В любой деятельности можно выделить определенный результат, последствия которого человек всегда стремился оценить. В отечественной науке управления развитие понятия «эффективность» исторически начинается с эффективности производства организации и несколько позже — с эффективности управления производством.
Вопросы эффективности в нашей стране широко освещались в научной литературе и детально рассматривались в нормативно-методических и инструктивных материалах соответствующих органов управления. Однако в условиях государственной собственности и отсутствия рынка ресурсов, продукции, капитала практически все решения по использованию ресурсов принимали централизованные органы управления. Сложный динамический процесс принятия экономических решений осуществлялся в форме централизованного экономического планирования. Деятельность организаций в основном ограничивалась производством. Соответственно все усилия были сосредоточены на анализе, контроле и планировании, как правило, текущей результативности (эффективности) производства организации.
В новом XXI столетии перспективные проблемы развития управления имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений. С учетом новых условий хозяйствования в Российской Федерации можно говорить о новой роли организации хозяйственной сферы (этапы эволюции произошедших изменений представлены в табл. 1.2), которая становится открытой системой, отвечающей и контролирующей все сферы своей деятельности.
Развитие предпринимательства вызвало появление концепции эффективности организаций. В настоящее время используются различные термины, по-своему характеризующие соотношение результата с определенными целевыми установками: «результативность», «целесообразность», «экономичность», «производительность», «действенность» и т.д.
Таблица 1.2. Причины изменения условий деятельности организаций
Показа-
тель Этапы эволюции систем хозяйственного управления
1
(с 1965 г.) II
(1970-
1980-е гг.) Ill
(1987-
1989-е гг.) IV
(1990-
1992-е гг.) V
(с 1992 г.)
Факторы
внешней
среды Приспособление административной
системы руководства экономикой к
растущему уровню нестабильности ее
развития.
Осуществление реформы
«сверху», когда не затрагивается
центр, в частности его статус в области
планирования и управления.
Недопущение полной самостоятельности
организаций Изменение сути и роли
деятельности организаций
в обществе (полная
самостоятельность на
базе многообразия форм
собственности при
регулировании государством с помощью экономических методов).
Поэтапная приватизация,
разгосударствление
собственности и демонополизация в промышленности.
Необходимость развития
экономики на базе
нововведений
Факторы
внутрен-
ней
среды Оценка эффективности
производства на основе
объемных показателей.
Директивность планирования
Принятие решений на уровне
предприятий только
оперативного характера Необходимость
сочетать
централизацию с более широкой
децентрализацией
в принятии
решений.
Ориентация
на заинтересован-
ность в
развитии
производства Переход к новым видам
деятельности, требующим
специфических подходов
к планированию.
Необходимость
формирования стратегии развития. Переход
от экономи-
ческих
нормативов
к системе
государ-
ственных
налогов Оценка
организаций по
рыночным
критериям
эффектив-
ности.
Индивиду-
альность
плана
Эффективность организаций в общем виде определяют как отношение результата ее деятельности к затратам, направленным на его достижение. Эффективность есть характеристика процессов и воздействий сугубо управленческого типа, отражающая прежде всего степень достижения преследуемых целей, поэтому эффективностью обладает лишь целенаправленное взаимодействие.
Под эффективностью понимают:
• определенный конкретный результат (эффективность действия чего-либо);
• соответствие результата или процесса максимально возможному, идеальному или плановому;
• функциональное разнообразие систем;
• числовую характеристику удовлетворительности функциони-рования;
• вероятность выполнения целевых установок и функций;
• отношение реального эффекта к требуемому (нормативному) эффекту.
В отечественной науке и практике можно выделить материал, посвященный эффективности производства трех видов:
• апробированный, содержащийся в нормативных актах (методиках, инструкциях и т.п.);
• освещающий дискуссионные вопросы, отраженные в специальной литературе;
• касающийся вопросов, до конца пока не решенных, среди которых — комплексная оценка деятельности организаций хозяйственной сферы.
Можно выделить, по крайней мере, два результата теоретических разработок проблем эффективности организации, выполненных еще до начала реформирования экономики, но активно используемых и в настоящее время:
• определение содержания основных видов эффективности:
— экономическая, социальная и социально-экономическая;
— народнохозяйственная и хозрасчетная;
— обобщающая (воспроизводства, хозяйства в целом), локальная (отдельных регионов и хозяйственных звеньев), частная (отдельных факторов производства) и отдельных фаз (сфер) воспроизводства;
• обоснование критериев и показателей эффективности. Критерии отражают сущность эффективности, показатели служат средством измерения и сопоставления эффективности в соответствии с ее критериями.
