Подробнее: |
Введение
Актуальность исследования форм оценки персонала в условиях оптимизации системы управления организации обусловлена потребностями развития общества, новыми требованиями рыночной системы хозяйствования к социальным организациям. Сегодня ограничиваются экономические и технологические возможности совершенствования процессов управления, важнейшими факторами оптимизации управленческой системы организации становятся персонал, знания, информация, интеллектуально-образовательный, социальный и культурный потенциал организации.
Оценка персонала является одной из актуальнейших теоретических и практических проблем для руководителей организаций различных форм собственности. Согласно социологическим исследованиям высший управляющий состав современных организаций неудовлетворен традиционно применяемыми методиками оценки персонала. Оценка персонала в российских организациях, как правило, проводится формально в форме аттестации исключительно в рамках требований соответствующих нормативных документов. При этом методики системной оценки персонала, адаптированной к требованиям процесса оптимизации системы управления организации, просто не существует. Это создает условия развития негативных социальных противоречий: растет сопротивление (противодействие) персонала реализации проектов оптимизации систем управления организации; обновление компонентов системы управления сопровождается развитием социальных конфликтов на предприятиях, отсутствием объективной социальной информации, позволяющей эффективно внедрять проекты развития механизмов управления; социальная результативность процессов оптимизации резко снижается.
Таким образом, совершенствование оценки персонала в условиях оптимизации системы управления организации приобретает теоретическое и практическое значение. В условиях совершенствования рыночной системы хозяйствования, роста динамики социально-экономических изменений, демократизации управления персоналом невозможно осуществлять управление с позиций преимущественной ориентации на основные (классические) функции управления. Социальные организации нуждаются в расширении функциональных аспектов управления. На практике развиваются новые функции: развития системы управления; социальной оценки персонала; социального развития организации.
Большое значение имеют работы, посвященные аспектам совершенствования управления предприятия. Одним из первых рассматривает оптимизацию управления по фактору принципов управления Ф. Тейлор. В дальнейшем его идеи развивают Г. Ганнт, Л. Гилберт, Ф. Гилберт, А. Файоль.
Общее методологическое обоснование системы управления осуществляется на основе междисциплинарных теоретических принципов, представленных в работах А. Беляева, Л. фон Берталанфи, М. Вайнермана, Б. Голдовского, Э. Короткова, В. Мухина.
В современных условиях возникает потребность не только в разработке системных параметров социальной оценки в контексте оптимизации системы управления, но и в обосновании необходимости дальнейшего совершенствования процессов оценки персонала, во внедрении новой модели социальной оценки в практику деятельности кадровых служб. Нужно разработать не только новые методики социальной оценки персонала, но и специфические технологии социального планирования, проектирования и прогнозирования развития персонала в условиях оптимизации системы управления организации.
Целью дипломной работы является комплексный анализ оценки персонала на различных этапах оптимизации системы управления, а также разработка рекомендаций по совершенствованию параметров оценки персонала организации.
Из указанной цели вытекают взаимосвязанные конкретизированные задачи:
– раскрыть содержание категории «система управления организации», уточнить социальное проявление процесса оптимизации системы управления, определить его связь с распределением профессиональных ролей работников организации;
– выявить требования к оценке персонала в условиях современных моделей управления организацией, перехода к динамичному совершенствованию социальных управленческих отношений в организации;
– конкретизировать параметры специализированной оценки персонала в условиях реализации проекта оптимизации системы управления, уточнить отличительные характеристики данного вида социальной оценки;
– теоретически обосновать направления оценки персонала на различных этапах оптимизации системы управления организации, выявить особенности оценки потенциала работников, социально-управленческих отношений в организации;
– проанализировать практики оценки персонала в процессе разработки проекта оптимизации системы управления организации, выявить проблемы и недостатки оценки персонала в организациях современной России;
– представить направления совершенствования оценки персонала современной организации, предложить дополнительные параметры оценки персонала в условиях оптимизации системы управления.
Объект – управленческие отношения организации.
Предмет– персонал, процессы социальной оценки персонала в контексте разработки и реализации проектов оптимизации управления организации.
В качестве эмпирической базы исследования автором были использованы статистические данные, нормативные документы, данные исследований Госкомстата РФ.
Методологическими и теоретическими основаниями являются работы классиков труды отечественных и зарубежных авторов в области системного подхода, социального управления, теорий социальной диагностики и оценки человеческих ресурсов, теории социальной организации.
