Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития .
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все - как руководители, так и сотрудники.
Процесс оценки персонала в каждой компании организован по-своему. Системы оценки различаются степенью формализации, детализацией, используемыми ресурсами. Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления.
Ключевым моментом и методологической основой для подготовки всех видов оценки персонала организации является выработка критериев оценки персонала. Говоря о критериях оценки персонала, под ними обычно понимают "такие характеристики работы и рабочего поведения, которые, по мнению квалифицированных наблюдателей, составляют необходимые "стандарты совершенства", которые необходимо достигнуть, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели".
Только на основании анализа степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств, эффективности и результативности, своевременности и профессионализма деятельности сотрудника заранее определенным обоснованным критериям возможна объективная оценка персонала. Критерии оценки персонала выступают, таким образом, в функции стандартов профессиональной деятельности, деловой активности и персонального поведения сотрудников, занимающих те или иные должностные позиции в организации. Можно согласиться с мнением исследователей, подчеркивающих, что именно на этапе формулировки критериев оценки персонала определяются подходы к оценке кадров, "идущие не от идеальной модели личности, а через анализ деятельности и изучение требований должности". Такой подход очень важен, так как создает условия для преодоления субъективизма и чрезмерного внимания к личностным особенностям персонала.
Критерии оценки персонала - это показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности, которые могут служить объективными основаниями для определения степени соответствия занимаемой должности. Совокупность применяемых в организации критериев составляет критериальную базу организации. Структура и содержание критериальной базы реальной организации зависит от многих факторов:
- от целей организации и целей оценки;
- от специфики и требований должности;
- от структуры персонала организации и потребности в персонале;
- от личностных особенностей и предпочтений руководителей;
- от профессионального имиджа организации;
- от профессиональной квалификации, уровня культуры и личностных особенностей оцениваемых сотрудников и др.
В современном менеджменте признается необходимой регулярная работа с критериями оценки персонала. Детальная проработка, описание и систематическая корректировка критериев оценки сотрудников необходимы для того, чтобы:
- уточнить предмет оценки;
- создать четкие основания для разработки инструментария измерения оцениваемых качеств;
- сориентировать сотрудников на выполнение профессиональных обязанностей на надлежащем уровне и в соответствии с актуальными целями и задачами организации;
- мотивировать сотрудников к более эффективной и результативной деятельности;
- упорядочить систему требований к сотрудникам в соответствии с занимаемой должностью;
- сделать оценку персонала публичной, более "прозрачной" для всех сотрудников организации.
Практически во всех работах, посвященных исследованию вопросов оценки персонала организации, подчеркивается, что исключительно важным для организации является создание позитивной деловой атмосферы вокруг мероприятий по оценке персонала и формирование у сотрудников организации сходного понимания целей и значимости оценки. Значительную роль в подготовке оценки персонала и разработке критериев оценки играет определение предмета оценки персонала.
Поскольку предметов оценки может быть несколько даже в рамках одной оценочной процедуры, то в соответствии с их спецификой и весовыми коэффициентами определяются количественные и качественные показатели измерения и отбирается (или специально разрабатывается) оценочный инструментарий.
В последнее время все более широкое распространение получают стандарты, нормативы качества и производительности.
Например, это могут быть следующие термины: "оценка персонала", "качество работы", "организационная дисциплина", "высокий уровень профессиональной квалификации", "опытный сотрудник организации", "специалист высшего класса" и некоторые другие, не говоря уже об основных критериях оценки (критериальной базе организации).
Особенно часто подобные проблемы возникают в крупных организациях, имеющих много отделений и филиалов, на основе прикладных исследований и прямых замеров для различных должностей и видов работ. Критерии оценки рабочих показателей сотрудников, разработанные на основе стандартов и нормативов, воспринимаются и руководителями, и персоналом как более объективные, хотя таковыми могут и не являться, если, например, действуют особые факторы или имеют место особые условия труда.