В процессе эволюции менеджмента как науки и практики произошло изменение содержания критериев эффективности, отражающее новую роль организаций в обществе (табл. 1.3).
Таблица 1.3 Эволюция содержания критериев эффективности
Концепции, школы, подходы Модель организации в аспекте
развития доминирующей функции менеджмента критериев эффективности
Научный менедж-мент — школа научного управле-ния (1885-1920 гг.) Механистическая конструкция Оперативное управление производством Экономическая эффективность, или рациональное использование ресурсов
Школа человеческих отношений и поведенческих наук (1930-1950 гг.) Коллектив людей, построенный на разделении труда Организация или управление персоналом Экономическая эффективность, учитывающая воздействие психологических факторов
Системный подход (с конца 1950-х гг. и по настоящее время) Сложная иерар-хическая система Стратегический менеджмент Системная целесообразность
Ситуационный подход (с конца 1960-х гг. и по настоящее время) Общественная организация с самостоятельны-ми интересами отдельных групп Политика Социально-экономическая целесообразность
Оперативное управление организацией хотя и было направлено на гарантированное выполнение текущих заданий в области производства, снабжения, маркетинга, управления персоналом и финансами, но в основном сосредоточивалось на производственных аспектах. Политика как функция управления рассматривается как деятельность, направленная на обеспечение продуктивного взаимодействия с внешними и внутренними группами заинтересованных лиц таким образом, чтобы их интересы соответствовали возможностям организации и не лишали его жизненно важных ресурсов.
На современном этапе широко используются все четыре подхода к определению критерия эффективности.
Эффективность организаций в дореформенный период рас-сматривалась в двух аспектах как макроэкономическая категория (в политэкономии) и как расчетная единица (состоящая из множества показателей) в плановой и бухгалтерской отчетности предприятий, отраслей (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Аспекты разработок оценок эффективности
В настоящее время организационное управление вступает в фазу перехода от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к информационно-базирующейся организации, организации специалистов, глубоко владеющих знаниями. Сегодня мы можем только предполагать, как будет выглядеть эта организация, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структура и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность менеджеров должна со-кращаться по сравнению с сегодняшним уровнем. Конструирование и управление подобной организации становится задачей ближайшего будущего. Пример одного из современных подходов к управлению представлен в табл. 1.4.
Таблица 1.4. Результативный подход к управлению в сопоставлении с обычно применяемым (действенным)
Результативный подход Действенный подход
Эффективно действующий управля-ющий постоянно стремится:
• делать требуемую работу указанным способом и таким образом быть эффективным
• избегать возникновения проблем, например путем подбора конструк-тивных альтернатив, чтобы уменьшить эффект внезапности
• оптимально использовать ресурсы посредством замены энергетических и сырьевых материалов на основе более качественной информации
• повысить прибыли
• достичь лучших результатов Традиционно действующий управляющий стремится:
• делать работу эффективным способом, если даже эта работа и не требуется
• решать проблемы по мере их возникновения посредством управления кризисной ситуацией
• сохранять ресурсы
• снижать себестоимость
• выполнять должностные обязанно-сти в соответствии с инструкциями
• оценивать конечные результаты • контролировать затраты
Опираясь на понимание составляющих организации, ее можно определить как систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей. Составляющие такую организацию лица стремятся удовлетворить свои индивидуальные мотивации, опираясь на нее, а цель менеджера — повышение эффективности их совместной деятельности. При этом организация представляет собой взаимодействие ее членов по преобразованию полученных ресурсов в требуемый продукт.
Эффективность характеризует в широком смысле качественную сторону развития общества. Ее специфика состоит в том, что она показывает, при помощи комбинации каких ресурсов получен конечный результат.
Применительно к проблеме измерения эффективности хозяйствования любой организации ее полезно рассматривать по составляющим оценки:
• критерию эффективности хозяйствования;
• ключевому принципу оценки эффективности;
• показателю (системе показателей) эффективности;
• методике расчета эффективности хозяйствования;
• организационно-экологическим мероприятиям по введению новой системы оценки в практику.
