Сегодня на первый план выходит антикризисное управление и как никогда актуален тезис, что в конкурентной среде выживают лишь компании, готовые к совершению прорывов, к проведению постоянных организационных изменений, к трансформации, целью которой является поддержание рентабельной деятельности и получение прибыли .
При этом кризис не всегда имеет негативные последствия. Кризис может быть связан с развитием нового потенциала, с формированием новых возможностей, он может привести как к разрушению существующей системы, так и к достижению поставленных целей.
Для реализации антикризисной стратегии с целью минимизации последствий финансового и экономического кризиса можно предложить комплекс специальных управленческих решений, касающихся повышения доходности деятельности организации. Их цель – за счет снижения издержек увеличить прибыль и рентабельность, а также обеспечить финансовое равновесие бизнес а. Основная роль в системе антикризисного управления компанией отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача руководства компаний состоит в том, чтобы правильно выделить эти основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения . В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.
Рассмотрим направления финансовой стабилизации бизнеса ЗАО «Экспорт». В результате анализа финансово-хозяйственной деятельности организации и расчета по различным методикам вероятности банкротства ЗАО «Экспорт» было выявлено, что компания находится в предкризисном состоянии, так как сильное падение выручки в 4 квартале прошлого года привело к значительному снижению прибыли.
План антикризисных мероприятий на текущий год предусматривает реализацию комплекса специальных управленческих решений, направленных на предупреждение и преодоление последствий финансового кризиса. Внутренний механизм финансовой стабилизации предполагает, во-первых, совершенствование финансового учета, инвентаризацию кредиторской и дебиторской задолженности, выработку и согласование взаимоприемлемого графика их погашения. Во-вторых, проведение фундаментальной диагностики финансового состояния предприятия, основными целями которой должно стать углубление результатов анализа финансового состояния, а также оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала. В процессе такого прогнозирования руководство ЗАО «Экспорт» должно определить, как быстро и в каком объеме предприятие способно обеспечить рост чистого денежного потока; снизить общую сумму финансовых обязательств; реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные; снизить уровень текущих затрат и эффект операционного левериджа.
На основе результатов диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы финансовой стратегии. Финансовая стабилизация на ЗАО «Экспорт» должна осуществляться за счет устранения неплатежеспособности; восстановления финансовой устойчивости и обеспечения финансового равновесия в длительном периоде. Для этого предлагается система мер.
В условиях сжатых сроков и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений компании к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, существующий на ЗАО «Экспорт» аппарат управления многое из этого утратил, поэтому необходимо перестроить производственные структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные меры. При этом невозможно обойтись без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага должна начинаться реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. В основном сокращения должны коснуться бухгалтерии; финансового отдела; отдела кадров; отдела снабжения.
В целях минимизации негативных последствий финансового кризиса компания должна корректировать финансовую стратегию посредством мероприятий по оптимизации расходов, повышению производительности труда, оперативной диагностике имеющихся проблем и принятию превентивных мер. Корректировка стратегии базируется на учете отрицательного влияния происходящих изменений на перспективы развития компании, долгосрочные и среднесрочные планы движения денежных потоков, бюджетирование и сопряжено со значительным сокращением непроизводительных затрат. При этом компания не планирует уменьшение численности занятых основной деятельностью работников и снижение оплаты труда. Оптимизация расходов по оплате труда работников должна включать следующие мероприятия:
- оптимизация организационной структуры;
- оптимизация численности персонала за счет замещения (сокращения) имеющихся вакантных единиц и приостановка введения в штатные расписания работников дополнительных единиц;
- изучение степени загрузки и напряженности труда работников;
- приведение разрядов рабочих в соответствие разрядам, установленным Едиными тарифно-квалификационными справочниками и «Перечнем профессий рабочих компании»;
- приведение численности и разрядов рабочих в соответствие нормативам и объемам выполняемых работ;
- оптимизация структуры численности за счет перераспределения численности работников по службам (отделам) в пределах утвержденных штатных расписаний;
- в случае отсутствия объемов работ проработка возможности изменения для некоторых категорий работников (служб, подразделений) режима работы (перевод на неполный рабочий день (смену), сокращенную рабочую неделю, а также переобучение или перевод на другую работу.