Количественные критерии оценки являются наиболее распространенными при оценке работы персонала. С их использованием создаются условия для объективной и прямой оценки на основе достигнутых результатов. С помощью количественных критериев оценки решаются следующие основные задачи:
- выявление соответствия работников занимаемой должности;
- определение трудового вклада каждого работника в деятельность предприятия и разработка системы оплаты труда и стимулирования, увязанной с результатами труда;
- повышение индивидуальной отдачи от работников путем их четкой ориентации на конечный результат;
- развитие профессионализма персонала на основе устранения квалификационных пробелов каждого работника;
- совершенствование методов и стилей работы путем внедрения научной организации труда.
Преимуществами оценки персонала с использованием количественных критериев являются: конкретность критериев оценки; высокая степень убедительности и доказательности результатов; мотивация персонала на повышение результативности труда. Основные недостатки оценки персонала с использованием количественных критериев:
- наличие существенных затруднений или невозможность количественных измерений некоторых видов деятельности;
- необходимость тщательной разработки критериев оценки (критериальных показателей) и, главное, соответствующих инструментов количественных измерений;
- сложность и трудоемкость оценки персонала ввиду большого объема систематических работ по учету результатов труда;
- наличие проблемы распределения и оценки участия сотрудников в коллективных формах деятельности;
- невозможность выявления потенциала работников, их внутренних резервов, целей и проблем.
На рисунке 1.1 показана разработка системы критериев оценки работника.
┌──────────────────────────────────┐
│ Количественные показатели │
├──────────────────────────────────┤
│ Качественные показатели │
├──────────────────────────────────┤
│ Организационные показатели │
├──────────────────────────────────┤
│ Факторные показатели │
├──────────────────────────────────┤
│ Ситуативные показатели │
├──────────────────────────────────┤
│Социально-статусные характеристики│
├──────────────────────────────────┤
│ Личностные характеристики │
└─────────────────┬────────────────┘
│/
┌─────────────────┴────────────────┐
│ Комплекс коэффициентов оценки │
└─────────────────┬────────────────┘
│/
┌─────────────────┴────────────────┐
│Система критериев оценки работника│
└──────────────────────────────────┘
Рис. 1.1. Разработка системы критериев оценки персонала
Следует отметить, что практически все качества, составляющие потенциал работника, взаимосвязаны и дополняют друг друга. Совокупность этих качеств работника является базой, определяющей успешность и эффективность его деятельности. При этом под деловыми качествами понимаются те качества, которые обеспечивают профессиональную деятельность специалиста вне зависимости от его должности. Наличие деловых качеств является важным условием компетентной деятельности работников, прежде всего, сферы управления. Например, такое качество, как "умение организовывать работу", необходимо как генеральному директору, так и специалисту низшего звена, независимо от их должностных обязанностей. Особенно высоко ценятся развитые деловые качества в коммерческих организациях. Профессиональные качества - это те качества, которые характеризуют предметную подготовленность специалиста, его знания, навыки, умения и специальные способности в определенной сфере деятельности, обладание которыми является необходимой предпосылкой для выполнения должностных обязанностей.
Существует несколько подходов к разработке критериев оценки персонала. Наиболее распространенной является совместная разработка критериев оценки работников линейным менеджером, руководителем организации и специалистом службы персонала. Затем критерии оценки доводятся до сотрудников, обсуждаются и утверждаются с учетом задаваемых вопросов, комментариев и предложений.
Несколько иной подход предполагает совместную работу по выработке критериев оценки линейного менеджера и сотрудников подразделения, осуществляемую в различных формах: индивидуально или коллективно, одномоментно (например, на собрании) или поэтапно (с наиболее активными лидирующими работниками, по должностным группам). После того как критерии выработаны, руководитель организации после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала принимает окончательное решение.
Преимущества данного подхода очевидны и существенны. Поскольку и менеджер, и сотрудники вносят значимый вклад в процесс разработки критериев оценки, это способствует формированию коллективной ответственности за принятые решения, чувства сопричастности к управлению организацией, выявляются наиболее значимые показатели, вырабатываются навыки сотрудничества и коллективного принятия решений. Разработанные таким образом критерии, как правило, лучше принимаются работниками, при этом появляется дополнительная мотивация соответствовать таким критериям.
