаты с интеграцией их в новую систему кадрового делопроизводства и заработной платы;
• планирование фонда оплаты труда стало более точным, что исключило возможность перерасхода ФЗП;
• принципы установления оклада, его повышения стали более прозрачными, а принятие решения – менее субъективным (рост оклада возможен только на значимую величину в 12%);
• снизилась социальная напряженность в организации, сотрудники всех подразделений были поставлены в одинаковые условия;
• снизилась текучесть кадров, за год с 17 до 12%;
• предложение более конкурентоспособных заработных плат по ключевым профессиям позволило быстрее заполнять вакантные рабочие места;
• так как система была внедрена лишь после получения согласия профсоюзов, ввиду прозрачности системы и соблюдения принципа внутренней справедливости и внешнего соответствия, улучшились взаимоотношения социального партнерства в организации. Таким образом, в результате внедрения предлагаемой системы оплаты труда организация получила прозрачную систему управления оплатой труда, оптимизировало бизнес-процессы, а также повысило мотивацию своих сотрудников. |
обратная связь
