В зависимости от сроков и содержания в ООО «Нижний Новгород» выделяют стратегическое (перспективное) и текущее (оперативное) планирование. Последовательность задач при перспективном и текущем планировании представлена на рис. 3.1.
┌───────────────────────────┐ ┌───────────────────────────┐
┌┤Стратегическое планирование│ │ Тактическое планирование ├┐
││ деятельности организации │ │ деятельности организации ││
│└─────────────┬─────────────┘ └─────────────┬─────────────┘│
│ │/ │/ │
│┌───────────────────────────┐ ┌───────────────────────────┐│
││ Исследование внешней │ │ Разработка среднесрочных ││
││ и внутренней среды │ │ планов и программ ││
│└─────────────┬─────────────┘ └─────────────┬─────────────┘│
│ │/ │/ │
│┌───────────────────────────┐ ┌───────────────────────────┐│
││ Определение комплекса │ │ Разработка краткосрочных ││
││ перспективных целей │ │ планов и проектов ││
│└─────────────┬─────────────┘ └─────────────┬─────────────┘│
│ │/ │/ │
│┌───────────────────────────┐ ┌───────────────────────────┐│
││ Выбор стратегии поведения │ │ Закрепление планов ││
│└─────────────┬─────────────┘ │ и проектов за конкретными ││
│ │/ │ менеджерами ││
│┌───────────────────────────┐ └───────────────────────────┘│
││ Подготовка стратегического│ │
││ плана деятельности │ │
│└───────────────────────────┘ │
│ ┌──────────────────────────┐ │
└──────────────── >│Контроль исполнения планов│<─────────────────┘
└─────────────┬────────────┘
│/
┌──────────────────────────┐
│ Корректировка планов │
│по результатам внутреннего│
│ контроля │
└──────────────────────────┘
Рис. 3.1. Планирование деятельности организации ООО «Нижний Новгород»
Стратегическое планирование является долгосрочным, реализуется в форме перспективных планов организации или планов генерального развития бизнеса ООО «Нижний Новгород». Текущее планирование включает конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах. В оперативных планах задачи, стоящие перед организацией, разбиваются по всей структуре управления, за каждым менеджером закрепляются конкретные участки деятельности и ответственность за заданные показатели. Кроме того, текущее планирование охватывает выбор конкретных способов использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, поставленных в более длительных планах. Оперативные планы составляются сроком до одного года с возможной разбивкой на кварталы, месяцы, дни, смены, часы.
Текущее планирование предполагает закрепление целей и задач организации в системе бюджетов и смет, составленных для структурных подразделений и отдельных направлений деятельности. Другими словами, оперативное планирование неразрывно связано с бюджетированием, под которым понимается процесс планирования деятельности хозяйствующего субъекта, реализуемый посредством составления и исполнения системы взаимосвязанных бюджетов и предполагающий установление ответственности за каждую статью расходов и доходов. Таким образом, с помощью бюджетирования конкретизируются задачи планирования в форме распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов организации для достижения намеченных результатов деятельности.
Бюджет - это количественное выражение взаимосвязанных планов деятельности организации в натуральных и денежных измерителях. По содержанию бюджет представляет собой финансовый документ установленного формата, содержащий определенные статьи и плановые показатели за конкретный временной период. Он составляется до начала выполнения предполагаемых действий и носит директивный характер. При этом менеджеры несут персональную ответственность за его исполнение. Структуру бюджетов, содержание бюджетных статей, согласованность бюджетов между собой, их функции определяет управленческий аппарат организации исходя из ее реальных задач, специфики деятельности и других факторов.
Разработка, анализ и контроль бюджетов являются важнейшей составной частью системы управленческого учета в организации. В бюджетах находят отражение оперативные планы деятельности, на основе выявления и анализа отклонений от бюджетных показателей определяются проблемные участки работы. С помощью бюджетирования руководство имеет возможность заранее найти оптимальное соотношение в распределении производственных и финансовых ресурсов между отдельными подразделениями, а также видами деятельности. Бюджеты охватывают все аспекты функционирования организации - снабжение, производство, реализацию продукции, управление финансовыми потоками и т.д. Деятельность различных центров ответственности объединяется в единое целое. В результате достигается оптимальное соотношение централизации и децентрализации управления. Можно выделить следующие цели бюджетирования (бюджетного планирования):
- планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
- детализация и координирование различных видов деятельности в функциональных подразделениях;
- оценка предстоящих затрат по периодам;
- стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;
- контроль текущей деятельности и обеспечение плановой дисциплины;
- формирование базы для расчетов эффективности деятельности организации;
- оценка выполнения планов центрами ответственности и их руководителями;
- средство обучения менеджеров.