Таким образом, критерии оценки персонала, разработанные совместно с сотрудниками, выполняющими оцениваемую работу, как правило:
- лучше соответствуют особенностям конкретной работы;
- лучше отражают содержание и учитывают конкретные условия работы;
- яснее формулируются и более понятны как менеджерам, так и сотрудникам, что само по себе способствует лучшему выполнению работы;
- выполняются сотрудниками с большей ответственностью;
- более обеспечены инструментально (то есть детальнее продуманы способы учета и оценки результатов).
Разработка критериев оценки персонала для сотрудников службы персонала часто является сложной задачей, поэтому на основе обобщения практического опыта оценки персонала в коммерческих организациях можно предложить следующие рекомендации.
Рекомендации руководителям предприятий и службам персонала по разработке критериев оценки:
- накануне совместной деятельности по разработке критериев оценки персонала необходимо провести разъяснительные мероприятия с сотрудниками, объяснить важность и практическую значимость разрабатываемых критериев;
- ответственному за проведение оценки персонала следует лично убедиться, что сотрудники понимают и знают процесс оценки; в ходе разъяснительной беседы следует подчеркивать значимость совместной работы руководителей подразделений и сотрудников по разработке критериев для оценки их деятельности, а также значимость их рекомендаций;
- следует использовать преимущественно измеряемые или верифицируемые характеристики деятельности; критерии должны быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их разрабатывает;
- предпочтительно использовать применяемые работниками специфические профессиональные термины;
- критерии следует формулировать четко и ясно с учетом требований должностной инструкции, при этом критерии должны превосходить ожидаемые результаты;
- целесообразно формулировать критерии таким образом, чтобы они мотивировали сотрудника на достижение лучших результатов;
- критерии оценки следует формулировать с учетом временных рамок (сроки выполнения задания), затрат (бюджетные ограничения) и т.д.;
- по возможности вводить критические показатели работы для различных должностей с целью повышения мотивации и уточнения требований (при этом верхний диапазон показателей обычно не устанавливается);
- при разработке критериев следует активно включать показатели, позволяющие оценить потенциал сотрудника, что может быть использовано при выполнении дальнейшей кадровой работы;
- в случае если для тех или иных видов работ не удается установить адекватные критерии, следует использовать косвенные критерии, обязательно учитывая при этом возможность погрешности в оценках;
- для управленческого персонала следует разрабатывать специальные системы критериев, учитывающих специфику управленческого труда;
- при оценке деятельности руководителей особое место занимает оценка работы управляемого им подразделения;
- в целях более полного использования функции оценки персонала при разработке критериев для оценки управленческого персонала следует использовать показатели для оценки способности видения актуальных проблем и перспектив развития организации и подразделения;
- сформулированные критерии следует довести до всех сотрудников и организовать их обсуждение;
- необходимо предусмотреть для сотрудников раздаточные информационные материалы (памятки, информационные листы) в целях лучшего информирования и ориентации сотрудника;
- при разработке критериев оценки персонала следует иметь в виду, что внедрение разработанных критериев оценки должно осуществляться поэтапно, при условии обязательного заблаговременного оповещения сотрудников (за один год до проведения оценки), в случае необходимости целесообразно вводить временные критерии;
- в современных коммерческих организациях сферы услуг следует активно применять комплексную систему оценки, объединяющую различные группы критериев (деловых, профессиональных, личностных и др.);
- в случае отсутствия компетентных специалистов необходимо прибегать к услугам консалтинговых агентств по разработке критериальной базы;
- доведение критериев до сотрудников организации следует поручать руководителям подразделений с использованием формализованных процедур (под роспись, регистрация в журнале);
- к утверждению разработанных критериев должен привлекаться руководитель организации, руководитель службы персонала, юрист; утвержденные документы целесообразно отражать в разнообразных корпоративных документах, в том числе в кодексе поведения сотрудника, руководстве по оценке персонала, настольных книгах сотрудников.
Критерии оценки могут разрабатываться с разной степенью детализации, так как порой все особенности той или иной работы учесть достаточно трудно. Для повышения эффективности и адекватности критериев оценки персонала их отбор и формулировка должны осуществляться в соответствии с определенными правилами.
