Следовательно, исследованы возможности применения сценарного планирования для решения задачи стратегического развития холдинга; проведён анализ типичных стратегических рисков российских предприятий, приведены возможные сценарии их разрешения, разработаны методика составления сценариев для холдинга и её применение для российского предприятия.
С этой целью выявлены и рассмотрены основные стратегические риски, сопутствующие деятельности предприятий и препятствующие достижению их целей.
Основные виды стратегических рисков предприятий характеризуются переоценкой темпов роста продаж предприятий; неготовностью предприятий к расширению и реструктуризации; отсутствием квалифицированных кадров, необходимых для расширения; несоответствием инфраструктуры бизнеса возможностям предприятий; недостаточной изученностью политики конкурентов; переоценкой собственного опыта; ориентацией на краткосрочные перспективы; недостаточной изученностью целевого рынка; неправильным позиционированием товара; неэффективностью применения технологий.
С учётом выявленных наиболее характерных стратегических рисков разработан алгоритм процесса составления сценариев по управлению предпринимательскими рисками предприятия. Предложенный алгоритм апробирован на примере холдинга «Лебедянский». В работе предложена следующая методика процесса разработки сценариев холдинга по управлению его предпринимательскими рисками.
Во-первых, формируется система целей холдинга. Без понимания того, куда движется предприятие, каких результатов хочет добиться руководство, какие цели оно ставит перед своими сотрудниками, невозможно правильно организовать эффективную работу предприятия, принять грамотное решение о выборе сценария, позволяющего управлять возникающими рисками. На основе построенной системы целей рабочая группа будет разрабатывать сценарии развития холдинга.
Во-вторых, проводится сравнительный анализ предприятий, действующих на одном рынке или в одной отрасли, для выявления всех предпринимательских рисков и определения места холдинга рядом с другими конкурирующими предприятиями. Важную роль играет оценка деятельности конкурентов, тактика их поведения в перспективе.
В-третьих, рабочая группа, созданная для разработки сценариев и состоящая из специалистов, работающих в этой области, ориентируясь на главные цели и сравнительный анализ холдинга с его конкурентами, приступает к сбору и обработке экспертной информации, необходимой для разработки сценариев. В качестве экспертов в команду привлекаются руководитель фирмы, главный администратор, руководитель финансового, юридического отделов, руководитель отдела планирования, бухгалтерии, начальники цехов, отдела логистики, маркетинга, менеджеры фирмы. Для апробации методики были привлечены как внутренние, так и внешние эксперты из независимых консалтинговых компаний. На этом этапе рабочая группа выявляет положительные и отрицательные факторы внешней и внутренней среды, оказывающие влияние на предприятие в данный момент времени.
В-четвертых, целью рабочей группы является изучение внешних и внутренних факторов во времени (рис.1). Для этого экспертам предлагается оценить по десятибалльной шкале вероятность реализации конкретного фактора в конкретный период времени, что позволит выявить сильные стороны холдинга и слабые позиции предприятия, развитие которых предсказуемо с достаточно большой степенью вероятности. Через определённые интервалы времени анализ необходимо повторять во избежание активизации непредсказуемых факторов.
Рисунок 1 – Анализ факторов внешней и внутренней среды холдинга
В-пятых, все факторы, независимо от их влияния (отрицательного или положительного), делятся на определённые группы. Эксперты оценивают по десятибалльной шкале степень значимости каждой группы факторов. Характеристикой группового ответа служит среднеарифметическое из оценок экспертов. В данной работе методики сценарного планирования на холдинге «Лебедянский» в 2006 г. выявлены следующие группы факторов: деятельность ближайших конкурентов, отраслевые, государственные, управленческие, производственные, маркетинговые, финансовые факторы, которые могут служить основой при разработке сценариев для других предприятий.
Далее эксперты оценивают значимость каждого фактора по отдельности внутри группы (также по десятибалльной шкале). Общая значимость фактора рассчитывается как среднегеометрическое из значимости группы и значимости фактора внутри группы:
где Мj – общая значимость j-го фактора,
Mi – значимость i-ой группы,
Mij – значимость фактора j в группе i.
По результатам вычислений определяется ранг каждого фактора на основе трёх показателей. Для этого учитывается значимость группы, значимость фактора внутри группы и вероятность данного фактора на конкретный момент времени.
где Rj – ранг j-го фактора,
Мj - значимость j-го фактора,
Pj – вероятность j-го фактора в конкретном году.
Проранжированные факторы служат основой для определения сценариев развития предприятия.
В-шестых, составляется матрица возможных направлений развития холдинга (рис.2).