Кроме того, необходимо проведение разъяснительной работы среди персонала о сложившейся кризисной ситуации и доведение до всех плана антикризисных мероприятий. Сложность кризисной ситуации, ограниченное время и постоянно ухудшающиеся внешние условия приводят к принятию достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не может дать существенного улучшения результатов: этот процесс должен сопровождаться параллельной перестройкой производственного цикла с внедрением необходимых и приемлемых для каждого подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии должно пройти с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так необходимо сделать по всем отделам аппарата управления. Главное в цепочке запланированных преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции, для этого необходимо обеспечить максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих изделий и заводской нестандартной технологической оснастки и их изготовление собственными силами; повсеместный контроль за использованием всех ресурсов; жесткое управление структурой себестоимости продукции.
Необходимо поставить цель и выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть - на фонд заработной платы, оставшаяся - на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.
Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, должны привести к ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы должен уменьшиться на 25%, а рентабельность увеличиться на 15%.
Мероприятия по оптимизации денежных потоков и построению системы централизованного управления движением денежных средств должны включать:
- отказ от авансирования поставщиков;
- авансирование выполняемых компанией работ;
- тщательный отбор и проверка контрагентов по предстоящим сделкам;
- максимально возможное исключение из условий сделок предоплаты со стороны компании;
- внедрение залога, как способа обеспечения обязательств;
- снижение расходов, связанных с документооборотом;
- корректировка нормативов на услуги связи и Интернет, установление единого корпоративного тарифа на услуги сотовой связи; утверждение списка работников, использующих сотовые телефоны для производственных целей;
- списание, реализация, сдача в аренду неиспользуемых фондов;
- установление кризисного лимита материально-производственных запасов и реализация неликвидных материально-производственных запасов.
Одновременно должны проводиться мероприятия по сокращению дебиторской задолженности за выполненные работы по прочей деятельности и по прочим дебиторам, включая усиление претензионной работы; контроль за осуществлением исполнительных производств с использованием возможности взыскания убытков с государства; активизацию работы профилирующего менеджмента с должниками в форме переписки или переговоров.
В целях снижения затрат и освобождения от непрофильных и убыточных видов деятельности, а также с целью сохранения системы питания работников компании, применить аутсорсинг по организации корпоративного питания.
Еще одним важнейшим направлением системы антикризисного управления является освоение новых видов продукции, отвечающих самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.
Таким образом, был сделан ряд предложений, позволяющих увеличить прибыльность деятельности ЗАО «Экспорт». Не ставя своей целью рассчитать экономическую эффективность всех предложенных мероприятий, покажем оценку экономического эффекта лишь некоторых из них. Рассчитаем эффективность по работе с дебиторской задолженностью при использовании системы скидок, как одного из методов повышения эффективности управления финансовой устойчивостью и платежеспособностью предприятия. ЗАО «Экспорт» осуществляет оптовую продажу своей продукции, предоставляя отсрочку покупателям после выставления счета-фактуры не более 15 дней. На практике нередки задержки платежей сверх этого срока. Оценим вероятность безнадежных долгов в группах по срокам возникновения задолженности (таблица 3.6).
Таблица 3.6. Оценка состояния дебиторской задолженности ЗАО «Экспорт» (тыс.руб.)
