В соответствии с исходными и расчетными данными произведена апробация разработанной модели. Годовая производительность труда просчитана по фактическим данным финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дэнвер-МК» и трем прогнозным сценариям функционирования в 2009 г.
Запуск имитационного механизма "что-если" позволяет смоделировать и сравнить параметры модели: фактический и один из вариантов прогноза или разные прогнозные варианты, а также управлять прогнозной производительностью труда, изменяя управляемые показатели.
Модель представлена в виде таблицы в программе Microsoft Excel, что облегчает ее испытание и дальнейшее использование; предусмотрен горизонтальный анализ показателей временных периодов и/или прогнозных сценариев, отношение оптимистического сценария к наиболее вероятному (столбец 3), абсолютное изменение параметров (столбец 4), факторный анализ абсолютного изменения производительности труда методом цепных подстановок (столбец 5) и вертикальный анализ факторов изменения производительности труда (столбец 6).
В таблице отражается процесс имитации и управления производительностью труда на примере наиболее вероятного и оптимистического прогнозных вариантов производительности труда.
Оптимистический прогноз предполагает увеличение годовой производительности труда на 12,5% по сравнению с наиболее вероятным сценарием, или на 194 тыс. руб., например за счет небольшого сокращения численности непроизводственного персонала (Чп) при неизменной численности рабочих, что обеспечит рост производительности на 9,4 тыс. руб. из 194 тыс. руб., или 4,8% от увеличения производительности за счет всех факторов. Численность персонала, как уже отмечалось, является управляемым фактором, т.е., управляя численностью (в примере уменьшение прогноза численности на 100 человек), по модели можно увидеть, как изменится в результате управления этим конкретным фактором (а далее - другими факторами или их совокупностью) производительность труда, осуществив, таким образом, управление последней.
Прогнозируемое увеличение часовой выработки при плановых ценах и плановой структуре производства (ЧВ) с 1,2 до 1,25 тыс. ПЛцст руб. позволит увеличить годовую производительность на 46 тыс. руб., или 23,7% от увеличения производительности за счет всех факторов, и т.д.
Далее по оптимистическому сценарию прогнозируется увеличение изменений часовой выработки, связанное с изменением цен в отношении плановых, и часовой выработки, связанное с изменением структуры производства в отношении плановой; уменьшение от наиболее вероятного прогноза числа простоев, больничных дней и дней отпусков; рост экономии времени за счет внедрения инноваций, что обеспечивает увеличение годовой производительности труда.
Прогнозируемое сокращение числа дней работы в выходные и праздничные дни, а также сверхурочных работ должно, напротив, привести, с одной стороны, к незначительному уменьшению производительности труда (на 8,2 тыс. руб., или 4,2%, по каждому фактору), но, с другой стороны, к улучшению социальной обстановки и условий труда.
По модели, по каждому фактору, так же, как и в случае с численностью персонала, видно, как изменяется (как результат управления) производительность в зависимости от изменения фактора за счет управления данным фактором или их совокупностью.
Таким образом, разработанная многофакторная модель производительности труда в процессе апробации показала определенную эффективность при анализе деятельности предприятия и тенденций его развития, при прогнозировании, имитации и, главное, как дополнительный инструмент управления производительностью труда, финансовым состоянием и функционированием предприятия в целом, чем и определяется экономический эффект исследования.
В основу разработки механизмов стратегического управления автором был положен принцип исключения дублирования тех элементов, которые уже используются на предприятиях рассматриваемой отрасли. Поэтому в качестве приоритетной задачи определена оценка уровня стратегического управления на предприятиях, который можно рассматривать как совокупность используемых элементов стратегического управления и их результативность.
Поскольку процессы формирования информационной базы о ключевых параметрах внешней и внутренней среды предприятия, разработки стратегических альтернатив тесно взаимосвязаны с организационными вопросами и корпоративной культурой, то в качестве оптимального метода оценки уровня стратегического управления был выбран метод тестирования систем, реализованный посредством опроса респондентов. В качестве респондентов выступали руководители высшего уровня управления.
