Понятие «кризис» происходит от греческого «krisis», буквально переводится - решение, поворотный пункт, исход. Следовательно, кризис - это резкий крутой перелом в чем-либо, тяжелое переходное состояние (например, духовный кризис), или острое затруднение с чем-либо (например, с предметами или с продуктами потребления), или тяжелое положение .
Кризисы не возникают на пустом месте. Причинами кризисов могут быть противоречия:
- между трудом и капиталом (интересы владельцев предприятия не совпадают с интересами наемных работников);
- между планомерной организацией производства в рамках предприятий, принадлежащих отдельной монополии, и отсутствием планомерности в общественном масштабе;
- между производством и потреблением (условиями производства и условиями потребления);
- нарушение основной воспроизводственной пропорции - между производством и потреблением;
- непрерывные колебания цен на товарных рынках и рынках ценных бумаг способствуют расхождению между спросом и предложением на этих рынках (структурные кризисы);
- объем производства выпущенной продукции оказывается избыточным по сравнению с предъявленным платежеспособным спросом (кризисы перепроизводства);
- объем производства выпущенной продукции недостаточен по сравнению с предъявленным платежеспособным спросом и т.д.
Кризис - это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом , которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. Под "управлением персоналом" в компании следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций в бизнес-процессах. В первую очередь это работа линейных менеджеров.
В первую очередь снижает собственные расходы (издержки).
В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать. Система должна стать более экономичной.
С другой стороны, задумаемся, что определяет эффективность работы персонала и производительность его труда? Совокупность многих факторов, основные из них: желание сотрудников работать, лояльность по отношению к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса - положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса прежде всего должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда.
Не менее важный фактор - гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность - главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.
Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно, система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.
Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:
- сохранять или повышать производительность труда персонала;
- быть гибкой;
- быть экономичной;
- умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия. Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией. "Промедление - смерти подобно..." - слова, точно определяющие текущую ситуацию.
Сложно найти специфическое определение антикризисного управления. Кризис в широком смысле - это смена повышательной фазы на понижательную. Фазы кризиса будут отличаться содержанием, последствиями и необходимыми мерами по их устранению:
- снижение рентабельности и объемов прибыли;
- убыточность производства;
- истощение или отсутствие резервных фондов;
- неплатежеспособность.
Кризисы в развитии организации так же неизбежны, как болезни людей при перемене климата. Эти "болезни" ощутимее всего сказываются на персонале и эффективности управления. Главное - предвидеть и вовремя заметить приближение трудностей. А когда наступит кризис, быть психологически готовым.
С первым кризисом организация сталкивается на этапе становления, он самый трудный. Потому что новые задачи фирмы превышают потенциал и возможности ее учредителей и первых руководителей. Этот кризис заканчивается обновлением кадров, т.е. касается руководителей организации, ее учредителей. Ломкой прежних внутренних отношений. На руководящих постах появляются более компетентные работники. Для прежних руководителей могут быть созданы должности "свадебных генералов". Новый руководитель должен действовать решительно и не делать скидку друзьям и родственникам, т.к. в этих условиях приходится делать выбор: или друзья, или эффективный бизнес.
Второй кризис связан с процессом бюрократизации: с созданием штата, налаживанием отчетности и оборота документов. В этом случае кризис затрагивает традиции и корпоративный дух организации. Снижается напряженность труда, появляются промежуточные управленческие звенья, делегируются полномочия. Новые функции могут потребовать замены конкретных заслуженных работников, перестройки подразделений, отделов. Будет трудно выйти из сложившегося положения, если не решены проблемы первого кризиса. На смену приходят "функционеры", и организация приобретает стабильность.
Третий кризис возникает на стадии дальнейшего разделения функций и ответственности, объединяя несколько видов деятельности, подчиняя их единому центру. Проблемы могут возникнуть по поводу корпоративной культуры, контроля над ранее самостоятельными предприятиями. Управление в основном осуществляется на основе показателей.
Запущенность кризисных явлений без своевременной диагностики и принятия мер приводит к необратимым процессам, удорожанию и ужесточению неотложных мер, конфликтам.
Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с рабочими советами . |
обратная связь