Рисунок 2 – Матрица возможных направлений развития холдинга
По данной матрице рабочая группа выбирает наиболее приемлемые направления для развития предприятия, отбрасывая заведомо проигрышные сочетания. Матрица позволяет выявить, какие сильные внутренние факторы есть у холдинга на данный момент, которыми он может воспользоваться; какие риски представляют для предприятия наибольшую угрозу в перспективе; какие возможности внешней среды являются наиболее привлекательными и какие угрозы внешней среды являются для предприятия наиболее опасными. Рабочая группа, прежде чем переходить к выбору конкретного сценария, может увидеть все уязвимости холдинга и все его преимущества на прогнозируемый год.
В-седьмых, происходит выбор наиболее привлекательного сценария развития для холдинга. Положительных и отрицательных факторов, выделяемых как во внешней, так и во внутренней среде, может быть достаточно много. При комплексном управлении рисками для достижения целей предприятия и осуществлении его стратегии бороться с каждым из них нет возможности, поэтому целесообразно сложить ранги факторов, входящих в определённую группу и определить среднее значение ранга группы. Если ранг группы внешних факторов, представляющей возможности для предприятия, окажется больше ранга группы отрицательных факторов внутренней среды, то данное направление является одним привлекательным сценарием развития для предприятия.
Наоборот, во внутренней среде можно найти группу положительных факторов, которые по рангу перекрывают группу угроз внешней среды. Это ещё одно направление развития предприятия.
И третьим привлекательным направлением для холдинга является борьба с рисками силами самого предприятия. В этом случае ранг группы внутренних положительных факторов должен перекрывать ранг группы внутренних отрицательных факторов.
Для анализируемого холдинга выбор приемлемых сценариев развития представлен в табл.1. Для управления угрозами внешней среды лучшим сценарием является управление финансами предприятия (ранг этой группы факторов – 52) перекрывает ранги внешних угроз), на втором месте – акцент предприятия на решении управленческих задач (ранг 37). Отраслевые возможности внешней среды лучше подходят для управления внутренними рисками предприятия (ранг 40), на втором месте – использование возможностей финансовой сферы (ранг 37,5).
Для управления внутренними рисками своими силами лучшим вариантом является сосредоточение на решении управленческих задач (ранг 37), на втором месте – управление маркетинговыми факторами (ранг 35). Этот вывод был сделан на основе сравнения рангов внутренних положительных и отрицательных групп факторов. Так, у маркетинговых факторов разница между положительными и отрицательными факторами составила 12, у управленческих – 16, у финансовых и производственных – по 8.
Таким образом, на основе проведенного анализа определены следующие приемлемые сценарии развития предприятия на 2006 г. для холдинга «Лебедянский»: управление финансами предприятия (ранг 52), совершенствование системы управления (ранг 37), использование улучшения отраслевой конъюнктуры (ранг 40), использование возможностей финансовой сферы (ранг 37,5), использование маркетинговых возможностей (ранг 35).
Таблица 1 – Возможные сценарии развития холдинга
Возможности Угрозы
финансо-вые отрасле-вые конкуренты отрасле-вые государ-ственные
Внутренние
положительные факторы Ранг груп-пы 37,5 40 52 13 22
Маркетинговые 35 х х
Управленческие 37 х х
Финансовые 52 х х х
Производствен-ные 29 х х
Внутренние
отрицательные факторы
Маркетинговые 23 х х
Управленческие 21 х х
Финансовые 44
Производствен-ные 21 х х
х – положительные факторы, которые перекрывают действие отрицательных риск-факторов.
В-восьмых, когда выявлены все сценарии, их необходимо ранжировать по степени их влияния на финансовые результаты деятельности холдинга. Для этой цели используется метод анализа иерархий. Метод заключается в последовательной обработке суждений группы экспертов по парным сравнениям. Особенностью метода анализа иерархий является возможность получения ранжированных оценок сценариев с точки зрения увеличения прибыли предприятия с конкретным обоснованием выбора, а также распределение всех остальных сценариев по приоритетности.
Все сценарии проанализированы с помощью метода анализа иерархий с позиции их влияния на два выбранных финансовых показателя: издержки и выручку. Такой подход помогает выделить влияние каждого из сценариев на доходную и затратную части денежных потоков предприятия. Получаемая в итоге интегральная оценка может быть интерпретирована как степень влияния выделенных сценариев на прибыль предприятия и, таким образом, позволяет количественно измерить влияние сценариев на финансовые результаты холдинга.
Для достижения этой цели, по мнению экспертов, первым шагом является оценка веса выбранных критериев. Эксперты оценивали по десятибалльной шкале важность одного критерия по отношению к другому на прогнозируемый период времени (W1/W2).