Таким образом, бюджетирование способствует реализации двух важнейших функций управления: планирования и контроля. В начале отчетного периода, на который разработан бюджет, он является планом или эталоном, представляя своеобразный отчет о желаемых результатах. Совокупность бюджетов позволяет руководству видеть четкую картину будущей деятельности организации. В конце периода бюджет превращается в средство контроля и оценки достигнутых результатов, выявления "узких" мест в целях повышения эффективности управления в будущем.
В организации должен быть разработан специальный документ, который может быть назван, например, положением о бюджетной системе, бюджетным регламентом, бюджетным меморандумом и др. Неотъемлемыми его составляющими являются, в частности:
- описание системы бюджетирования;
- состав и регламент бюджетного комитета;
- список документов бюджетирования;
- сроки подготовки и представления бюджетов;
- перечень лиц, ответственных за подготовку и исполнение бюджетов.
При разработке и исполнении бюджетов необходимо учитывать ряд требований. Так, бюджетирование как составная часть оперативного (краткосрочного) планирования должно согласовываться со стратегическими, маркетинговыми и иными целями организации. Именно поэтому не существует двух абсолютно идентичных систем бюджетного планирования. В каждой организации формируется свой подход к построению и использованию бюджетов. Система бюджетирования должна также учитывать специфику как данной организации, так и отрасли. Кроме того, необходимым условием его применения является использование информационных технологий.
Бюджетное планирование базируется на принципах единства, непрерывности, гибкости и точности.
Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения (центры ответственности), участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели - созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.
Принцип непрерывности заключается в том, что процессы корректировки и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений фактических условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения.
С принципом непрерывности тесно связан принцип гибкости, предполагающий способность бюджетов изменять свою направленность в связи с возникновением новых обстоятельств. Бюджеты должны быть составлены с учетом определенных резервов планирования, так называемых надбавок безопасности. Заметим, что, если предусмотренные резервы окажутся слишком большими, бюджетирование потеряет смысл.
Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны по возможности точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.
Бюджетирование в ООО «Нижний Новгород» приобретает наибольшее значение в условиях финансовой стабильности деятельности организации. Если же условия функционирования организации быстро меняются, то, как правило, используют метод непрерывного составления бюджетов (скользящее бюджетирование).
Временной период бюджетирования зависит от целей планирования, т.е. от того, в течение какого периода предполагается достижение того или иного факта финансово-хозяйственной деятельности организации.
Все бюджеты, формируемые в системе управленческого учета организации, можно разделить на текущие операционные бюджеты и финансовые планы.
Процесс бюджетирования ООО «Нижний Новгород» включает несколько стадий:
- разработка планов деятельности по организации в целом, а также с выделением структурных подразделений - при участии руководителей всех центров ответственности;
- консолидация бюджетов подразделений в генеральный бюджет;
- обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
- определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
- внесение корректировок в планы на основе предложенных поправок.
В процессе принятия бюджетов руководители подразделений, ответственные за их разработку, представляют свои бюджеты на утверждение планово-финансовой комиссии, специально созданной для этих целей. При несоответствии бюджетов обоснованным уровням деловой активности организации они будут отправлены на доработку. Таким образом обеспечивается реалистичность бюджетов.
Конкретную форму составления бюджета выбирает непосредственно его разработчик исходя из того, что информация, содержащаяся в бюджете, должна быть максимально точна, определенна и полна для ее получателя. При разработке бюджета отдельные виды деятельности координируются таким образом, чтобы все подразделения предприятия работали согласованно, стремясь достичь общих целей, стоящих перед организацией.
Бюджетное планирование состоит из разработки бюджетов подразделений с последующей консолидацией их в генеральный бюджет организации (рис. 3.2).
