Мотивация трудовой деятельности - стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации. Стимулирование трудовой деятельности - стремление организации с помощью моральных и материальных средств воздействия побудить работников к труду, его интенсификации, повышению производительности и качества труда для достижения целей организации .
Помимо заработной платы на предприятиях могут выдаваться премии, материальная помощь. Премии выплачиваются для усиления материальной заинтересованности работников в повышении качества работы и производительности труда. Материальная помощь носит непроизводственный характер, не связана с результатами работы физического лица и предоставляется лицам, находящимся в трудной жизненной ситуации. Она может быть оказана сотрудникам, их родственникам и сторонним лицам .
В соответствии со ст. 129 ТК РФ заработная плата (оплата труда работников) включает три составляющие:
- вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы;
- компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, в особых климатических условиях и т.д.);
- стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты).
Заработная плата работнику устанавливается трудовым договором согласно действующим у данного работодателя системам оплаты труда (ст. 135 ТК РФ). При этом системы оплаты труда, доплат и надбавок компенсационного и стимулирующего характера и системы премирования утверждаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством.
Кроме того, на основании ст. 191 ТК РФ работодатель может поощрять работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявить благодарность, выдать премию, наградить ценным подарком, представить к званию лучшего по профессии).
Таким образом, премии подразделяются на два вида:
- выплачиваемые сверх основной части заработка на основании заранее установленных показателей и условий (как за основные результаты работы, так и за улучшение отдельных сторон деятельности предприятий - премии за экономию материально-сырьевых ресурсов). Их размер зависит от выполнения определенных показателей и условий. Такие премии выплачиваются периодически (ежемесячно, ежеквартально) по итогам работы за соответствующий период;
- выдаваемые на основе общей оценки труда работников вне системы оплаты труда. Такие премии носят разовый характер и выплачиваются не за заранее установленные показатели и условия, а в качестве меры поощрения.
В связи с этим организация должна с особой тщательностью подходить к вопросу документального оформления премирования. В противном случае ошибки, допущенные в этом процессе, могут привести как к претензиям со стороны налоговых органов, так и к подаче исков работниками и привлечению к административной ответственности за нарушение трудового законодательства. Существуют различные способы документального оформления порядка и условий выплаты премий.
В соответствии со ст. 135 Трудового кодекса Российской Федерации (ТК РФ) система оплаты труда представляет собой совокупность правил определения заработной платы каждому работнику, в которую включаются в том числе условия, порядок выплаты и размеры доплат и надбавок компенсационного характера, условия, порядок выплаты и размеры доплат и надбавок стимулирующего характера, системы премирования .
Таким образом, можно сделать вывод, что система премирования является частью системы оплаты труда и представляет собой правила, определяющие:
- достижения или события, за которые работодатель будет выплачивать вознаграждения своим работникам;
- условия премирования;
- размеры премий;
- периодичность премирования;
- категории работников, охваченных данным видом премирования;
- источники финансирования.
При всем разнообразии форм и методов мотивирования персонала на уровне организации роль системы вознаграждений остается как наиболее очевидной, так и наиболее важной.
Как сформировать в организации систему вознаграждений, которая бы стимулировала работников трудиться результативно, проявлять ответственность и инициативу, то есть выполняла бы мотивационную (стимулирующую) функцию? Несмотря на наличие общих принципов формирования систем оплаты труда, построение такой системы в каждой организации требует учета множества факторов объективного и субъективного характера, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации. Сочетание этих факторов определяет уникальность каждой организации и необходимость формирования системы вознаграждений, в наибольшей степени учитывающей специфические черты как самой организации и ее внешнего окружения, так и ее персонала. Более того, сформированная в организации система вознаграждений не может оставаться эффективной без постоянного совершенствования с учетом изменений внешней и внутренней среды.
В настоящее время появляются новые обстоятельства, характеризующие внешнюю среду функционирования организаций, которые требуют отражения в политике вознаграждений. В начале рыночных реформ спад в экономике в целом и рост безработицы создавали ситуацию, когда работодатель не мог платить высокую заработную плату, а работник готов был работать и за невысокий заработок. Соответственно, проблема мотивации решалась достаточно просто: главным стимулом для наемного работника было само наличие работы и страх ее потери. Стимулирующая функция вознаграждений реализовывалась слабо.