Собственный вектор Wi определяется как среднегеометрическое из полученных средних оценок экспертов для каждого из критериев и характеризует преобладание одного критерия над остальными: Wi = (1 (W1/W2) ... (W1/Wn))1/n
Значения полученных нормализованных собственных векторов могут быть интерпретированы как веса критериев при дальнейшем расчете вклада каждого из них в общий финансовый результат холдинга и рассчитываются как:
Для холдинга «Лебедянский», учитывая стратегию предприятия (удержание позиций на рынке, сохранение рыночной доли), получены следующие оценки весов критериев (табл.2). Вес выручки (66%) почти в два раза превышает вес издержек (34%).
Таблица 2 – Определение веса критерия
Критерии
Выручка
Издержки
Собственный вектор Нормализованный собственный вектор
Выручка 1 1,94 (W1/W2) 1,39
0,66
Издержки 0,52
(W2/W1) 1
0,72
0,34
Сумма 2,11 1
Следующим шагом является проведение опроса экспертов по степени влияния каждого из сценариев на выручку и издержки холдинга. Опрос среди экспертов проводится в следующей форме: какова значимость одного сценария по отношению к другому с точки зрения влияния на определенный критерий – выручку или издержки предприятия? Оценки экспертов заносятся в отдельную таблицу по каждому критерию. Нормализованные собственные вектора могут быть интерпретированы как веса соответствующих сценариев в их влиянии на увеличение выручки холдинга или снижение его издержек.
Полученные результаты влияния сценариев сначала на выручку, затем на издержки предприятия позволяют определить интегральную оценку, по которой сценарии можно ранжировать по их влиянию на финансовые результаты холдинга.
Интегральная оценка сценария = вес критерия «выручка» вес сценария по влиянию на увеличение выручки + вес критерия «издержки» вес сценария по влиянию на снижение издержек
В рамках апробации методики на холдинге «Лебедянский» получены следующие результаты (табл.3).
Таблица 3 – Интегральное ранжирование сценариев
Сценарии
Критерии Интегральная оценка сценариев компании
воздействие
на выручку воздействие на издержки
численное значение вектора приоритета
0,66 0,34
Управление финансами
компании 0,047 0,378 0,160
Совершенствование системы управления 0,070 0,260 0,135
Использование улучшения
отраслевой конъюнктуры 0,261 0,116 0,212
Использование возможностей финансовой среды 0,069 0,194 0,112
Использование маркетинговых возможностей 0,553 0,051 0,382
Таким образом, с точки зрения влияния на прибыль лучшим сценарием является использование маркетинговых возможностей (ранг 38,2). Экономический эффект от каждого сценария получается реализацией действий, предполагаемых в каждом сценарии по минимизации предпринимательских рисков с учётом затрат на их проведение. Собственный вектор действий является конечным результатом анализа влияния всех действий данного сценария на прибыль холдинга. Ранг влияния действия на прибыль равен произведению собственного вектора действия на ранг сценария, которому принадлежит данное действие.
Процент прироста прибыли от реализации конкретного действия = (N Ri)/Rср,
где Rср – действие со средним рангом;
Ri – ранг влияния действия на прибыль, который рассчитывался как произведение собственного вектора действия на ранг сценария, полученный методом анализа иерархий;
N – прирост чистой прибыли для действия со средним рангом, в процентах. Для расчета результата по анализируемому холдингу данное значение принято равным 8%, исходя из ожидаемого среднего темпа прироста чистой прибыли, заложенного в отчётах компании.
В результате расчета прироста прибыли, приносимого каждым сценарием, получены следующие данные ранжирования сценариев по их влиянию на прибыль холдинга (рис.3).
1 – Использование маркетинговых возможностей – 15,16%.
2 – Использование улучшения отраслевой конъюнктуры – 8,81%.
3 – Управление финансами компании – 7,2%.
4 – Совершенствование системы управления – 6,31%.
5 – Использование возможностей финансовой среды – 4,39%.
Рисунок 3 - Экономический эффект от сценариев
В-девятых, после определения возможных сценариев развития холдинга и их ранжирования составляется матрица рисков – графическое и текстовое описание рисков, свойственных каждому сценарию. По одной стороне такой матрицы указывается значимость риска, а по другой – вероятность его возникновения (рис.4).
Рисунок 4 - Матрица рисков
Критическая граница терпимости к риску представляет собой утолщенную линию на матрице рисков. Она отделяет риски, которые могут привести к провалу данного сценария, от рисков, которые не представляют опасности в данный момент времени. Граница толерантности может меняться в зависимости от отношения руководства к рискам. При выборе определённого сценария предприятию предстоит бороться, прежде всего, с наиболее опасными рисками, лежащими за критической чертой. Задача руководства холдинга перевести такие риски в зону терпимости. В этом случае руководство предприятия будет выбирать такие действия, свойственные конкретному сценарию, которые по рангу перекрывали бы влияние отрицательных факторов.