Проведенная оценка уровня стратегического управления, а также анализ эффективности функционирования предприятий, тенденций и перспектив их развития приводит к выводу о необходимости разработки мероприятий, которые позволят активизировать деятельность предприятий в использовании инструментов и методов стратегического управления (рис. 3.1).
Рис. 3.1 – Мероприятия, позволяющие формировать стратегическое поведение предприятия хлебопекарной промышленности ООО «Дэнвер-МК»
Указанные мероприятия по методическому и маркетинговому обеспечению, формированию информационно-мониторинговых систем и организации системы обучения рекомендуется реализовать путем создания центра стратегических исследований на базе ООО «Дэнвер-МК». Определен бюджет центра стратегических исследований и рассчитан эффект от его создания. ООО «Дэнвер-МК» разработана модель стратегического поведения (рис. 3.2).
Указанная модель включает следующие четыре блока:
1) «анализ» (мониторинг и диагностика внешней и внутренней среды, определение миссии, оценка интегрированного потенциала, установление стратегических целей);
Рис. 3.2. Процесс формирования стратегического поведения ООО «Дэнвер-МК»
Обработка результатов опроса позволила дать следующую оценку уровня стратегического управления:
- предприятия располагают достаточным объемом информации по внешней и внутренней среде, но это информация получена из неформальных источников и в основном базируется на интуитивных представлениях руководителей;
- анализ стратегических альтернатив проводится на предприятиях, составляющих 21 % от попавших в выборку. Однако такой анализ в конкретную стратегию не трансформируется, а оценка стратегических альтернатив не основывается на комбинировании возможностей, угроз, сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) и не подкрепляется расчетами;
- существует слабая взаимосвязь между производителями хлебобулочных изделий и непосредственными покупателями, сегментный анализ проводится по данным, предоставляемым торговыми организациями;
- не уделяется внимание вопросам прогнозирования и планирования; специальные совещания по вопросам стратегического развития не проводятся, поскольку большинство респондентов указывает, что стратегические вопросы обсуждаются в рамках производственных совещаний;
- на 30 % предприятий существует слабая коммуникативная связь между финансовыми службами и высшим уровнем управления; на предприятиях существует система неформальных отношений, поскольку 33 % респондентов затруднились ответить на вопрос о том, доводятся ли до работников стратегические цели развития организации;
- при выборе поставщиков может иметь место институциональный фактор, основанный на неформальных отношениях руководителей.
2) «планирование» (оценка стратегических альтернатив с использованием показателей интегрированного потенциала; выбор корпоративной, конкурентной и функциональных стратегий);
3) «реализация» (разработка механизмов реализации стратегии; внедрение и осуществление стратегий);
4) «контроль» (стратегический контроллинг и корректирование стратегий и/или методов их реализации).
ООО «Дэнвер-МК» представлены результаты использования методики расчета интегрированного потенциала для выявления внутренних сильных и слабых сторон предприятий хлебопекарной промышленности, определения стратегических альтернатив и выбора стратегий развития. В предлагаемой методике существенным является определение прогнозного значения показателей и потенциалов и разработаны прогнозные значения показателей, основанные либо на известных нормативах (например, для коэффициентов текущей ликвидности и финансовой независимости), либо на основе уровней этих показателей, достигнутых лучшими предприятиями хлебопекарной или других отраслей. Расчет интегрированного потенциала предприятий хлебопекарной промышленности приведен в Приложении 4. Оценочные значения стратегического и интегрированного потенциалов в сравнении с прогнозными представлены на рисунке 3.3.
Рис. 3.3. Достигнутый уровень стратегического и интегрированного потенциалов предприятий по отношению к прогнозным значениям, в процентах
На основе расчета отклонений или сравнения оценочных и прогнозных значений каждого предприятия по видам потенциала определяются слабые и сильные позиции, намечаются возможные стратегические инициативы, оцениваются альтернативы использования сильных сторон для реализации возможностей, возникающих во внешней среде, и мероприятия по переводу слабых позиций в зону нейтрализации или же ликвидации узких мест. ООО «Дэнвер-МК» представлены предлагаемые стратегические альтернативы, деловые и функциональные стратегии по предприятиям каждой группы с учетом прогнозных значений интегрированного потенциала.
