Укрепление финансовой устойчивости является первоочередной задачей предприятий в современных условиях и достигается различными путями.
На стадии создания производственных запасов таковыми могут быть:
Внедрение экономически обоснованных норм запаса;
Приближение поставщиков сырья, полуфабрикатов, комплектующих изделий и др. к потребителям;
Широкое использование прямых длительных связей;
Расширение складской системы материально-технического обеспечения, а также оптовой торговли материалами и оборудованием;
Комплексная механизация и автоматизация погрузочно-разгрузочных работ на складах.
На стадии незавершенного производства:
Ускорение научно-технического прогресса (внедрение прогрессивной техники и технологии, особенно безотходной и малоотходной, роботизированных комплексов, роторных линий, химизация производства);
Развитие стандартизации, унификации, типизации;
Совершенствование форм организации промышленного производства, применение более дешевых конструктивных материалов;
Совершенствование системы экономического стимулирования экономного использования сырьевых и топливно-энергетических ресурсов;
Увеличение удельного веса продукции, пользующейся повышенным спросом.
На стадии обращения:
Внедрение системы бюджетирования.
Таким образом экономическая эффективность улучшения использования средств и улучшения финансовой устойчивости весьма велики, поскольку они оказывают положительное воздействие на все стороны производственной и хозяйственной деятельности предприятия.
Таблица 27
Расчет потребности в оборотных средствах ОАО «Нефтекамский гормолзавод».
Показатели Условное обозначение 2007 год
(базисный период) 2008 год
(плановый период)
Выручка от продаж, тыс.руб ВР 140679 106515
Изменение выручки от продаж в плановом периоде ТВР 1,12
Оборотные средства в среднем за год, тыс.руб СОК 13511 12215
Коэффициент загрузки КЗ 0,39 0,34
Длительность одного оборота, дней ОБОК 140 122
Изменение продолжительности одного оборота оборотных средств ТОБ 18
При расчете плановой потребности в оборотных средствах аналитическим методом учитываются, во-первых, планируемый рост выручки от реализации продукции, во-вторых, ускорение оборачиваемости оборотных средств.
Исходя из планируемого ускорения оборачиваемости оборотных средств (в данном случае сокращения длительности одного оборота в днях) определяется плановая величина коэффициента обеспеченности оборотными средствами (коэффициента загрузки):
Кз. пл.=Кз. баз.* (Тоб / 100)
Кз. пл.= 0,39 х (89,28 / 100) = 0,34
Зная плановый коэффициент загрузки оборотных средств и темп роста объема реализации продукции (выручки от реализации), рассчитывают величину оборотных средств организации в плановом периоде:
Сок. пл.=ВРбаз* (Твр/ 100) *Кз.пл
Сок.пл.= 12215 руб.
Таким образом, на основе проведенных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2007 г. ОАО «НЕФТЕКАМСКИЙ ГОРМОЛЗАВОД» в оборотных средствах составит 12215руб., что на1296 руб. меньше, чем в 2007 г. таким образом, высвобождение оборотных средств ОАО «НЕФТЕКАМСКИЙ ГОРМОЛЗАВОД» в 2007 г. из-за увеличения выручки и повышения эффективности использования оборотных средств составит 1296 руб.
Эффективность использования оборотных средств зависит от многих факторов. Среди них можно выделить внешние факторы, оказывающие влияние независимо от интересов и деятельности предприятия и внутренние , на которые предприятие может и должно активно влиять.
На уровень дебиторской задолженности влияют следующие факторы:
-оценка и классификация клиентов в зависимости от вида продукции, объема закупок, платежеспособности, истории кредитных отношений и условий оплаты;
-контроль расчетов с дебиторами, оценка реального состояния дебиторской задолженности;
-анализ и планирование денежных потоков с учетом коэффициентов инкассации.
Управление дебиторской задолженностью основано на двух подходах:
1)сравнении дополнительной прибыли, связанной со схемой спонтанного финансирования, с затратами и потерями, возникающими при изменении политики реализации продукции;
2)сравнении и оптимизации величины и сроков дебиторской и кредиторской задолженностей по уровню кредитоспособности, времени отсрочки платежа, стратегии скидок, доходам и расходам по инкассации.
Оценка реального состояния дебиторской задолженности, т.е. оценка вероятности безнадежных долгов – один из важнейших вопросов управления оборотным капиталом. Эта оценка ведется отдельно по группам дебиторской задолженности с различными сроками возникновения. Финансовый менеджер должен использовать накопленную на предприятии статистику, а также прибегнуть к услугам экспертов-консультантов. Оценка состояния дебиторской задолженности ОАО «Нефтекамский гормолзавод» приведена в таблице 28.
Таблица 28
Оценка реального состояния дебиторской задолженности
ОАО «Нефтекамский гормолзавод»
Классификация дебиторов по срокам возникновения задолженности, дн. Сумма дебиторской задолженности, руб. Удельный вес в общей сумме, % Вероятность безнадежных долгов, % Сумма безнадежных долгов, руб.
