Разработка стратегии, стратегических планов и прогнозов основывается на интеграционном анализе внешней и внутренней среды и системном подходе к изучению конкретных конфигураций факторов окружающей среды, рыночной ситуации и внутреннего потенциала компании . Каждой организации присуща своя специфическая комбинация данных факторов и проблем развития. Менеджмент компании должен учитывать неразрывность связей внешнего окружения и внутренней среды компании, их взаимозависимости.
Классические методы совместного анализа организации и окружающей среды давно и широко применяются в стратегическом управлении в виде методик SWOT и TOWS. Эти методы названы по аббревиатуре основных направлений анализа — S (Strength — сильные стороны организации) (Weaknesses — слабые стороны организации), (Opportunities — возможности) (Threats — угрозы). Оба подхода (SWOT и TOWS) основываются на определении взаимодействия организации, окружающей среды и изучении перспектив развития. Различия между подходами заключаются в исходной позиции разработчиков стратегии. Если анализ начинают с изучения и описания организации, ее сильных и слабых сторона, а затем внешней среды, то говорят о применении модели SWOT.
Если же менеджеры изучают угрозы и возможности внешней среды и затем адаптируют к ним сильные и слабые стороны организации, то применяется методики TOWS.
Лишь на первый взгляд между двумя подходами нет разницы. На самом деле это концептуально различные методологии. SWOT исходит из возможностей активного влияния организации на окружающую среду и больше подходит для крупных устойчивых компаний, которые могут реально влиять на рынок. В этом случае они могут влиять на среду в соответствии со своими реальными возможностями.
TOWS наоборот больше подходит для рынков с сильной конкуренцией и для компаний малого и среднего бизнеса. Концепция этого подхода основывается на адаптации к окружающей среде.
Разработка стратегии может быть осуществлена, только после стратеги-ческого анализа, в результате которого будут оценены (рис. 7):
• сильные и слабые стороны организации;
• угрозы и возможности окружающей среды;
• тенденции развития организации и окружающей среды;
• критические факторы внешней среды, влияющие на организацию и определяющие ее жизнеспособность;
• критические факторы потенциала организации, факторы наиболее уязвимые и чувствительные к внешним и внутренним изменениям.
Часто применение этих сложных по своей внутренней сущности методик ошибочно сводят к упрощенному перечислению ряда общих факторов, которые не раскрывают конкретных возможностей среды и компании, не ними, а результате создается лишь видимость стратегического анализа.
Рисунок 1. Модель SWOT-организации
Сущность системного подхода к стратегическому анализу SWOT и TOWS основывается на тщательном изучении перекрестных связей между элементами матриц и построении стратегий по основным направлениям::
— стратегии, увеличивающие потенциал и конкурентоспособность орга-низации;
— стратегии, усиливающие конкурентоспособность организации и од-новременно устраняющие слабые стороны;
— стратегии, усиливающие конкурентоспособность организации и од-новременно противодействующие внешним угрозам;
— стратегии, противодействующие отрицательной синергии взаимного влияния слабых сторон и угроз организации;
— стратегии, использующие положительную синергию усиления сильных сторон и стратегических возможностей организации.
Модели SWOT и TOWS должны обязательно содержать количественные или количественно-качественные характеристики. В соответствии с основными сценариями определяются наиболее важные факторы. Но предварительно следует провести интеграционный анализ внешней и внутренней среды и только после этого переходить к разработке целей, так как стратегические цели неразрывно связаны с ситуацией во внешнем окружении и с внутренним потенциалом компании. Если поступать иначе, вся матрица теряет объективность и ее подстраивают под выдвинутые руководством цели, нередко в ущерб здравому смыслу .
Предметом ресурсного анализа являются стратегические компетенции предприятия, относящиеся ко всей совокупности продуктов, нуждающихся в особом подходе с точки зрения управления. Эти компетенции усиливают конкурентные позиции субъекта хозяйствования в целом.
Наиболее известны и широко применяются матрицы БКГ, МакКинси, Хофнера–Шенделя. Сравнительно реже применяются матрицы Томсона–Стрикланда, SPACE и консультативной группы Артур Д. Литтл .
Рисунок 2. Структурная схема реализации комплексной методики
Как указывалось выше, стратегически необходимо определить основные стратегические цели предприятия, учитывая временный аспект, основные тенденции развития целевых (в том числе и глобальных) рынков, а также общую политическую, экономическую и социальную обстановку. Фактически это означает, что следует определить место, важность, специфику стратегических зон хозяйствования при различных сценариях развития с учетом, естественно, стратегических рисков.
Оценка и мониторинг предполагают отслеживание изменений внешней среды, проверку соответствия миссии, целей и стратегии состоянию внешнего окружения, а также адекватность стратегии миссии и целям, принятым в организации, контроль соответствия внутренних составляющих стратегии .
Корректировка по результатам оценки и мониторинга может касаться как всех компонент СУ, так и его отдельных составляющих: миссии, целей, стратегии, внутренних переменных .
Основные цели корректировки заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.
|
обратная связь