Таблица 3.4 Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию коммерческой деятельности ООО «Дэнвер-МК
Наименование мероприятий Рост объема производства Рост объема реализации Ценовая годовая экономия Объем прироста прибыли Прирост прибыли от реализации продукции
1. Инвестиционные проекты 100 000 +69441 +17051 +10521 +16023
2. Организация коммерческой деятельности 12 000 +12 058 +2 025 +6931 +1570
Итого 112000 +81499 +19076 +17452 +17593
В том случае, когда в процессе реализации стратегий будет наблюдаться приближение оценочных показателей интегрированного потенциала и его отдельных элементов к эталонным значениям, то задача данного этапа развития считается достигнутой. Далее выдвигаются новые стратегические ориентиры, вводятся новые показатели системы интегрированного потенциала и начинается новый цикл процесса стратегического управления развитием предприятия. Если же в процессе реализации стратегий не будет наблюдаться приближение оценочных показателей интегрированного потенциала и его отдельных элементов к эталонным значениям, то возникает необходимость корректирования стратегий и/или метода их реализации в соответствии с моделью стратегического поведения.
Таким образом, разработанная методика является действенным инструментом процесса стратегического управления на всех этапах его осуществления и способствует целеориентированному развитию предприятия.
Приложение 1.
Объем реализации продукции, товаров, услуг по видам деятельности с учетом НДС:
Наименование показателя Код строки За отчетный период За аналогичный период предыдущего года
1 2 3 3а 3б 3в 4
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности ВСЕГО: по необлагаемым видам (ЕНВД) по облагаемым видам по ставке 0% по облагаемым видам по ставке 24% ВСЕГО:
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 275 505 783 2 663 016 120 369 909 152 472 858 215 580 487
в том числе от продажи: К 1,00 0,01 0,44 0,55 1,00
Продукции промышленной переработки 011 123 029 040 - - 123 029 040 93 414 796
Покупных товаров 012 12 138 020 - - 12 138 020 7 384 773
Прочих работ и услуги 013 17 305 798 - - 17 305 798 15 534 834
Продукции сельхозпереработки 014 87 900 053 - 87 900 053 - 78 499 147
Сельскохозяйственной продукции (100%) 015 32 469 856 - 32 469 856 - 22 067 329
Общественного питания (ЕНВД) 016 2 663 016 2 663 016 - - 2 679 607
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 188 206 107 1 923 491 83 069 391 103 213 224 175 216 599
в том числе:
Продукции промышленной переработки 021 77 693 141 - - 77 693 141 66 972 417
Покупных товаров 022 11 416 980 - - 11 416 980 7 212 195
Прочих работ и услуги 023 14 103 103 - - 14 103 103 13 331 105
Продукции сельхозпереработки 024 53 460 329 - 53 460 329 - 55 597 252
Сельскохозяйственной продукции (100%) 025 29 609 062 - 29 609 062 - 30 169 094
Общественного питания (ЕНВД) 026 1 923 491 1 923 491 - - 1 934 536
Валовая прибыль 029 87 299 676 739 525 37 300 517 49 259 634 44 363 888
Коммерческие расходы 030 24 406 247 571 802 9 930 354 13 904 090 18 291 661
Управленческие (общехозяйственные) расходы 040 21 466 319 207 803 9 053 168 12 205 348 15 889 523
Прибыль/убыток от продаж (строки 010-020-030-040) 050 41 427 109 - 40 080 18 316 995 23 150 195 10 182 704
II. Прочие доходы и расходы
Проценты к получению 060 2 338 698 - - 2 338 698 1 661 538
Проценты к уплате 070 9 542 807 27 135 8 023 253 1 492 419 10 455 017
Доходы от участия в других организациях 080 - - - - -
Прочие доходы 120 42 573 264 42 423 3 432 218 39 098 623 12 576 578
Прочие расходы 130 41 341 144 8 415 1 883 930 39 448 799 6 258 162
Прибыль (убыток) до налогообложения сумма строки (050 + 060- 070+ 080 +090 -100+ 120- 130) 140 35 455 119,58 - 33 208 11 842 030 23 646 297 7 707 640,49
Отложенные налоговые активы 141 - - - - -
Отложенные налоговые обязательства 142 108 512 - - 108 512 69 705
Текущий налог на прибыль 150 6 611 420 - - 6 611 420 2 272 451
Иные расходы (в т.ч. санкции по налогам) 151 121 462 6 957 20 475 94 030 67 293
Иные доходы 152 - - - 1 500
Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода (строки (160 +170 - 180))
190 28 613 726 - 40 165 11 821 555 16 832 335 5 299 691
Приложение 2.