После того как критерии оценки разработаны, необходимо определить, насколько они "работоспособны" и эффективны. Критерий оценки является действенным (эффективным), если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категории персонала. Эффективность критерия, используемого при оценке рабочих показателей, будет низкой, если оценка включает те показатели, которые слабо или совсем не связаны с эффективностью работы исполнителя.
В теории и практике управления в настоящее время используются следующие методики оценки эффективности работы персонала .
1. Балльная методика оценки эффективности работы организации (персонала) (БОЭРО). Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертного оценивания и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности предприятия, трудовую и социальную деятельность персонала.
2. Комплексная оценка управленческого труда (КОУТ). Предназначена для определения вклада конкретного подразделения предприятия (цеха, участка, отдела, службы, бюро, группы, лаборатории) в конечные результаты деятельности предприятия. Она позволяет объективно подводить итоги соревнования между подразделениями, организовать премирование работников по итогам хозяйственной деятельности с учетом их личного вклада, мобилизовать коллективы подразделений на выполнение плановых показателей, повысить трудовую и исполнительскую дисциплину. КОУТ является детализацией и развитием БОЭРО применительно к подразделениям предприятия.
Из анализа перечисленных методов и методик следует, что для практика (например, менеджера по персоналу) весьма полезной была бы методика, которая объединила бы все возможности названных процедур и позволила более просто, наглядно, прозрачно и адекватно производить анализ деятельности и оценку персонала фирмы.
Сложность задачи состоит в том, что качества (группы качеств), по которым сравниваются претенденты, многочисленны (табл. 1), а кандидаты, уступая своим конкурентам по одним из них, превосходят их по другим качествам.
Таблица 1. Показатели для оценки кандидатов
Обладание достаточными знаниями и навыками в управлении персоналом и
компетентность в вопросах технологии производства в той отрасли, к
которой относится фирма (W1)
Способность к разумной инициативе, принятию обоснованных решений и
прогнозу (W2)
Склонность к анализу результатов основной деятельности подчиненного
коллектива и конкурентов (W3)
Требовательность к сотрудникам, умение выявить их способности и
недостатки, умение использовать сильные стороны сотрудников и
нейтрализовать негативные черты (W4)
Целеустремленность, уверенность в себе, умение выделять главное в
многообразии задач; неформальный, творческий подход к делу, самообладание
и способность работать в стрессовой ситуации (W5)
Знание законов и других нормативных документов, относящихся к основной
деятельности фирмы (W6)
Умение планировать свой труд и деятельность подчиненных, способность к
адаптивному управлению (W7)
Аккуратность и личный пример в работе (W8)
В этой связи генеральный директор признал целесообразным прибегнуть к математическим методам поддержки управленческого решения.
Методика решения задачи выбора на множестве вариантов по множеству показателей (метод БОФа). Алгоритм решения данной задачи можно разделить на ряд этапов:
1) ранжирование качеств (табл. 1) по важности (Rj) в соответствии с личными предпочтениями лица, принимающего решения (ЛПР) (примечание: в последующем качества (группы качеств) из табл. 1 будут называться показателями);
2) определение весового коэффициента каждого показателя (Cj) и
нормирование весовых коэффициентов показателей (Cj) SUM Cj = 1 (табл. 2);
3) ранжирование претендентов (вариантов) в соответствии с предпочтениями ЛПР по каждому показателю (Rji) (табл. 3).
Таблица 2. Нормированные весовые коэффициенты показателей
Wj W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8
Cj 0,217 0,195 0,173 0,13 0,108 0,086 0,066 0,023
Таблица 3. Ранги претендентов по показателям
Wj В1
(претендент 1) В2 В3
W1 2 3 1
W2 2 1 3
W3 3 2 1
W4 3 1 2
W5 3 1 2
W6 1,5 3 1,5
W7 3 1 2
W8 2 3 1
Пусть важность показателей (ранг) соответствует их расположению в табл. 1 (W1 - самый важный, R1 = 1; W8 - наименее важный, R8 = 8), а места претендентов по каждому показателю соответствуют табл. 3;
4) определение весовых коэффициентов вариантов (претендентов) по каждому показателю и нормирование полученных результатов (Cji) (табл. 4).