Сейчас ситуация изменилась: в условиях стабилизации и роста экономики организациям требуются квалифицированные кадры, способные обеспечить конкурентные преимущества компании и достижение ее стратегических целей. При этом по многим должностным позициям ситуация на рынке труда во многих российских регионах может быть охарактеризована как "кадровый голод", что, в частности, находит выражение в развитии технологий поиска и подбора кадров (от пассивного поиска - к технологиям хедхантинга). Не хватает рабочих высокой квалификации, инженеров, специалистов и менеджеров, обладающих опытом работы, высокой квалификацией и эксклюзивными, редкими на рынке труда компетенциями. Мотивационная функция вознаграждений должна в данном случае пониматься более широко: важно не только формировать правильное организационное поведение и стимулировать высокопроизводительный труд, но и мотивировать работников к полной реализации своего трудового потенциала (в том числе и творческих способностей) для достижения целей организации. При этом высококвалифицированных, конкурентоспособных работников необходимо привлечь в организацию и сохранить этот трудовой потенциал.
Можно выделить следующие цели разработки системы вознаграждений в организации:
- привлечение в организацию квалифицированного конкурентоспособного персонала;
- мотивирование сотрудников к более производительному труду, достижению высокого уровня индивидуальных (групповых, организационных) показателей деятельности (уровней результативности);
- стимулирование желательных видов поведения работников (профессиональный рост, творчество, трудовая активность, дисциплина и ответственность);
- формирование лояльности работников, их приверженности организации, удержание персонала.
Обобщенно целью формирования системы вознаграждений можно назвать формирование конкурентоспособного мотивированного персонала, способного реализовать стратегические цели организации.
Необходимо отметить, что и цели, и средства системы вознаграждений дифференцируются в отношении отдельных категорий работников. По ряду должностных позиций, как правило, не требующих высокой квалификации, проблема привлечения и удержания персонала не стоит. Это, как правило, наиболее массовые группы персонала "низового" уровня, например операционисты в банках, торговый персонал и др. Компании предпочитают мириться с высокой текучестью, не пытаясь разрабатывать более совершенные (и более затратные) системы мотивации. На наш взгляд, в перспективе актуализируется задача привлечения и удержания и этих категорий персонала. Это связано с тем, что данные категории работников по роду деятельности связаны с непосредственным взаимодействием с клиентами, поэтому от качества их работы зависит имидж организации. Развитие рыночных отношений и усиление конкуренции заставит работодателей более внимательно относиться к проблеме мотивации труда этих работников.
Разнообразие видов и форм вознаграждений обеспечивает гибкость и адаптивность систем вознаграждений. Более подробно экономические вознаграждения рассмотрены в табл. 1 Приложения 1.
Необходимо отметить, что прямое мотивационное значение (воздействие на реальную трудовую отдачу) оказывают только первые три элемента системы экономических вознаграждений. "Надстройка" этой системы оказывает, прежде всего, косвенное мотивирующее влияние через удовлетворение потребностей в безопасности, укрепление лояльности работников, формирование чувства справедливости.
Анализ мотивирующей роли экономических вознаграждений в рамках основных мотивационных моделей позволяет сделать следующие выводы:
- Экономическое вознаграждение в первую очередь является средством удовлетворения базовых потребностей работника. Кроме того, экономическое вознаграждение может являться средством удовлетворения многих высших потребностей, но только в том случае, если его размер выше уровня, необходимого для физического выживания работника и его семьи. С ростом размера денежного вознаграждения его "поле мотивационного воздействия" расширяется.
- Вознаграждение воспринимается и оценивается работником в комплексе, включая все его формы. При этом виды вознаграждений тесно связаны между собой. Например, ограничение заработка может компенсироваться статусными вознаграждениями или гарантиями занятости, неблагоприятные условия труда могут компенсироваться заработком и пр. Применение менеджментом широкого спектра вознаграждений снижает собственное мотивационное значение денег.
- В условиях отсутствия у работника значимых источников средств к существованию, помимо заработной платы, значимость денежного вознаграждения за труд достаточно велика. С развитием системы социальной помощи растет значение иных форм вознаграждения.
- Мотивационное значение внутреннего вознаграждения для работника выше, чем любой формы внешнего вознаграждения. Несмотря на то что деньги являются важнейшей формой внешнего экономического вознаграждения, их мотивационная роль ограничена и во многом зависит от места денег в общественной и личностной системе ценностей (что определяет валентность денег).
- Мотивирующая роль экономического вознаграждения прямо зависит от сложившейся в организации системы оценки трудового вклада работников и принципов организации системы стимулирования. Адекватная оценка и тесная связь денежного вознаграждения с результатами труда работника (группы работников) являются важнейшими условиями повышения мотивационного значения экономических вознаграждений.
- На мотивационное значение экономического вознаграждения (особенно в условиях рынка) оказывает значимое влияние соотношение уровней оплаты данного вида труда (а также его количества и качества) как в рамках организации, так и на внешнем рынке труда.
- Мотивационное значение денег индивидуально и зависит не только от системы оценки и стимулирования труда в организации, но и от восприятия этой системы работником, его самооценки, личностных качеств, особенностей ценностного сознания, отношения к труду. Практически даже самая совершенная система стимулирования не может в полной мере учесть индивидуальные особенности всех работников.