В процессе исследования применялись диалектико-логический, структурно-функциональный, сравнительный методы познания, методология системного анализа, методы наблюдения и интервьюирования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Антикризисное управление предъявляет определенные, отличные от регулярного управления, требования к системе управления персоналом. Главная задача, которую решает служба персонала в этих условиях, - это поддержка антикризисных мер путем эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия. Ситуация кризиса отягощена сопутствующими кадровыми проблемами, которые необходимо решать. Наиболее часто встречающиеся проблемы - это неудовлетворенность оплатой труда, отток квалифицированного персонала, социально-психологическая напряженность. Неудовлетворенность оплатой возникает из-за отсутствия ясных и прозрачных принципов взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением за него; из-за небольшой разницы в оплате труда редких высококвалифицированных (ключевых) и легкозаменяемых (обычных) специалистов; из-за задержки выплат. Отток квалифицированного персонала происходит в силу его востребованности на более успешных предприятиях и отсутствия действенных механизмов по его удержанию. Социально-психологическая напряженность возникает из-за отсутствия видения перспектив развития предприятия, страха перед возможным сокращением. Поэтому, помимо реализации своих прямых функциональных обязанностей, от службы персонала требуется организовать поддержку изменений в условиях неблагоприятной кадровой ситуации. Кроме того, служба персонала существенно ограничена временными рамками - антикризисные меры должны осуществиться в сжатые сроки. В таких обстоятельствах служба персонала должна осуществить следующие действия:
- предложить создание временных целевых рабочих групп для решения проблем по различным направлениям. Например, формирование маркетинговой стратегии, разработка новых направлений деятельности, сокращение дебиторской задолженности, реализация избыточных запасов ТМЦ разной ликвидности, составление материального справочника и унификации материалов и другие;
- сформулировать: порядок формирования групп (состав группы, распределение ролей), порядок работы групп (цели, требования к результату, сроки исполнения, точки контроля, механизмы совместительства с основной деятельностью), систему вознаграждения (бюджеты, премирование по результатам), механизмы внедрения; и обеспечить координацию деятельности групп;
- пересмотреть систему оплаты труда службы продаж на предмет зависимости их дохода от достижения поставленных целей по продажам (по регионам, по клиентам, по продуктам, по объемам продаж с фиксированным уровнем рентабельности, по прибыльности и т.д.);
- разработать и реализовать пакет положений по целевому стимулированию инициатив в хозяйственной деятельности предприятия. Например, таких как привлечение клиентов, поиск сторонних заказов на реализацию дополнительных услуг, реализация неликвидных запасов ТМЦ и другие. Любой человек на предприятии должен получить возможность проявить себя в реализации антикризисных мероприятий и получить адекватное вознаграждение;
- экспертно оценить кадровый состав предприятия на предмет возможности использования сотрудников для решения новых задач. Особенно интересна инвентаризация специальностей по базовому и дополнительному образованию. Например, на одном из предприятий был обнаружен водитель, который самостоятельно (без ведома и помощи предприятия) заочно учился на последнем курсе экономического вуза. Естественно, ему было предложено перейти в финансовый отдел на лучших условиях. Также необходимо оценить и семейное положение сотрудников (количество детей, место работы супруга) для определения порядка очереди сокращения, если это понадобится;
- обеспечить высвобождение избыточных работников предприятия. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесен на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трех окладов с переводом в статус почетного работника предприятия и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу);
- экспертным путем, совместно с руководителями подразделений, определить перечень ключевых специалистов предприятия (обычно не более 10 - 20% общей численности) и сформировать механизмы их удержания. Например, можно заключить с ними индивидуальные трудовые контракты, существенно выделяющие их по оплате труда и социальному пакету из числа обычных специалистов;
- сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам с переводом последних (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на должность внутреннего консультанта;
- в случае проведения реструктуризации или выведения непрофильных подразделений необходимо пересматривать организацию труда и формировать новые планы по труду, выявляя незадействованных работников и сокращая их численность напрямую или путем перевода в выводимые из предприятия непрофильные подразделения.
Пересмотреть тарифы по оплате труда исходя из изменившегося соотношения "внутренней ценности" должностей, а также сформировать механизм оценки результатов деятельности департаментов и отдельных сотрудников для более объективного распределения премиальной части;
- обеспечить информационную поддержку изменений как внутри предприятия, так и в городских СМИ, "снимая" социально-психологическую напряженность и поддерживая имидж обновляющейся и развивающейся компании.
Перечисленные меры службы персонала являются первоочередными и необходимыми в поддержке антикризисного управления. Далеко не все службы персонала готовы оперативно действовать в кризисных ситуациях, зачастую просто из-за отсутствия опыта. В таких случаях кризисным предприятиям готовы эффективно помочь в выходе из кризиса консультанты и научить службу персонала оптимально действовать в периоды изменений и развития бизнеса.
Антикризисное управление организацией приводит к различным переменам в организации. Меры антикризисного управления оказывают благоприятное влияние на выход организации из кризиса, но персонал не всегда готов принять эти изменения и сопротивляется переменам.
Одним из важных условий успешной деятельности организации является приток квалифицированных кадров. Вследствие этого среди базовых экономических систем организации особая и значимая роль в развитии бизнеса принадлежит системе вознаграждения персонала, формирование которой тесным образом связана с построением внутрифирменной системы управления заинтересованностью персонала в результатах своего труда. Система вознаграждения персонала должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, культуру и традиции организации, индивидуальные характеристики работников, занимающих те или иные должности в организации, идентификация результатов их профессиональной деятельности.
Одной из причин низкой производительности труда и оттока трудовых ресурсов из той или иной сферы деятельности является снижение уровня жизни работников как результат заниженной заработной платы. Система управления персоналом компании, полагающая лишь одну экономическую цель: рост производительности труда наемных работников сама по себе становится неэффективной и не дает положительного результата без увязки ее с факторами, влияющими на рост производительности труда путем усиления материальных (финансовых) стимулов. Следовательно, особенно актуальной для развития бизнеса становится задача построения экономически обоснованной системы вознаграждения, целью которой является справедливое и объективное вознаграждение сотрудников в соответствии с их значимостью для организации и согласно их вкладу в реализацию ее стратегических задач
|
обратная связь