В заключение разрабатывается план действий по нейтрализации наиболее опасных рисков, свойственных выбранному сценарию, либо путём их уменьшения, либо передачи. Задача холдинга заключается в уменьшении вероятности наступления наиболее опасных рисков или в снижении потерь от их наступления. Рабочая группа должна обратить внимание на соотношение выгод от проведения операций по нейтрализации рисков с их затратами. Также необходимо учитывать, что снижение рисков данного сценария может привести к потере доходности по сценарию, а следовательно, уменьшению его привлекательности. По результатам данного этапа оценивается, все ли необходимые меры приняты, изменились ли риски по сравнению с предыдущим значением, достигнуты ли цели предприятия.
Таким образом, на основе проведённых исследований и полученных результатов можно сделать следующие выводы.
1. Проведённый анализ причин возникновения рисков и процесса их управления выявил, что неопределённость как основной источник риска связана с непредсказуемостью внешней среды и развитием рыночной ситуации, неточностью или нехваткой информации, конъюнктурой рынка, некорректностью поведения конкурентов и т.д.
2. Определено, что у руководства любого холдинга возникает необходимость разработки системы мер, которые максимально снижали бы воздействие рисков на предприятие и обеспечивали его устойчивое развитие. Для решения этой задачи исследована процедура управления рисками предприятия. Показано, что основу процесса управления рисками составляет построение рискографии предприятия, которая позволяет классифицировать риски по определённым критериям и группам, выявить наиболее значимые в данный момент, определить причины того или иного риска и негативные последствия от его наступления. Изучение этапа контроля позволило подсчитать издержки от проведения мероприятий по минимизации и профилактике рисков: прямые и скрытые.
3. Исследована на основе статистического и хронологического материала история развития риск-менеджмента в России. Выявлены факторы, являющиеся причинами рисков на этапе становления риск-менеджмента и в настоящее время для отечественных предприятий.
4. Предложены методические положения по организации построения системы управления рисками холдинга, которые послужили основой для разработки алгоритма процесса управления предпринимательскими рисками.
5. Показано, что сценарный метод является на сегодняшний день одним из эффективных методов стратегического анализа и управления рисками, так как позволяет выявить весь спектр проблем, стоящих перед холдингом, определить наиболее значимые из них, провести сравнительный анализ выбранных сценариев на единой основе – с точки зрения их последствий для предприятия.
Исследованы возможности применения сценарного планирования на основе анализа основных стратегических рисков предприятий, препятствующих реализации их стратегии и достижению целей предприятий. Приведены возможные сценарии ликвидации стратегических рисков.
6. Разработана методика, позволяющая выявить положительные и отрицательные факторы, оказывающие наибольшее влияние на формирование и процесс достижения поставленных целей. Предложен механизм ранжирования факторов, основу которого составляет экспертная оценка частоты реализации фактора и степень его важности для холдинга в анализируемый период. Ранжирование факторов является основой для построения матрицы возможных направлений деятельности предприятий. Построенная матрица необходима для определения основных сценариев развития холдинга.
7. Предложена методика ранжирования выявленных сценариев развития холдинга по их влиянию на финансовые результаты деятельности предприятия, используя метод анализа иерархий. Исследовано влияние каждого сценария на прибыль холдинга, что позволяет руководству холдинга иметь полную картину не только обо всех сценариях его развития с точки зрения минимизации рисков предприятия, но и оценить финансовую выгоду, которую оно получит от каждого сценария.
8. Показано, что построение матрицы рисков для каждого сценария позволяет разделить риски на допустимые и критические для предприятия. Проведённая граница толерантности служит чертой, которая выявляет риски, требующие немедленного реагирования со стороны холдинга.
9. Разработанные методические положения по принятию эффективных управленческих решений в условиях риска и неопределенности, написанию сценариев развития предприятия применяются на холдинге «Лебедянский» в настоящее время. Величина экономического эффекта от внедрения лучшего сценария составляет прирост прибыли в 15,16%, от менее привлекательного – 4,39%. Соответственно, выполненное научное исследование при внедрении является экономически эффективным при любом из предложенных сценариев.
Таким образом, в ходе предложено решение актуальной задачи разработки и применения метода сценарного планирования для управления предпринимательскими рисками предприятия на представительном примере холдинга в пищевой промышленности.
Решение этой задачи имеет важное социальное и экономическое значение для обеспечения экономической результативности деятельности предприятий и достижения их целей в условиях нестабильной внешней среды.
|
обратная связь