Дебиторы Классификация задолженности по срокам возникновения Сумма задолженности Вероятность безнадежных долгов Сумма безнадежных долгов Реальная величина задолженности
ООО «Сотка» 0-30 дней 240 0,025 6,0 234,0
31-60 дней 300 0,05 15,0 285,0
61-90 дней 100 0,075 7,5 92,5
более 91 дня 220 0,1 22,0 198,0
Итого 860 0,06 50,5 809,5
ООО «Центурион» 0-30 дней 80 0,025 2,0 78,0
31-60 дней 130 0,05 6,5 123,5
61-90 дней 45 0,075 3,3 41,6
более 91 дня 50 0,1 5,0 45,0
Итого 305 0,06 16,8 288,1
ООО «Альфа» 0-30 дней 0 0,025 0,0 0,0
31-60 дней 40 0,05 2,0 38,0
61-90 дней 65 0,075 4,8 60,1
более 91 дня 110 0,1 11,0 99,0
Итого 215 0,08 17,8 197,1
ОАО «Газ-Сервис» 0-30 дней 40 0,025 1,0 39,0
31-60 дней 30 0,05 1,5 28,5
61-90 дней 50 0,075 3,7 46,2
более 91 дня 60 0,1 6,0 54,0
Итого 180 0,07 12,2 167,7
ООО «Старик Хоттабыч» 0-30 дней 40 0,025 1,0 39,0
31-60 дней 62 0,05 3,1 58,9
61-90 дней 25 0,075 1,8 23,1
более 91 дня 25 0,1 2,5 22,5
Итого 152 0,06 8,4 143,5
ОАО «Центро
поставка» 0-30 дней 30 0,025 0,7 29,2
31-60 дней 0 0,05 0,0 0,0
61-90 дней 35 0,075 2,6 32,3
более 91 дня 78 0,1 7,8 70,2
Итого 143 0,08 11,1 131,8
ООО «Техстрой» 0-30 дней 50 0,025 1,2 48,7
31-60 дней 0 0,05 0,0 0,0
61-90 дней 0 0,075 0,0 0,0
более 91 дня 0 0,1 0,0 0,0
Итого 50 0,025 1,2 48,7
ООО «Восток-монтаж» 0-30 дней 0 0,025 0,0 0,0
31-60 дней 35 0,05 1,7 33,2
61-90 дней 0 0,075 0,0 0,0
более 91 дня 13 0,1 1,3 11,7
Итого 48 0,06 3,3 44,9
ОАО "Башсельмебель" 0-30 дней 0 0,025 0,0 0,0
31-60 дней 0 0,05 0,0 0,0
61-90 дней 0 0,075 0,0 0,0
более 91 дня 49 0,1 4,9 44,1
Итого 49 0,1 4,9 44,1
Всего 2277 0,06 141,8 2135,1
Прежде чем приступить к дифференциации скидок, необходимо установить их максимально допустимый размер. С этой целью установим допустимую норму рентабельности, например, 1%. Для стимулирования оплаты дебиторами задолженности можно применить следующую систему скидок:
оплата в момент поставки товара: скидка 5%;
оплата до 5 дней после поставки товара: скидка – 4,5%;
от 6 до 10 дней – 3,5%;
от 11 до 15 дней – 3%;
от 16 до 20 дней – 2,5%;
от 21 до 25 дней – 2%;
от 26 до 35 дней – 1,5%;
от 36 до 45 дней – 1%;
через 46 и более дней скидки не предоставляются.
Как показывает практика, данная система скидок работает очень хорошо, что позволяет сделать предположение о том, что в результате предложенных скидок дебиторы погасят свою текущую задолженность, в результате чего ЗАО «Экспорт» сможет получить денежные средства в сумме 616 тыс.руб.
Для анализа финансовой эффективности системы скидок для дебиторов рассчитаем такие показатели, как период оборота дебиторской задолженности, который показывает количество дней в продажах за период (таблица 3.7).
Таблица 3.7. Расчет эффективности системы скидок в ЗАО «Экспорт»
Показатели Алгоритм расчета Результаты расчета
1. Сальдо дебиторской задолженности (Сдз) 2454 тыс.руб.
2. Выручка от продаж (В) 79164 тыс.руб.
3. Срок дебиторской задолженности до введения скидок (Одз) Сдз / В х 365дн. 2454/79164х365 =
= 16,3 дней
4. Срок дебиторской задолженности после введения скидок (Одзскид) Сдзскид / В х 365дн. (2454-616)/79164х365 =
= 8,5 дней
5.Однодневная стоимость финансирования (Сфин) Сдз х Средняя ставка кредитования (22% годовых) / 365 2454х0,22/365 =
= 1,5 тыс.руб.
6. Сумма сэкономленных средств Сфин х (Одз-Одзскид) 1,5 х (16,3-8,5) =
= 11,7 тыс.руб.
Как видим, в результате системы скидок сумма сэкономленных средств составляет в ЗАО «Экспорт» 11,7 тыс.руб.
