При анализе системы управления выявилось, что недостатки системы стимулирования персонала предприятий наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса (т.е. сезонности продаваемого товара) на продукцию предприятий. В данные периоды коллектив предприятия ООО «Недальний Восток» не справляются с требующимися объемами реализации, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным.
Такая ситуация возникает потому, что никаких дополнительных благ, кроме обычной оплаты они за сверхурочные работы иметь не будут. А в период повышенного спроса заработная плата сотрудников и так достаточно высока, и существующие на предприятии экономические методы уже не действуют. Они не заинтересованы в помощи предприятию. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы управления персонала.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему управления путем внедрения новых форм административных, экономических и социально-психологических методов управления.
Энтузиазм, энергичность, динамизм — важные составляющие, без которых невозможно создать атмосферу, наиболее благоприятствующую установлению отношений с клиентами. Он должен быть конгруэнтным и сопричастным. Быть конгруэнтным означает следующее: различные чувства, которые сотрудник испытывает в отношении себя и своей профессии, должны согласовываться так, чтобы он предстал перед другими людьми цельной и непротиворечивой личностью. Достижение этого во многом зависит от руководства предприятия, его работы с персоналом.
Правильно оформленный и корректно принятый заказ на бро-нирование гостиничного номера или резервирование столика в ресторане — первая возможность установить позитивный контакт с гостем. Существует несколько методов, которые способствуют установлению первоначального контакта с потенциальным клиентом.
Первый и наиболее известный из них предполагает, что продавец должен сразу же приступить к проблемам, которыми всецело поглощен потенциальный клиент. Однако при этом следует помнить хорошо известное правило: прежде чем общаться, необходимо удостовериться, что потенциальный покупатель готов к общению.
Второй метод состоит в том, чтобы сразу же поразить воображение клиента одной потрясающей фразой, одним ярким образом или неожиданно поставленным вопросом.
Третий метод заключается в том, чтобы понять и принять клиента как личность: каждый человек нуждается в признании. Только признание продавцом потенциального клиента как личности и его высокая оценка позволяют создать созидательную и доброжелательную атмосферу; чтобы это стало возможным, продавец должен считать главным действующим лицом продажи не себя, а покупателя (клиенто-ориентированная продажа).
Четвертый метод является разновидностью первого и отличается способом выяснения проблем покупателя: если первый метод предполагает их зондаж и раскрытие экспромтом, то здесь продавец их предварительно изучает и анализирует.
Пятый метод — сразу же приступить к обсуждению основного вопроса, сформулировать предложение, которое не может не заин-тересовать клиента. Кто, в самом деле, останется равнодушным к предложению сэкономить, получить качественное обслуживание и т.д.? На такое предложение, за которым следуют подробности, очень трудно ответить отказом. Кроме того, такой подход позволяет лучше выявить потребности клиента.
Достаточно часто первый контакт потенциального клиента с сотрудниками гостиницы или ресторана осуществляется по телефону. От правильного проведения таких переговоров в немалой степени зависит первое впечатление гостя о предприятии. Чтобы обеспечить установление и поддержание взаимоотношений с потребителями, его сотрудникам следует придерживаться ряда достаточно универсальных правил общения по телефону.
1. Не заставляйте себя ждать. Старайтесь по возможности сразу снимать трубку. Первый визит клиента в гостиницу, бронирование столика в ресторане, заключение сделки — многое решается по телефону. Помните, что правила хорошего тона требуют снимать трубку не позднее третьего звонка.
2. Представляйтесь. Никогда не отвечайте на звонок просто «алло». Снимая трубку, назовите предприятие, ваше имя и поздоровайтесь. Этим вы показываете готовность к установлению контакта с собеседником.
3. Улыбайтесь. Как правило, если на другом конце провода нам улыбаются, мы это чувствуем. Улыбка — знак вашей расположенности, она успокаивает собеседника и помогает ему установить контакт. Помните, что ваше настроение передается по телефону.