- Система экономических вознаграждений должна развиваться и совершенствоваться. "Привыкание" работников к положительным денежным стимулам и необходимость расширения их спектра увеличивает затраты организации на персонал. Поэтому огромное значение (как для работников, так и для организации) имеет обеспечение реальной связи роста оплаты с результатами деятельности.
- Ограниченность денежных стимулов требует усиления внимания менеджмента к развитию внутренних форм вознаграждений через программы обогащения труда.
Таким образом, на мотивационное значение экономического вознаграждения влияют различные факторы, прежде всего - сам уровень вознаграждения и способ его связи со сложностью труда, квалификацией и результатами труда работника.
Существуют наиболее общие закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений обеспечит их наибольшую эффективность. Необходимо отметить, что в практике отечественных компаний много примеров нарушения ряда важных принципов при формировании систем экономических вознаграждений (табл. 2).
Таблица 2. Принципы формирования системы экономических вознаграждений и проблемы их реализации
Принцип Проблемы реализации
"Встраивание"
системы
экономических
вознаграждений
в стратегию
развития
организации,
подчинение целей
системы
стимулирования
стратегическим
целям
организации
Разрыв между провозглашаемыми целями компании
и практикой стимулирования. Наиболее распространенный
пример: организация нацелена на привлечение лучшего,
наиболее квалифицированного персонала, но при этом
устанавливает заработок на среднем рыночном уровне
Учет рыночной
цены рабочей
силы Отсутствие отработанного механизма построения рейтингов
(обзоров) заработных плат, особенно в регионах.
Организации начинают ощущать необходимость
в информации о рыночных уровнях заработной платы,
но пока не готовы за это платить. Попытки выяснения
уровней зарплат в конкурирующих организациях принимает
нецивилизованные формы "шпионажа"
Учет стоимости
жизни Отсутствует ежегодная планомерная индексация заработной
платы в соответствии с темпами инфляции. Индексация, как
правило, проводится эпизодически. В коллективных
договорах часто отсутствуют обязательства работодателя
по индексации заработной платы и привязке минимального
оклада (тарифной ставки) к уровню прожиточного минимума
в регионе
Периодическое
повышение
заработной платы
по мере роста
эффективности
производства
и труда
Отсутствуют механизмы такого повышения. Низка роль
профсоюзов в отстаивании интересов наемного персонала
в ходе коллективных переговоров
Экономичность
системы
вознаграждений,
обеспечение
опережающих
темпов роста
объемов выпуска
и реализации
продукции над
темпами роста
издержек
на персонал
Соблюдение данного принципа является аксиомой для
большинства компаний. Методически слабо проработаны
подходы к определению издержек на персонал
Обоснование
структуры
оплаты, ее
постоянной
переменной
и частей
Наиболее явная тенденция - увеличение доли переменной
части заработка и сокращение доли постоянной
(гарантированной) части заработка. Вызывает
неуверенность работников в стабильности условий оплаты
Установление
стандартов
исполнения
и норм труда.
Четкое
обоснование
критериев оценки
результативности
при формировании
переменной части
заработка Низкий уровень нормирования труда. Методические
сложности при определении критериев индивидуальной
результативности (особенно для служащих). Попытки
разработки ключевых показателей эффективности (KPI)
часто остаются формальными (вместо показателей
результативности используются должностные обязанности).
В результате переменная часть заработной платы (премия)
выплачивается не за улучшенные результаты работы, а за
выполнение должностных обязанностей. Фактически
практикуется не премирование, а депремирование (премия
гарантируется, если не было производственных упущений)
Соответствие
показателей
оценки
результативности
труда уровню
ответственности
работника В связи с методологическими трудностями определения
индивидуальных критериев результативности текущее
премирование осуществляется по конечным результатам
деятельности организации (подразделения) для всех
работников (в том числе тех, кто не может прямо повлиять
на эти результаты)
Простота,
логичность и
доступность форм
и систем оплаты
труда Не всегда работник хорошо понимает, от чего зависит его
заработок и что он может сделать для повышения своей
заработной платы. "Закрытость" зарплатных схем и систем
оценки
Проблемы формирования системы вознаграждений на российских предприятиях связаны как со сложившимися стереотипами, так и с недостаточно прочным экономическим положением многих предприятий. Можно констатировать тенденцию к снижению постоянной части заработка и увеличению переменной части, связанной с конечными результатами работы организации. Применение разновидностей бестарифных систем основано на отсутствии гарантированного уровня оплаты и распределении коллективного фонда оплаты труда. При этом механизмы учета индивидуального вклада работника в общие результаты несовершенны. Учет рыночных факторов, в том числе уровней заработной платы, осуществляется в значительной степени интуитивно, нежели на основе объективной информации.