В общем виде эффективность выражается через соотношение между результатами, полученными в процессе деятельности организации, и затратами труда, связанными с достижением этих результатов. Эффективность является основой построения количественных критериев ценности принимаемых решений формирования материально-ресурсной, функциональной и системной характеристик хозяйственной деятельности.
В последние годы активно разрабатывается теория максимизации добавленной стоимости (Wealth maximization theory).
Любой организации в той или иной степени присущ разрыв между функцией владения и функцией управления и контроля, что приводит к возникновению ряда новых управленческих теорий. Наиболее известной является теория передачи полномочий (Agency theory), в основе которой лежит противопоставление интересов владельцев фирмы и управленческого персонала (в случае корпоративного построения фирмы, когда ее владельцы не занимается оперативным управлением, а нанимают соответствующий персонал). Здесь происходит обособление двух больших групп физических лиц, имеющих непосредственное отношение к фирме, — владельцев (акционеры, участники) и управленческого персонала. Их интересы могут совпадать далеко не всегда; особенно это связано с анализом альтернативных решений, некоторые из них обеспечивают текущую прибыль, а другие рассчитаны на перспективу.
Разновидностью данной теории является теория заинтересованных групп (Stakeholder theory) со следующим исходным положением: цель функционирования любой фирмы заключается в гармонизации конфликтных целей юридических и физических лиц, имеющих непосредственное или косвенное отношение к данной фирме, — акционеров, наемного управленческого персонала, работников, контрагентов, государственных органов. Поэтому организация должна не только стремиться к максимизации прибыли, но и заботиться о социальном положении своих работников, охране окружающей среды и др.
Чтобы сделать организации более эффективными, нужно учитывать противоречивые интересы множества участников, заинтересованных в эффективной работе, но имеющих свое понимание, свои критерии и показатели для ее оценки, свой способ влияния (прямое или косвенное) на составляющие эффективности. Поэтому критерии организационной эффективности постоянно меняются, отражая изменения в составе участников и их интересах. Так, собственники оценивают (и стремятся максимизировать) доход на вложенный капитал. Кредиторов интересует ликвидность, перспективность вкладов, финансовый риск. Поставщиков тревожит ненадежность партнеров. Профсоюзы оценивают эффективность деятельности фирмы для обоснования условий трудовых соглашений.
Помимо участников бизнеса прямой или косвенный контроль за эффективностью деятельности организации осуществляют внешние организации и лица («аутсайдеры») — потенциальные вкладчики, банки-кредиторы, потребители продукции (услуг), поставщики, конкуренты и др. Таким образом, делается вывод о том, что именно многосторонний контроль эффективности участниками бизнеса, «аутсайдерами», государством в условиях рыночной экономики создает для организаций экономическую среду, где эффективная деятельность — необходимое условие существования и функционирования организации. Задача менеджеров — обеспечить равновесие между интересами собственников (акционеров), работников, кредиторов, между статической и динамической, внешней и внутренней эффективностью. Таким образом, менеджеры должны подходить к организационной эффективности как к динамической категории и постоянно быть готовыми к изменениям.
Один из подходов к эффективности организации, названный моделью конгруэнтности организационного поведения, базируется на общей системной модели. В ее рамках основные входные элементы, поступающие в систему организованного поведения, связаны с внешним окружением: ограничениями, требованиями и возможностями; ресурсами организации; ее историей. Важным входным элементом является стратегия организации как набор ключевых решений относительно соответствия ее ресурсов воз-можностям, ограничениям и требованиям внешнего окружения в контексте истории организации. На выходе системы находится эффективность деятельности, согласованная со стратегическими задачами организации. Более детально: выходные элементы включают в себя характеристики работы организации в целом; характеристики работы групп (например, отдела перспективных разработок организации и отдела управления человеческими ресурсами), а также индивидуальной деятельности и удовлетворения от нее (например, показателей средней заработной платы сотрудников). В соответствии с основной схемой организация рассматривается как механизм, который берет входные элементы и трансформирует их в выходные элементы (модели индивидуального, группового и организационного поведения). Основным объектом в анализе организаций является процесс преобразования или трансформации. В данной модели организация рассматривается в составе четырех компонентов, в которые входят:
• задачи или работа, необходимые для выполнения, и их основные характеристики;
• работники, на которых возлагается выполнение заданий;
• формальное организационное обеспечение, включая различные структуры, процессы, системы и т.д., которые создают мотивацию и содействуют выполнению задач;
• неформальные организационные образования, включающие устойчивые модели, власть и влияния, ценности и нормы и т.д., что отражает реальные условия деятельности организации.