4. Сосредоточтесь на собеседнике. Следует помнить, что индустрия гостеприимства является высококонтактной сферой услуг. Поэтому каждый позвонивший в гостиницу или ресторан человек — дорогой гость, которого всегда ждут, с ним просто невозможно быть невежливым или холодным. Надо стараться говорить по телефону ясным и четким голосом, преисполненным дружелюбия, естественности и теплоты. Для телефонного разговора ваш голос — первый и надежный инструмент. Необходимо избегать крайностей: нельзя говорить слишком быстро или слишком медленно, слишком тихо или слишком громко, нельзя «глотать» слова или растягивать их, а также злоупотреблять просторечиями и сленговыми оборотами. Попытайтесь в разговоре овладеть вниманием вашего партнера. Зачастую не так важно, что говорят, а как говорят. Монотонный разговор по телефону может оборвать процесс установления контакта!
5. Получите ответы на основные вопросы. Чтобы иметь полное представление о том, как помочь клиенту, сотрудник службы бро-нирования, к примеру, должен узнать фамилию клиента, какой нужен номер и в какие сроки, гарантии оплаты, особые пожелания.
Такие подходы позволят продемонстрировать клиентам должное внимание и позволят установить первоначальный контакт с ними.
3.2. Повышение конкурентоспособности ресторана на местном рынке питания
Процесс оценки сильных и слабых сторон конкурентов может проходить как часть аудита маркетинга. Необходимо собрать как можно больше информации о состоянии внутренней среды конкурента, его рынках и потребителях. К такой информации относятся, например, финансовые данные: прибыльность, норма прибыли, уровень сбыта и инвестиций; данные о рынке: уровень цен, доля рынка, используемые каналы сбыта. Полезными могут оказаться и сведения о потребителях: уровень их осведомленности о предприятии и его продуктах, их восприятие имиджа предприятия и представления о качестве продуктов и обслуживания.
Для ресторан «Недальний Восток» оценку возможностей конкурентов целесообразно осуществлять в следующей последовательности:
♦ выявление ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе на рынке;
♦ построение конкурентных профилей возможностей конкурентов;
♦ определение влияния ключевых факторов успеха на выбор стра-тегии предприятия.
Для обеспечения четкости анализа следует ограничиваться шестью — восемью ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе на рынке. Источники их могут быть функциональными (для таких вопросов, как финансовая устойчивость и гибкость производства) или относиться к общим принципам работы (например, способность быстрого реагирования на потребности клиентов, внедрение нововведений). Поскольку эти факторы наиболее значимы для достижения успеха, их обязательно следует
Количественная информация является объективной, отражает фактические данные о следующих аспектах деятельности конкурентов: организационно-правовая форма; численность персонала; активы; доступ к другим источникам средств; производственные мощности (например, количество мест) и эффективность их использования (к примеру, уровень загрузки кафе); объемы продаж; доля рынка; рентабельность; другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).
Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, так как включает неформализуемые параметры, такие как репутация конкурентов; известность, престиж; опыт руководства и сотрудников; частота трудовых конфликтов; приоритеты на рынке; гибкость маркетинговой стратегии; эффективность продуктовой политики; работа в области внедрения на рынок новых продуктов; ценовая политика; сбытовая политика; коммуникационная политика; организация маркетинга; контроль маркетинга; уровень обслуживания клиентов; приверженность клиентов; реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.
В качестве примера причинно-следственной связи в составе целей в разрезе установленных проекций приведем схему по ресторану «Недальний Восток» (рис. 3.1.).
Рис. 3.1. Причинно-следственные связи в составе целей предприятия общественного питания ООО «Недальний Восток»
На практике, впрочем, удобнее определять не стоимость, а экономическую прибыль, создаваемую процессом (особенно это полезно при разработке и реализации системы компенсации, ориентированной на стоимость). Для определения экономической прибыли, созданной внутри процесса, существуют два метода, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки (при этом в основе обоих методов лежит одна и та же идея). Эта идея состоит в том, что ценность (стоимость) каждого бизнес-процесса определяется не абсолютным, а относительным значением экономической прибыли, созданной в процессе. Иными словами, в этой модели каждому бизнес-процессу присваивается КТУ («коэффициент трудового участия») по определенной методике (при этом сумма КТУ бизнес-процессов в компании должна равняться единице или 100%).
