Следует отметить, что несмотря на то, что описанная выше модель является достаточно универсальной, необходима ее адаптация к конкретным условиям функционирования отдельной организации. Нами выделено четыре фактора, которые должны быть учтены отделом контроллинга при формировании бюджетной модели предприятия:
1) организационная структура фирмы;
2) вид деятельности;
3) размер предприятия;
4) информационные потребности руководителей.
Организационная структура предприятия определяет структуру центров ответственности, выделение которых является неотъемлемой частью процесса бюджетирования в системе контроллинга.
В настоящее время различают три типа организационных структур:
1. Линейно-функциональная структура управления имеет строго установленную иерархию взаимоотношений и ответственности на постоянной основе. Данный тип организационной структуры характеризуется строгой подчиненностью сотрудников низшего звена управления руководителям высшего и передачей информации и команд преимущественно по вертикали. Следует отметить, что для подавляющего большинства организаций характерна именно такая структура управления.
2. Дивизиональная (холдинговая) структура встречается у предприятий, представляющих собой группу относительно самостоятельных подразделений, объединенных общим финансовым руководством и (чаще всего) отношениями собственности. Высшее руководство такого предприятия (холдинга) занимается стратегическим планированием и централизованным распределением ресурсов, а также контролирует достижение подразделениями поставленных перед ними целей. Входящие в холдинг подразделения (сегменты, дивизионы) самостоятельно разрабатывают оперативные планы и несут ответственность за их выполнение. Такая организационная структура характерна для сетей магазинов и супермаркетов и в последнее время встречается все чаще.
3. Матричная структура также характеризуется относительной самостоятельностью подразделений в осуществлении своих задач. При этом «обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь на временной основе, на срок отдельного проекта, и легко перемещаются между подразделениями, образуя единый рынок труда функциональных групп». Такая организационная структура более характерна для предприятий сферы услуг.
На практике встречаются компании, организационная структура которых представляет комбинацию трех основных типов с преобладанием одного из них. Исходя из организационной структуры компании, отдел контроллинга формирует структуру центров ответственности. В проекте методических рекомендаций по бюджетированию, подготовленном Минэкономразвития РФ, дается следующее определение: «Центр ответственности – это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт и др.) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента».
Как правило, выделение центров ответственности строится на основе оценки того, какой показатель можно использовать для контроля за функционированием данного сегмента. Поскольку в коммерческих организациях, в том числе в организациях, целевые показатели носят финансовый характер, система бюджетирования в них строится по центрам финансовой ответственности.
В системе контроллинга можно выделить четыре типа центров финансовой ответственности: центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций.
Центр затрат – подразделение, руководитель которого отвечает за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учет этих затрат. В рамках этого сегмента невозможно напрямую определить доход или финансовый результат. Центры затрат являются самым распространенным типом центров финансовой ответственности.
Центр доходов – подразделение, руководитель которого отвечает за получение доходов компании, в частности за выручку, и не несет ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения).
Центр прибыли – подразделение, в котором существует прямая зависимость между затратами и доходами, руководитель которого несет ответственность за финансовый результат всей деятельности сегмента. Центр прибыли может в свою очередь состоять из нескольких центров затрат и доходов. В качестве центра прибыли может выступать отдельное предприятие в составе крупного объединения, например отдельный супермаркет из сети одной фирмы.
Центр инвестиций – сегмент организации, по которому необходимо выявление отдачи от вложенных в него инвестиций. В центры инвестиций целесообразно выделять проекты, требующие первоначальных вложений, например новый строящийся магазин или супермаркет. После окончания периода окупаемости проекта такой сегмент может перерасти в центр прибыли.
В зависимости от структуры центров ответственности можно выделить два основных подхода к организации процесса бюджетирования в системе контроллинга – функциональный и проектный. Для организаций более характерным является первый подход, встречающийся в компаниях с линейно-функциональной и дивизиональной (холдинговой) организационной структурой.
При линейно-функциональной структуре управления в рекламной организации обычно выделяют центры затрат (финансово-экономические службы фирмы), центры доходов и/или центры прибыли (отделы сбыта, магазины), а также центры инвестиций (если имеются какие-либо долгосрочные проекты).
При дивизиональной структуре рекламной организации, как правило, обособленные сегменты становятся либо центрами прибыли, либо центрами инвестиций (если это новые сегменты, срок окупаемости по которым не наступил), а аппарат управления холдингом выступает как центр затрат. При этом внутри каждого сегмента, являющегося центром прибыли, могут быть выделены свои центры затрат, доходов и прибыли.
При матричной структуре компании устанавливается ответственность менеджеров за целевые показатели какого-либо проекта, который также может рассматриваться как центр прибыли или инвестиций. Разумеется, администрация и обслуживающие подразделения признаются центрами затрат.
Результатом консолидации бюджетов должно стать формирование так называемого мастер-бюджета, представляющего собой совокупность взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Виды составляемых бюджетов организации, а также их взаимосвязь существенно зависят от сферы ее деятельности. Наиболее существенному влиянию при этом подвержены состав и взаимосвязи между операционными бюджетами, тогда как финансовые бюджеты в основном имеют одинаковое строение для всех компаний.
Безусловно, мастер-бюджет каждой конкретной организации будет иметь свои особенности. Так, отдел контроллинга может определить, что некоторые бюджеты составляться не будут (например, для мелких торговых фирм, не осуществляющих капиталовложения, бюджет инвестиций не актуален), а другие будут представлять собой комбинацию отдельных бюджетных документов (так, бюджет продаж может быть сформирован по каждой рекламной точке или отделу).
Не последним фактором при формировании бюджетной модели организации является ее размер. Для более детального планирования отдел контроллинга крупной рекламной компании может предусмотреть составление отдельных бюджетов по определенным видам затрат с большим удельным весом в расходах на продажу товаров, например, по транспортным расходам или расходам на оплату труда. Как правило, в крупных фирмах происходит формирование бюджетов по налогам, в то время как мелкие фирмы планируют налоговые платежи в составе других бюджетов.
Отдел контроллинга также должен учитывать информационные потребности менеджеров компании или ее собственников. При необходимости дополнительного оперативного контроля отдельных участков работы компании эти сегменты должны быть выделены в отдельные бюджеты. Например, для оптовых торговых организаций, в структуре активов которых, как правило, существенную долю составляет дебиторская задолженность, особенно актуально будет выделение бюджетов движения кредиторской и дебиторской задолженностей.
Помимо состава, взаимосвязи, порядка формирования бюджетов организации отдел контроллинга должен установить критерии выбора оптимального бюджета. Дело в том, что при разработке бюджетов менеджеры каждого из подразделений могут предусмотреть различные варианты реализации поставленных целей. Таким образом, при сведении вариантов операционных бюджетов нескольких подразделений в единый, на основе которого формируются финансовые бюджеты, возможны комбинации, в результате чего общее количество различных версий итоговых бюджетов может насчитывать несколько десятков позиций.
|
обратная связь