Другим способом воздействия на ускорение расчетов с покупателями может служить введение штрафных санкций за задержку платежа. Несмотря на то, что внешне механизм санкций равноценен скидкам, в большинстве случаев он менее выгоден продавцу и покупателю. Это связано с системой налогообложения организаций. Так, штрафы, полученные от контрагентов, входят в состав прочих доходов организации и увеличивают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль. Кроме того, согласно требованиям части второй Налогового кодекса РФ сумма полученных штрафов в полном объеме является базой по расчету налога на добавленную стоимость.
В процессе анализа кредиторской задолженности (КЗ) выявляется тот факт, что цена коммерческого кредита может быть сопоставима с ценой кредита и займов, а в отдельных случаях значительно превышает стоимость финансовых обязательств компании. При этом, как показывает опыт, стоимость коммерческого кредита возрастает, как правило, в тех случаях, когда вмененные издержки, связанные с использованием средств кредиторов, игнорируются. Для этого рассмотрим предложения поставщиков по оплате поставляемой продукции и предоставляемых услуг по нескольким вариантам: оплата через 20 дней с момента поставки – предоставляется 3%-ная скидка; через 30 дней–по цене договора; через 60 дней - по цене договора плюс 3%; через 100 дней - по цене договора плюс 6%.
Для определения цены коммерческого кредита (Цкк), предоставляемого поставщиками, воспользуемся формулой:
Цкк = (Пд х 365) / То, (3.1)
где Пд – процент доплаты к первоначальной сумме (цене договора),
То – период предоставления отсрочки платежа за продукцию в днях.
Тогда цена коммерческого кредита при оплате через 60 дней с момента поставки составит:
Цкк60 = 3% х 365 / 60 -30 = 36%;
через 100 дней: Цкк100 = 6% х 365 / 100-30 = 31,3%.
Вывод: при кредитовании в банке предприятие получает кредиты под 17% годовых, что делает краткосрочные кредиты значительно привлекательнее, чем предложения поставщиков по отсрочке платежа, которыми пользуется предприятие. Это говорит о недостаточно эффективном управлении кредиторской задолженностью в компании.
Далее рассчитаем альтернативные издержки при использовании денежных средств, которые компания должна поставщикам, т.е. сумму высвобождения денежных средств при получении кредита в банке на сумму кредиторской задолженности поставщикам. Задолженность поставщикам на начало и конец года составляет соответственно 1160 тыс.руб. и 3288 тыс.руб.На конец периода срок возврата средств поставщикам составлял около 100 дней. При этом суммы к оплате составят:
при оплате через 20 дней с момента поставки –3%-ная скидка (3288 – 0,03х3288) 3189,36 тыс.руб.
при оплате через 30 дней– оплата по цене договора 3288 тыс.руб.
при оплате через 60 дней - оплата по цене договора плюс 3%(3288 + 0,03х3288) 3386,64 тыс.руб.
Наиболее выгоден первый вариант, но так как компания не располагает свободной суммой в размере 3189,36 тыс.руб., предлагается взять кредит в банке на 30 дней под 17% годовых. При этом процентная ставка составит:
i = [(1 + 0,17 х 30/360)30/360 - 1] / (30/360) = 1,35%, а сумма к оплате:
3189,36 х 1,0135 = 3232,42 тыс.руб.
В результате экономия по кредиторской задолженности поставщикам на конец года составит: 3288-3232,42 = 55,58 тыс.руб.
Далее проведем аналогичные расчеты по данным на начало периода по предлагаемым поставщиками вариантам. На начало периода срок возврата средств поставщикам составлял около 100 дней. При этом суммы к оплате составят:
при оплате через 20 дней с момента поставки – предоставляется 3%-ная скидка (1160 –0,03х1160 ) 1125,2 тыс.руб.
при оплате через 30 дней– оплата по цене договора 1160 тыс.руб.
при оплате через 60 дней - оплата по цене договора плюс 3%, т.е. 1194,8 тыс.руб.
при оплате через 100 дней - оплата производится по цене договора плюс 6%, т.е. 1229,6 тыс.руб.