Проблема эффективности возникает в связи с управлением и организационными факторами, которые свидетельствуют о плохом соответствии либо недостаточной конгруэнтности между организационными компонентами. Этот подход к организациям содержит элемент случайности. Не существует самого лучшего организационного проекта, стиля руководства или метода работы. Скорее всего, в различных ситуациях наиболее подходящими будут разные модели организаций и управления ими.
В соответствии с моделью открытых систем организации как живые существа являются гомеостатическими, т.е. стремятся к непрерывной деятельности по поддержанию стационарного состояния (стабильности). Стабильность — это стремление системы оставаться неизменной, постоянно восстанавливать, повторять заведенный порядок вещей. Развитие, напротив, — стремление изменяться: под влиянием внешних обстоятельств и под давлением внутренних факторов. Стабильность и развитие противоречат друг другу, но вынуждены уживаться в одной системе, поскольку они ее органичные, имманентные движущие силы.
Стабильность нужно поддерживать, можно повышать и понижать (когда оптимизационные расчеты дают такую рекомендацию). Если поддержание требует в основном текущих затрат, то повышение требует, как правило, прежде всего капитальных затрат.
Развитие — это совершенно иная цель организации бизнеса, и подход к ней должен быть другим. Хотя для обеспечения развития и стабильности нужны однотипные составляющие: люди, различные фонды, оргструктуры, но строятся они в системы по-разному и управление ими должно быть принципиально свое (что на деле и происходит, хотя эпизодически предпринимаются попытки унифицировать всю систему управления организациям). Развитие может быть направлено внутрь данной системы и вовне; ему могут быть присущи эволюционные и революционные черты, а по уровням развитие может осуществляться от элемента до системы в целом. Его объективными источниками могут быть внешние по отношению к данному объекту и внутренние факторы.
Развитие фирмы, направленное внутрь, представлено, прежде всего, технологией разработки продукции (услуг). Ее совершенствование обеспечивает повышение эффективности деятельности фирмы и снижение затрат на предлагаемые работы (услуги). Развитие, направленное вовне, — это прежде всего совершенствование предлагаемых товаров (новое сотрудничество, новые системы интеграции). Его результатом должно быть повышение степени удовлетворения клиентских запросов, что для фирмы в условиях рыночной экономики есть завоевание рынка в борьбе с конкурентами и увеличение прибыли. Связь между этими направлениями развития в том, что новая продукция должна иметь невысокую себестоимость, а новая технология разработки продукции не должна ухудшать качество и повышать затраты на ее реализацию.
Для достижения высоких показателей деятельности организации важны как операционная, так и стратегическая эффективность.
Операционная эффективность проявляется в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты . Эффективная стратегия должна быть продуктом особого менеджмента — искусства.
Ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии:
• ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стра-тегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии. Абсолютная иррациональность — один из объективно крайних полюсов эффективной стратегии конкретной организации; ее противоположный полюс — предельная рациональность;
• ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эф-фективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха конкретной организации;
• уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов.
Каждая организация должна найти в своей деятельности что-то уникальное, присущее только ей. Подход к стратегической уникальности — целевой поиск возможностей своего будущего бизнес-успеха там, где его еще не увидели конкуренты.
1. Будущая неопределенность как стратегическая возможность. Стратегия организации должна быть способна превращать изменения внешнего окружения в ее стратегические и тактические конкурентные преимущества;
2. Гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей предоставляемых внешней средой необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны изменениям внешним.
Приведенные характеристики являются не альтернативными, а взаимодополняющими и взаимоусиливающими, так как фактически эффективные стратегии организаций — это тот или иной, но обязательно органичный и содержательный сплав указанных характеристик.
Успех или провал стратегии определяется следующими факторами:
1. Соответствие внешней среде. Как известно потребности рынка формируются внешней средой, а именно изменениями в демографической ситуации в стране, уровнем экономического благосостояния, политикой, технологиями, переменами в культуре и ценностях. В настоящее время процветающими считаются те организации, где удовлетворение нужд потребителей осуществляется наиболее эффективно, так как основной фактор, определяющий результативность работы организации и правильность выбора товара (услуги), — это его соответствие нуждам потребителей.