Краткосрочные кредиты:
Субконто Сальдо на начало периода Обороты за период Сальдо на конец периода
Дебет Кредит Дебет Кредит Дебет Кредит
ГПБ Дог. 036/07 от 01,08,07г.(12 000 ) 12,000,000.00 12,000,000.00
ГПБ Дог. 091/06от 28,12,06г. (7 000 000) 7,000,000.00 7,000,000.00
Договор от 08,09,06г.(5000) оверд. 15,919,547.17 15,919,547.17
Евросити №55.07 от 15,05,07 (10000,00) 9,204,000.00 9,286,692.00 82,692.00
ММБ Договор от 10,10,07 (5 000) 5,000,000.00 5,000,000.00
ММБ Договор от 14.12.05 (15 000) 7,195,000.00 7,195,000.00
ММБ Договор от 20,11,06 (10 000) 5,019,864.62 10,000,000.00 4,980,135.38
ММБ Договор от 22.09.06 (7 000) 7,000,000.00 7,000,000.00
ММБ Договор от 23.03.06 (10 000) 7,000,000.00 7,000,000.00
ММБ Договор от 24,04,07 (5 000) 5,000,000.00 5,000,000.00
ММБ Договор от 24.07.06 (10 000) 10,000,000.00 10,000,000.00
ММБ Договор от 31.05.07 (5 000) 5,000,000.00 5,000,000.00
ОСБ Договор 095010110 от 19,01,06 435,000.00 435,000.00
ОСБ Договор 095020110 от 10,03,06 (3000) 3,000,000.00 3,000,000.00
ОСБ Договор 095030110 от 28,04,06г(3000) 3,000,000.00 3,000,000.00
ОСБ Договор 095040110 от 14,06,06(10000) 10,000,000.00 10,000,000.00
ОСБ Договор 097000014 от 20,02,07 (3000) 3,000,000.00 3,000,000.00
ОСБ Договор 097000035 (10000) 31,300,000.00 32,556,651.64 1,256,651.64
ОСБ Договор 09700015 от 22,03,07(4000) 4,000,000.00 4,000,000.00
ПСБ Договор от 29,08,06г. 4,000,000.00 4,000,000.00
Итого развернутое количество 56,649,864.62 23,339,343.64
Итого Количество 56,649,864.62 137,053,547.17 103,743,026.19 23,339,343.64
Долгосрочные кредиты:
Код Субконто Сальдо на начало периода Обороты за период Сальдо на конец периода
Дебет Кредит Дебет Кредит Дебет Кредит
6 Евросити № 160,07 от 24,12,07 (20 млн.) 10 000 000,00 10 000 000,00
13 ММБ Договор от 04,10,07 (6 800) 10 000 000,00 6 800 000,00
9 ММБ Договор от 19.10.06 (6 000) 6 000 000,00 6 800 000,00 6 000 000,00
47 ОСБ Договор 096000054 от 03.08.06(19302) 19 302 450,00 6 800 000,00 19 302 450,00
Итого развернутое 25 302 450,00 42 102 450,00
Итого 25 302 450,00 16 800 000,00 42 102 450,00
Приложение 3.