Распространена точка зрения, что проблемы и неудачи в проектировании систем экономических вознаграждений связаны с приверженностью к традиционным системам. Характеризуя системы вознаграждений, Дж. Хант отмечает, что "самые плохие" системы - это твердые оклады и другие повременные системы оплаты. Иногда традиционной системой считается оплата по результатам в сочетании с учетом сложности труда . Главный недостаток оплаты по результатам - это, по нашему мнению, жесткая зависимость эффективности такой системы от качества оценки результатов индивидуального труда каждого работника. Трудоемкость создания и применения систем оценки результативности не всегда оправдывается повышением результативности и эффективности труда при применении традиционных систем. В качестве альтернативной системы описывается оплата "с учетом возросшей компетентности работника, проявленной на рабочем месте" или "оплата за квалификацию", которая еще не нашла широкого применения в отечественных компаниях.
Помимо эффективности системы оценки на мотивационную роль экономических вознаграждений негативно влияют и субъективные факторы (субъективность руководства), и выбор неправильных принципов построения системы вознаграждений, и необходимость учета неблагоприятных внешних воздействий (инфляционные процессы).
Необходимо отметить, что определяющее влияние на мотивацию оказывает уровень оплаты. Можно разработать системы распределения заработка с адекватной оценкой и учетом трудового вклада, но они не будут стимулировать работника, если уровень заработка обеспечивает ему нищенские условия существования.
При проектировании системы экономических вознаграждений необходимо обеспечить тесную связь системы экономических вознаграждений организации с другими элементами системы управления персоналом (наймом, оценкой, профессиональным развитием), а также использование экономических вознаграждений в комплексе с другими формами вознаграждений. Основные принципы разработки системы экономических вознаграждений должны реализовываться в определенных этапах работы (рис. 1).
┌─────────────────────┐
│Факторы внешней среды│
└────┬───────────────┬┘
│/ │/
┌───────────┴───────────┐ ┌┴───────────────────────┐
│ Стратегия организации │<─┤Факторы внутренней среды│
└───────────┬───────────┘ └────────────────────────┘
│/
┌───────────┴───────────┐
│Политика вознаграждений│
└───┬──────────────┬────┘
│/ │/
┌──────────────────────┴─────┐ ┌────┴─────────────────┐
│ Внутренние вознаграждения │<->│Внешние вознаграждения│
│(программы обогащения работ)│ └───┬──────────────┬───┘
└────────────────────────────┘ │/ │/
┌──────────────────────────┴─┐ ┌────────┴─────────────────────┐
│Экономические вознаграждения│<->│Неэкономические вознаграждения│
└──────────────────────────┬─┘ └──────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Определение уровня заработной платы и всей системы вознаграждений: │
│- описание и оценка работ; │
│- грейдинг; │
│- определение рыночной "цены" рабочего места; │
│- определение политики организации в установлении уровня оплаты │
│(на уровне рыночной цены, выше или ниже этого уровня) │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Определение способа дифференциации оплаты в зависимости от сложности │
│труда и квалификации работников: │
│- использование тарифной системы или бестарифных систем; │
│- системы оценки сложности труда и квалификации, оплата за квалификацию │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Определение характера связи оплаты с результатами труда: │
│- нормирование труда; │
│- выбор форм и систем заработной платы (повременные/сдельные, │
│индивидуальные/коллективные) для отдельных категорий работников; │
│- разработка премиальных систем и показателей премирования; │
│- системы оценки результатов труда (индивидуальные и коллективные │
│результаты труда) │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Определение структуры, размеров и дифференциации выплат, не связанных │
│с квалификацией и результатами труда: │
│- выплаты за стаж (надбавки, учет стажа при распределении вознаграждения │
│по итогам работы за год); │
│- компенсационные выплаты; │
│- социальные выплаты и льготы │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│Формирование общей структуры экономических вознаграждений (включая │
│участие в прибылях) │
└────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┘
│/
┌────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┐
│ Индивидуализация вознаграждений │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
Рис. 1 Этапы формирования системы экономических вознаграждений в организации
Необходимо помнить, что определенные ограничения органически присущи экономическим вознаграждениям как средству инструментальной мотивации. Модели внешней экономической мотивации усложняются, менеджеры продолжают поиски лучшей, "правильной", наиболее адекватной модели, чтобы, применив ее, добиться от своих работников большей отдачи и высоких результатов. Применение экономических вознаграждений дает положительные результаты, однако следует подчеркнуть кратковременность этих результатов и необходимость постоянного положительного (и отрицательного) подкрепления. При этом менеджерам приходится все время увеличивать "набор" вознаграждений, что увеличивает издержки. Поэтому целью менеджмента должно быть комплексное применение системы стимулов для формирования и внутренней, и внешней мотивации работников.
|
обратная связь