2. Эффект времени (нет ничего более непостоянного, чем успех). Основной источник возникновения проблем в управлении организацией — изменения рыночной среды и соответственно нужд потребителей. Для того чтобы всегда быть на волне успеха, руководителям организаций следует быстро и адекватно реагировать на изменения во внешней среде и постоянно совершенствовать стратегию своей деятельности. Конечно же, проведение преобразований мало у кого вызовет восторг, однако это реальная необходимость
3. Производительность против эффективности. Производительность и эффективность представляют две концепции, на которых основывается каждая отдельная стратегия. Первая отражает рост производительности и связывает результаты (например, объем производства, прибыль) с затратами (например, вложенные в труд или активы). Производительность определяют как внутренний показатель, который при необходимости можно легко измерить и улучшить.
В отличие от производительности понятие эффективности связано с удовлетворением нужд потребителей и является внешним показателем, который с трудом поддается измерению. Для его повышения требуется длительное время. Эффективность имеет огромное значение для выживания и успешной деятельности организации. Производительность связана с затратами, эффективность — с выявлением возможностей создания рынков. П. Друкер передает суть указанного различия так: «Производительность по-зволяет выполнить все необходимое, а эффективность — найти это необходимое». Для многих организаций тем не менее стремление к высокой производительности и сокращению затрат скорее самоцель, чем дополнение к эффективности. Суть эффективности заключается в нововведениях, т.е. обнаружении новых источников и средств удовлетворения нужд потребителей. Концентрация усилий на снижение затрат — безнадежное и устаревшее занятие, если организация выпускает товары, которые не находят спроса на рынке. Руководители должны направлять основные усилия скорее во внешнюю, нежели во внутреннюю среду. Организация должна быть прежде всего эффективной и только потом — производительной.
4. Скорость и решительность. Важными факторами успеха стратегии в условиях жесткой конкуренции стали скорость и решительность. Основным оружием (ресурсом) успеха организаций выступает время. Те организации, которые умеют в кратчайшие сроки мгновенно реагировать на изменения вкусов и требований потребителей, несомненно, получают большие прибыли, чем их «медлительные» (нерасторопные) конкуренты.
Для достижения успеха одной лишь скорости недостаточно, надо решительно привлекать значительное количество ресурсов, так как одно из условий получения прибыли и закрепления позиций на рынке — привлечение необходимых ресурсов в производство, а также постоянная работа по завоеванию новых сегментов рынка. Небольшим организациям, не обладающим значительными запасами ресурсов, целесообразно рассмотреть возможность заключения соглашения с более крупными фирмами с целью получения достаточного количества ресурсов, необходимых для успешного освоения рынка.
5. Эффективность организационной структуры. В условиях со-временной конкуренции умение организации выжить зависит от ее основных деловых способностей — уникального сочетания квалификации в области технологий и маркетинга ее сотрудников, а также от условий эффективного использования персоналом организации их умений и навыков, нахождения возможностей их применения, успешной их реализации и завоевания передовых позиций на рынке. Внешние силы — экономика, изменения в демографической структуре, технологиях, а также конкуренция и другие факторы обусловливают выживание только тех организаций, которым удалось наилучшим образом приспособиться к окружающей среде. Таким образом, процветание организации в будущем зависит от ее умения адаптироваться к постоянно меняющимся факторам внешней среды и от умения руководства разрабатывать стратегию, адекватную изменяющемуся миру*.
Оценка стратегии — важный этап управления организациям. Одна из основных целей оценки стратегии — разделение текущих результатов деятельности и тех факторов, которые лежат в их основе и определяют собой успех или поражение организации в целом. Результатом оценки стратегии может быть как отклонение и изменение, так и одобрение существующих программ.
Большое значение для определения преимуществ организации имеют критерии сравнения организаций между собой и с рынком. Факторы изменений границ между самими организациями, а также границ между организациями и рынком могут быть установлены: они формируются как в самой организации, так и в отношениях между организациями (в частности, в изменениях процедур межорганизационных согласований, в первую очередь на рынках, а также в государстве).
Один из способов решения проблемы критериев эффективности — упорядочение их с помощью фундаментальных характеристик организаций. Для экономической организации параметрами эффекта могут быть: стоимость и время создания; доход и прибыль за фиксированный период и т.д. Не случайно при выборе состава параметров эффекта учитывается, ради чего создается система, и цель исследования.
Можно выделить разные подходы к формированию критериев эффективности, в частности монокритериальную и поликритериальную (векторную) постановку задач.