┌───────────────────────────┐
┌───────────────────┤ Планирование деятельности │
│ │ организации │
│ └─────────────┬─────────────┘
│ │/
│ ┌───────────────────────┐
│ │ Бюджет продаж ├─────────────────────────┐
│ └───────────┬───────────┘ │
│ │/ │
│ ┌───────────────────────┐ │
│ ┌──────────┤ Бюджет производства ├────────────┐ │
│ │ └───────────┬───────────┘ │ │
│ │/ │/ │/ │
│┌───────────────────┐┌───────────────────────┐┌───────────────────────┐│
││ Бюджет прямых ││ Бюджет прямых ││Бюджет производственных││
││затрат на материалы││ затрат на оплату труда││ накладных расходов ││
│└─────────┬─────────┘└───────────┬───────────┘└───────────┬───────────┘│
│ │ │/ │ │/
│ │ ┌───────────────────────┐ │ ┌───────────────────┐
│ └─────────>│Бюджет производственной│<───────────┘ │ Бюджет расходов │
│ │ себестоимости ├┐ │ на продажу │
│ └───────────┬───────────┘│ └───────────────────┘
│ │/ │
│ ┌───────────────────────┐│ ┌───┐
├────────────────────>│Бюджет административно-│└─────────────>│ │
│ │управленческих расходов├──────────────>│ Г │
│ └───────────┬───────────┘ │ е │
│ │/ │ н │
│ ┌───────────────────────┐ │ е │
├────────────────────>│ Бюджет инвестиций ├──────────────>│ р │
│ └───────────┬───────────┘ │ а │
│ │/ │ л │
│ ┌───────────────────────┐ │ ь │
├────────────────────>│ Бюджет движения ├──────────────>│ н │
│ │ денежных средств │ │ ы │
│ └───────────┬───────────┘ │ й │
│ │/ │ │
│ ┌───────────────────────┐ │ б │
├────────────────────>│ Бюджет движения ├──────────────>│ ю │
│ │ капитала │ │ д │
│ └───────────┬───────────┘ │ ж │
│ │/ │ е │
│ ┌───────────────────────┐ │ т │
├────────────────────>│ Бюджет прибылей ├──────────────>│ │
│ │ и убытков │ │ │
│ └───────────┬───────────┘ └───┘
│ │/
│ ┌───────────────────────┐
└────────────────────>│ Прогнозный баланс │
└───────────────────────┘
Рис. 3.2. Организация бюджетного планирования ООО «Нижний Новгород»
Разработка текущих операционных бюджетов начинается с построения бюджета продаж, который является основой составления всех остальных операционных бюджетов. Бюджет реализации отражает план сбыта (продажи) по видам выпускаемой продукции как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Кроме того, в нем возможна группировка по товарным группам, видам деятельности и секторам рынка. Бюджет реализации разрабатывается в отделе сбыта (маркетинга). В нем используются следующие показатели:
- объем продаж в единицах продукции;
- выручка от реализации в денежном выражении.
На основе бюджета продаж составляется бюджет производства продукции. В нем отражается объем производства продукции, который должен быть достигнут для того, чтобы обеспечить необходимый (запланированный) объем продаж исходя из существующих запасов готовой продукции. Бюджет производства также составляется по всем видам выпускаемой продукции. Он разрабатывается в плановом отделе. В бюджете производства используются показатели (в единицах продукции):
- объем продаж;
- остаток на начало периода;
- остаток на конец периода;
- объем производства.
Бюджет прямых затрат на материалы и бюджет потребности в материалах иногда объединяют в один. В нем отражается количество материалов, необходимых для производства запланированного в бюджете производства объема продукции. Исходя из существующих складских запасов материалов определяется необходимый объем закупки по видам материалов. В бюджете по видам материалов и видам продукции используются показатели:
- потребность по видам продуктов, ед.;
- общая потребность в материалах, ед.;
- нормативная цена, руб./ед.;
- стоимость, руб.
Одновременно с составлением бюджета потребностей в материалах составляется бюджет прямых затрат на оплату труда. Для определения предполагаемых затрат на оплату труда планируемый объем производства каждого вида продукции умножается на трудоемкость единицы продукции и на среднечасовую тарифную ставку. Ответственность за составление бюджета прямых затрат на материалы и бюджета прямых затрат на оплату труда лежит на руководителях производственных цехов.