Таблица 4. Нормированные весовые коэффициенты вариантов по показателям
Wj В1 В2 В3
W1 0,333 0,166 0,4
W2 0,333 0,4 0,166
W3 0,166 0,333 0,4
W4 0,166 0,4 0,333
W5 0,166 0,4 0,333
W6 0,416 0,166 0,416
W7 0,166 0,4 0,333
W8 0,166 0,333 0,4
5) расчет значений обобщенного показателя для каждого варианта (претендента):
__ /
Wi = SUM Cj x Cji;
j
6) выявление по критерию максимального результата лучшего варианта (определение претендента с наибольшим значением обобщенного показателя).
Тогда окончательно получаем:
W1 = 0,262; W2 = 0,363; W3 = 0,375.
Результат, представленный в виде рейтинговой диаграммы, дает наглядное представление о том, на каком варианте следует остановиться.
Таким образом, оценка реального трудового потенциала работника позволяет избирательно подходить к проблеме включения в систему занятости организации работников с различным уровнем трудоспособности на различных этапах их жизненного цикла.
Дифференцированный подход, основанный на учете трудового потенциала, позволяет эффективно использовать "человеческий фактор" и получить дополнительные положительные эффекты в основной деятельности предприятия .
Источник проблемы заключается не в неспособности менеджеров честно и аккуратно оценивать собственно производительность и потенциал сотрудника, а в том, что, в большей или меньшей степени, менеджеры не умеют перевести свои знания об этой производительности и потенциале на понятный сотруднику язык. Они не могут преобразить это свое знание в полезную для сотрудника информацию, которую он мог бы эффективно использовать, - независимо от того, какой именно метод оценки имеется у менеджера в распоряжении.
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ │
│ ├────────────────────────────────────────────────────────────────── │
│ │ ┌───────┐ │
│ │ ┌───────┐ │.......│ │
│ ├────────────────────────────┤*******├───────┤.......├───────────── │
│ │ │*******│ │.......│ │
│ │ │*******│ │.......│ │
│ ├────────────────────────────┤*******├───────┤.......├───────────── │
│ │ │*******│ │.......│ │
│ │ ┌───────┐ │*******│ │.......│ │
│ ├────────────┤ ├───────┤*******├───────┤.......├───────────── │
│ │ │ │ │*******│ │.......│ │
│ │ │ │ │*******│ │.......│ │
│ ├────────────┤ ├───────┤*******├───────┤.......├───────────── │
│ │ │ │ │*******│ │.......│ │
│ │ │ │ │*******│ │.......│ │
│ ├────────────┤ ├───────┤*******├───────┤.......├───────────── │
│ │ │ │ │*******│ │.......│ │
│ │ │ │ │*******│ │.......│ │
│ ├────────────┤ ├───────┤*******├───────┤.......├───────────── │
│ │ │ │ │*******│ │.......│ │
│ │ │ │ │*******│ │.......│ │
│ ─┼────────────┴───────┴───────┴───────┴───────┴───────┴───────────── │
│ В1 В2 В3 │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
И проблема эта фундаментальная, так как успех любого формального или неформального метода управления производительностью и оценки производительности персонала (УПОПП) зависит в конечном счете от четкости и важности полученной сотрудником от менеджера информации о своей производительности и от качества, тона и содержания самой личной беседы с менеджером, в рамках которой такая информация и должна передаваться. Почему эта проблема вообще существует?
Источник проблемы, как кажется, кроется в том методе, которым менеджеры, будучи такими же людьми, как и все остальные, пользуются при составлении своего мнения о сотрудниках. Это происходит примерно так: при составлении такого мнения о производительности того или иного сотрудника менеджеры инстинктивно анализируют различные объективные и субъективные данные, полученные ими в процессе наблюдения и общения с этим сотрудником за известный период времени в различных контекстах и обстоятельствах.
|
обратная связь