Как и на начало года, наиболее выгоден первый вариант, но так как предприятие не располагает свободной суммой в размере 1125,2 тыс.руб., предлагается взять кредит в банке на 30 дней под 17% годовых. Ставка составит те же 1,35%, а сумма к оплате 1125,2 х 1.0135 = 1140,39 тыс.руб.
Итого экономия по кредиторской задолженности поставщикам на конец года составит: 1160– 1140,39 = 19,61 тыс.руб.
Таким образом, осуществление всех предложенных мероприятий по повышению эффективности управления финансовой устойчивостью и платежеспособностью предприятия позволит получить следующие финансовые результаты (таблица 3.8).
Таблица 3.8. Прогнозы эффективности антикризисных мероприятий ЗАО «Экспорт»
№ п/п Наименование мероприятий Методика расчета Сумма экономии, тыс.руб.
1 Совершенствование системы учета экономия оценивается в размере 5% от общего размера расходов 750
2 Мероприятия по оптимизации расходов по оплате труда работников экономия оценивается в размере 10 % от общего размера расходов на оплату труда 600
3 Мероприятия по реализации программы энергосбережения и по внедрению энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий экономия оценивается в размере 15% от общего размера расходов на электроэнергию 11,7
4 Установление кризисного лимита материально-производственных запасов: ТМЦ, готовой продукции, товаров для перепродажи, аварийного запаса, незавершенного производства экономия оценивается в размере 10% от общего размера расходов заложенных в Бюджете доходов и расходов на 2009 год по статье "Закупка материалов" 900
5 В целях снижения затрат и освобождения от непрофильных и убыточных видов деятельности, а также с целью сохранения системы питания работников, применить аутсорсинг по организации корпоративного питания экономия в размере убытка прошлого года от деятельности столовой (78 тыс.руб.) 78
Итого 2339,7
Таким образом, внедрение предложенных мероприятий позволит ЗАО «Экспорт» сэкономить порядка 2371 тыс.руб. в течение года, что даст возможность организации нарастить размер собственного капитала, увеличить размер абсолютно ликвидных активов и, в конечном счете, повысить финансовую устойчивость и платежеспособность.
В заключении необходимо подчеркнуть, что антикризисное управление должно исходить, прежде всего, из нескольких важнейших предпосылок, которые и определяют основные критерии его эффективности с точки зрения интересов государства и общества. Во-первых, предприятие должно оставаться действующим, сохранив свои функции как субъекта хозяйствования и работодателя. Во-вторых, обеспечивать поддержку других предприятий малого и среднего бизнеса. Трудности на пути реализации антикризисного управления в значительной мере связаны с уже сложившейся корпоративной культурой. Как правило, отсутствие в компании ожидаемых финансовых результатов связано с недостатками во внутреннем контроле или неадекватностью мотивационных рычагов управления персоналом или структурными подразделениями. Чтобы избежать дальнейшей утечки финансовых и материальных ресурсов, необходимо максимально сконцентрировать в руках реальных собственников (их уполномоченных представителей) принятие всех решений, которые влияют на движение материальных активов и персонала, что означает максимальную концентрацию власти на предприятии.
Довольно распространенной причиной финансовых неудач в компаниях может служить также неверный выбор основных критериев эффективной деятельности. Так, например, одни компании могут ориентироваться на валовые доходы или рост объемов производства, другие на завоевание или монополизацию рынка. Данные категории, безусловно, являются важными целями развития, но не должны считаться главными. Как отмечают многие ведущие экономисты, наибольшего внимания в компании заслуживают два основных индикатора деятельности: размер прибыли и уровень рентабельности капитала. Эти показатели должны определяться, исходя из движения денежных потоков в компании. Так, например, реальная прибыль для компании представляет собой разницу между положительными и отрицательными денежными потоками, а уровень рентабельности наиболее объективно определяется как отношение данной прибыли ко всем денежным расходам.
Именно поэтому основным объектом реформирования в условиях кризисной ситуации должны выступать критерии эффективности и оптимальности, определяемые в отношении всех хозяйственных операций. При разработке бизнес-плана развития организации необходимо выбрать какой-либо один критерий оптимальности, достижению которого должна быть подчинена динамика изменения всех остальных индикаторов организации.
|
обратная связь