В бюджете производственных накладных расходов отражаются статьи затрат, связанные с обслуживанием производства, его управлением, содержанием производственной инфраструктуры. Если в организации имеют место несколько уровней общепроизводственных расходов, то целесообразно составление такого же количества бюджетов данного вида. Кроме того, следует раздельно отражать общепроизводственные расходы условно-переменного и постоянного характера. На основании показателей производственных бюджетов формируется бюджет цеховой себестоимости продукции.
Бюджет производственной себестоимости содержит данные о прямых затратах на материалы и на оплату труда, общепроизводственных расходах и итоговую производственную себестоимость. По каждому виду продукции показывают соответствующие значения на единицу продукции и на весь выпуск.
В бюджете административно-управленческих расходов по каждой статье расходов приводятся соответствующие значения.
Бюджет расходов на продажу содержит данные по каждой статье расходов на единицу и весь выпуск для конкретных видов продукции.
По широте охвата выделяют также частные бюджеты и генеральный бюджет организации. Рассмотренные бюджеты, составленные для различных подразделений, являются частными бюджетами.
Генеральный (главный) бюджет охватывает всю хозяйственно-финансовую деятельность организации. Он составляется на базе данных частных бюджетов подразделений, объединяя и суммируя их показатели. На основе генерального бюджета создаются прогнозный баланс, плановый отчет о прибылях и убытках, прогноз движения денежных средств. Генеральный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов: оперативного и финансового.
Оперативный бюджет - часть генерального бюджета, детализирующаяся через вспомогательные (частные) сметы, отражающие отдельные статьи доходов и расходов организации для каждого из действующих подразделений. Оперативный бюджет включает плановый отчет о прибылях и убытках, формирующийся на основе бюджета продаж, производственного бюджета, бюджета товарно-материальных запасов и др., а также бюджет доходов и расходов организации.
Финансовый бюджет - часть генерального бюджета, в нем отражаются предполагаемые источники финансирования и направления их использования. Сюда входят бюджеты инвестиций и движения денежных средств, а также подготовленный на их основе совместно с прогнозным отчетом о прибылях и убытках прогнозный бухгалтерский баланс.
Прогнозный бухгалтерский баланс - планируемый баланс организации на конец бюджетного периода, т.е. планируемое соотношение активов и пассивов организации, складывающееся в результате изменения существующей структуры баланса под воздействием запланированной деятельности.
В зависимости от механизма использования бюджеты классифицируют на статические, гибкие и специальные.
Статический бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности организации, когда доходы и расходы планируются исходя из определенного планируемого объема реализации. С помощью сопоставления статического бюджета с фактическими результатами учитывается реальный уровень деятельности, достигнутый предприятием.
Гибкий бюджет составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона (области релевантности). Он учитывает возможные изменения затрат в зависимости от изменения уровня реализации, т.е. представляет собой динамическую базу для сравнения достоверных результатов с запланированными показателями. В целях составления гибкого бюджета все затраты организации делятся на переменные и постоянные. Затем для переменных затрат определяются нормы на единицу продукции, в то время как постоянные затраты планируются в фиксированной сумме. Таким образом, сумма постоянных затрат будет неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.
Специальные бюджеты составляются по мере необходимости в зависимости от конкретных задач, стоящих перед управленческим аппаратом организации. К ним относятся:
- приростный бюджет - на основе предыдущего с помощью простой индексации;
- дополнительный бюджет - для расчета необходимых средств в целях финансирования мероприятий и операций, не включенных в обычный бюджет;
- модифицированный бюджет - при планировании объема продаж на необычно высоком уровне;
- стратегический бюджет - на длительный период времени, совмещает элементы стратегического планирования и традиционного бюджетирования.
Процесс бюджетирования тесно связан с реализацией системой управления функции контроля.
По истечении периода, на который были составлены бюджеты, производится сопоставление фактических результатов деятельности организации с бюджетными показателями, анализируются отклонения. Данный анализ позволяет идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания, а также выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе составления бюджета.
Этот анализ включает четыре уровня:
- сравнение показателей фактических результатов деятельности с заложенными в бюджет нормативными показателями; выявление положительных и отрицательных отклонений;
- определение причин и выявление виновников произошедших отклонений;
- выделение бюджетных отклонений за счет изменений в стоимости ресурсов;
- оценка степени эффективности использования ресурсов.
Оценка работы каждого центра ответственности и его руководителя осуществляется по результатам сравнения фактических и бюджетных данных за год.
|
обратная связь