После этого ценность бизнес-процесса определяется как произведение КТУ на объем экономической прибыли, созданной в компании за определенный период времени (квартал, год и т.д.). Оценка компании по модели определения КТУ бизнес-процессов кафе «Недальний Восток» приведена в табл. 3.1.
Таблица 3.1. Анализ определения КТУ бизнес-процессов ООО «Недальний Восток»
Название бизнес-процесса Рыночные затраты, руб.. КТУ, % Доля в ЭП, руб..
Продажа услуг потребителям 90 000 0,12 195 918
Производство услуг 110 000 0,15 239 456
Закупка продукции (инвентаря) 60 000 0,08 130 612
Доставка услуг 80 000 0,11 174 150
Проведение рекламной кампании 30 000 0,04 65 306
Проведение исследования рынка 20 000 0,03 43 537
Разработка новых услуг 150 000 0,20 326 531
Управление 75 000 0,10 163 265
Информационное обеспечение деятельности бизнеса 35 000 0,05 76 190
Обеспечение безопасности бизнеса 50 000 0,07 108 844
Уплата налогов и платежей в бюджеты 10 000 0,01 21769
Разработка стратегического бизнес-плана 25 000 0,03 54 422
Итого 735 000 1,00 1 600 000
После этого для определения КТУ каждого бизнес-процесса необходимо выполнить следующие шаги:
• Определить перечень основных бизнес-процессов - производителей продуктов для других процессов
• Определить для каждого бизнес-процесса затраты на его реализацию сторонней компанией (в случае аутсорсинга)
• Просуммировать затраты на реализацию всех бизнес-процессов
• Определить долю каждого бизнес-процесса в общей сумме затрат в случае «полного аутсорсинга» - это и есть КТУ бизнес-процесса
Последовательность определения КТУ по методу максимальной цены ошибки состоит из следующих шагов:
• выявление важнейших бизнес-процессов на диаграмме первого уровня;
• определение для каждого бизнес-процесса объема максимально возможных финансовых потерь в результате ошибочных действий оператора или руководителя процесса в разумных пределах;
• суммирование максимальных потерь от бизнес-процессов (эта сумма принимается за единицу, или 100%);
• определение доли каждого бизнес-процесса в общей сумме потерь (эта доля и составит КТУ бизнес-процесса);
По результатам можно делать следующие выводы:
1. Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Поэтому предлагаю, для обеспечения более эффективной деятельности предприятия, чтобы все его звенья (кадры предприятия) слились в единый механизм, направленный на решение общей задачи – получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции. Побуждение работников к реализации поставленных перед предприятием задач и целей является объективной необходимостью и осознается руководством.
Поэтому, предлагается внедрить основные формы мотивации (стимулирования):
1. Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии.
2. Система внутренних льгот: оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия; эффективное премирование, доплаты за стаж работы и др.
3. Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персо-налу: предоставление права на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе; более ранний выход на пенсию и др.
При принятии решений об использовании того или иного инструмента стимулирования сбыта в ООО «Недальний Восток» необходимо учитывать, что каждый из них имеет свои достоинства, так и недостатки (табл. 3.2).
Таблица 3.2. Преимущества и недостатки отдельных инструментов стимулирования сбыта, направленных на конечных потребителей ООО «Недальний Восток»
Преимущества Недостатки
Предоставление образцов из меню
Привлекает новых клиентов
Способствует более быстрому восприятию и внедрению новых блюд Значительные расходы
Сложность прогнозирования перспектив реализации нового блюда
Скидки
Увеличивают объем сбыта блюд
Наглядность и реклама Возможно отрицательное воздействие на имидж товарной марки
Главное – определение продолжительности стимулирования сбыта и мотивации сотрудников, что требует разработки бюджета стимулирования сбыта в рамках общего бюджета по осуществлению коммуникационной политики ресторана при гостиничном комплексе.
|
обратная связь