Таблица 1 - Методика расчета показателей интегрированного
потенциала
Показатель Методика расчета Коэффици-ент значимости
Финансово-инвестиционный потенциал
1. Коэффициент финансовой независимости ( Кфн) Отношение собственного капитала к общей сумме пассивов 5
2. Коэффициент текущей ликвидности (Кл) Отношение величины оборотных активов к первоочередным платежам 9
3. Чистая рентабельность активов (Кра) Отношение чистой прибыли к среднегодовой величине активов 8
4. Рентабельность продаж (Крп) Отношение прибыли от продаж к выручке от продаж 8
Сводный показатель финансово-инвестиционный потенциала (Jф) 4
∑ Кi j i
Jф= ---i=1----------
∑ j I 0,14
Организационно-технологический потенциал
1. Коэффициент годности активной части основных фондов (Ка) Отношение остаточной к первоначальной стоимости активной части основных фондов 9
2. Коэффициент годности пассивной части основных фондов (Кп) Отношение остаточной к первона-чальной стоимости пассивной части основных фондов 5
3. Коэффициент прогрессивных групп машин и оборудования, обеспечиваю-щих гибкость производственных процессов (Кпг) Отношение среднегодовой стои-мости прогрессивных групп ма-шин и оборудования к среднего-довой стоимости активной части основных фондов 9
4. Уровень компьютеризации управленческих процессов (Ку) Отношение количества компью-теров к численности управлен-ческого персонала 8
5. Удельный вес расходов на маркетинг (Км) Удельный вес расходов на марке-тинг к общей сумме себестои-мости продаж 8
6. Степень соответствия продукции стандартам качества и безопасности (Ксп) Удельный вес объема продукции выпущенной в соответствии со стандартами 10
7. Индекс материалоотдачи (Км) Отношение материалоотдачи к лучшему значению, достигнутому в отрасли или группе предприятий 10
Сводный показатель организационно-технологического потенциала (Jот) 7
∑ Кi j i
Jот = ---i=1----------
∑ j I 0,16
Продолжение таблицы 1
Показатели Методика расчета Коэффици-ент значимости
Инновационный потенциал
1. Коэффициент обновления ассортимента в год (Коа) Отношение количества ассорти-ментных групп, вводимых в течение года, к общему количест-ву ассортиментных групп выпус-каемой продукции 8
2. Коэффициент инвестирования научных исследований (Кин) Удельный вес расходов на НИР в общем объеме отгруженной продукции 10
3. Коэффициент внедрения рационализаторских предложений (Кр) Удельный вес внедренных рационализаторских предложений к заявленным 9
4. Коэффициент повышения квалификации персонала (Кпк)
Удельный вес персонала, прошед-шего переподготовку, переаттеста-цию и повышение квалификации к общей численности 9
5. Коэффициент инноваций (К ин) Удельный вес инновационной продукции в общем объеме отгруженной продукции 10
Сводный показатель инновационного потенциала (Jи) 5
∑ Кi j i
Jот = ---i=1----------
∑ j i 0,30
Кадровый потенциал
1. Коэффициент стабильности кадров (Кск) Разница между эталонным и фактическим значением коэффициента текучести кадров 8
2.Индекс мотивации персонала (Км) Отношение средней заработной платы одного работающего к максимально достигнутой в отрасли или группе предприятий 9
3. Индекс производительности труда (Клт) Отношение средней выработки одного работающего на предприя-тии к максимально достигнутой в отрасли или группе предприятий 10
Сводный показатель кадрового потенциала (Jк) 3
∑ Кi j i
Jк = ---i=1----------
∑ j I 0,2
Показатель стратегического потенциала (Jс) Jс = Jф 0,14 + Jот0,16 + Jи0,3 +
+ Jк 0,2 х
Показатель рыночного потенциала (Jр) Доля локального рынка 0,2
Показатель интегрированного потенциала (Jи) (Jс) +(Jр) х
Приложение 4.
Рисунок 2.1 Структура управления ООО «Дэнвер-МК»
Приложение 5.
Таблица 6. Состояние структуры и движение основных фондов ООО «Дэнвер-МК»
тыс. руб.
Основные фонды Наличие на начало года Поступило в отчетном году Выбыло в отчетном году Наличие на конец года Изменения
Сумма Удельный вес, % Сумма %
Всего в т.ч. ликвидиров. Сумма Удельный вес, %
Создание новой стоимости Приобретение бывшего в употреблении
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Промышленно-производственные 141357 69,7 9248 - 55444 - 99091 66,2 -42266 -20,8
Производственные фонды торговля и общественное питание 3930 1,94
-
- - -3930 -1,93
Производственные фонды сельского хозяйства 57605 28,36 8380 15615 141 50370 33,8 -7235 -3,56
И Т О Г О: 202892 100 17628 - 71059 141 149461 100 -53431 -26,3
|
обратная связь