Выделяются три семейства моделей эффективности управления экономической организацией.
1. Семейство моделей, сконцентрированных вокруг целей. Основная идея состоит в том, что эффективность экономической организации определяет ее способность достигать заранее намеченных целей.
Такие модели основаны на гипотезе, которую не так легко объяснить. Целевой подход предполагает рациональную деятельность тех или иных групп организации для достижения намеченных целей. Поэтому надо исходить из того, что цели могут быть установлены вполне конкретно, а для определения эффективности необходимо, чтобы прогресс, достигнутый в этом направлении, мог быть точно зафиксирован и доступен измерению. Опыт же теории показывает, что в связи с этими гипотезами, даже в случае достижения такой несложной цели, как максимизация прибылей, возникает много проблем.
2. Семейство моделей, где первенствуют системные критерии, т.е. критерии, которые навязаны экономической организации, поскольку такие модели способны обеспечить внутреннее единство организации и гарантировать ее выживание в изменяющейся среде. Избранные критерии дают представление о внутренних характеристиках организации.
Однако здесь мы также сталкиваемся с гипотезой, которая затрудняет эмпирическое вычисление, так как системный подход апеллирует скорее к средствам поддержки отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, введение в действие правил взаимоотношения участников, определение иерархических отношений занимают центральное место и ведут к сложностям оценки издержек. Кроме того, критерий выживания организации выдвигает идею об отношении меж-ду организацией и средой ее функционирования посредством единственного фактора — приспособляемости к неопределенному миру, а это приводит к весьма пассивному видению организации, сконцентрированному на ее реакциях.
3. Семейство моделей, которых объединяют критерии, встречающиеся в теориях так называемых «стратегических составляющих». Здесь анализ отвергает идею о том, что эффективность можно оценить на основе заранее установленных критериев или системных характеристик. Эти подходы говорят о том, что организация предпочитает критерии, позволяющие ей обеспечивать минимальный уровень удовлетворения для составляющих ее частей, мотивы деятельности и цели которых различны.
Если этот уровень не достигнут, то деятельность организации неэффективна. Такие составляющие могут быть как внутренними, так и внешними компонентами организации. Трудности в обращении с этими критериями связаны с проблемой идентификации стратегических компонентов и с способностью точно установить, как именно организация зависит от составных частей.
Проблема выбора точных экономических критериев, при помощи которых можно как оценить результаты деятельности самих организаций, так и сравнить их между собой, представляет собой крайне сложную теоретическую задачу. Под успехом каждый руководитель представляет, как правило, комбинацию критериев, основанных главным образом:
• на удовлетворении потребностей участников организации и как следствие — на снижении уровня конфликтов, которые порождаются разнородностью мотиваций;
• на расширении самой организации, ее возможности увеличить долю на освоенном рынке или освоить новые рынки, способности предоставить новые услуги.
Таким образом, успехи экономической организации всегда связаны с увеличением объемов ее деятельности и, следовательно, с ее способностью замещать собой рынок. Конечный критерий эффективности подразумевает воздействие организации на свое окружение: эффективная организация во многом изменяет внешнюю среду к своей выгоде.
В экономической литературе различаются многие аспекты эф-фективности управления организацией: внутренняя эффективность, внешняя, рыночная, общая, тактическая, глобальная и т.д. Однако помимо этих видов эффективности организации можно выделить локальные виды эффективности инвестиционных проектов организации, которые характеризуются системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов применительно к интересам его участников.
Статическая эффективность и способы ее контроля являются основными при управлении текущими процессами деятельности организации на относительно коротком отрезке времени, т.е. при решении оперативных и тактических вопросов. В то же время стратегическое управление невозможно без исследования динамических аспектов эффективности, когда организации должны идти на дополнительные издержки в текущем периоде (снижать возможности краткосрочного повышения эффективности) для обеспечения стабильной и высокой эффективности в долгосрочной перспективе.
Динамическая эффективность — это основной способ поддержания высокой конкурентоспособности организации в течение максимально длительного периода времени. Необходимо отметить одинаковую ценность для организации этих двух аспектов эффективности. Использование лишь способов управления статической эффективностью может отрицательно сказаться на перспективах развития организации. В то же время чрезмерное увлечение динамическим аспектом эффективности, связанным с большим риском, может привести к неоправданным расходам, потере темпов его перехода в новое качество эффективности.
|
обратная связь