до 90 дней 14657 70,33 1,9 278,48
свыше 90 дней 6184 29,67 4 247,36
Итого 342685 100 5,9 525,84
Как видно из данных таблицы 28, ОАО «Нефтекамский гормолзавод» не получит 525,84 руб. дебиторской задолженности (5,9% от общей суммы). Именно на эту сумму целесообразно сформировать резерв по сомнительным долгам.
С целью максимизации притока денежных средств ОАО «НГМЗ» следует использовать разнообразные модели договоров с гибкими условиями формы оплаты и ценообразования. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.
Предложение скидок оправдано в трех основных ситуациях:
1)если снижение цены приводит к расширению продаж, а структура затрат такова, что реализация данной продукции отражается на увеличение общей прибыли, товар высоко эластичен и имеет достаточно высокую долю постоянных затрат;
2)если система скидок интенсифицирует приток денежных средств в условиях дефицита на предприятии, возможно краткосрочное критическое снижение цен вплоть до отрицательного финансового результата от проведения конкретных сделок;
3)система скидок за ускорение оплаты более эффективна, чем система штрафных санкций за просроченную оплату.
Во всех случаях можно говорить о спонтанном финансировании, которое при инфляции ведет к уменьшению текущей стоимости реализованной продукции, поэтому следует точно оценить возможность предоставления скидок по досрочной оплате.
Таким образом, система скидок способствует защите предприятия от инфляционных убытков и относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной или натуральной форме.
Управление дебиторской задолженностью в западных фирмах прежде всего относится к компетенции финансового менеджмента. Тем не менее реализация стратегии в отношении дебиторской задолженности, которая в среднем составляет около 1/3 величины текущих активов, зависит от главного бухгалтера предприятия.
В условиях ОАО «НГМЗ» для управления дебиторской задолженностью можно предложить следующее:
1.Определение условий предоставления кредита при продаже товаров, его срока и системы скидок.
2.Определение гарантий предоставления кредита. Самый простой способ продажи товаров – это открытый счет, когда в соответствии с заключенным контрактом покупателю выставляется счет для подписи. В балансе такая дебиторская задолженность объединяется в строке «Счета к получению».
Более сложный, но более надежный способ, - получение письменного обязательства клиента заплатить деньги, т.е. получение векселя. Векселя разделяют на обычные, когда покупатель в письменной форме признает свою задолженность и обязуется заплатить определенную сумму к определенному сроку, и переводные или коммерческие. Коммерческие векселя широко используются в международной торговле. При этом продавец выписывает покупателю (или его агенту) какую- то сумму к оплате к определенному сроку. Если производится не медленная оплата по предъявлению, то выписывается предъявительский переводной вексель, в других случаях – переводной вексель на срок, который акцептируется либо покупателем, либо его банком.
3.Определение надежности покупателя или вероятности оплаты полученных им товаров. В этом могут помочь широко распространенные публикуемые рейтинги, анализ опубликованной финансовой отчетности потенциального покупателя, конструирование индексов риска, анализ баланса.
4.Определение суммы кредита, предоставляемого каждому конкретному покупателю. В данном случае, как правило, делаются расчеты, основанные на вероятности оплаты покупателем товара, возможности повторения заказов, размера выгод и убытков, получаемых от оплаты (не оплаты) товара.
5.Определение политики сбора дебиторской задолженности. ОАО «НГМЗ» за определенную плату передает право на получение денег по дебиторской задолженности специализированной фирме. Последняя может обеспечить сбор, страхование и финансирование дебиторской задолженности, либо оказать помощь по ее взысканию и страхованию сомнительных долгов. Существует возможность получения кредитной страховки при необходимости защиты от безнадежных долгов. Эти операции известны как факторинг, а сами фирмы – как факторинговые.
Все перечисленные меры взаимосвязаны. ОАО «НГМЗ» может предлагать более выгодные условия продажи, если она проводит жесткую политику отбора покупателей или предоставлять кредит высокорисковым клиентам при наличии надежного механизма получения дебиторской задолженности.
В целях минимизации риска возникновения просроченной дебиторской задолженности, которая может обернуться для предприятия убытками, при формировании политики управления дебиторской задолженностью нужно руководствоваться следующими правилами:
-оценивать финансовое состояние контрагентов, которым предоставляется отсрочка платежа;
-предусматривать такие условия договора, чтобы они побуждали контрагентов избегать нарушения сроков оплаты;
-планировать объем дебиторской задолженности и мотивировать на его достижение сотрудников предприятия, вовлеченных в процесс управления дебиторской задолженностью;
-для реализации перечисленных правил на практике необходимо создание регламента, досконально описывающего весь процесс управления и содержащего информацию о правах и обязанностях сотрудников, вовлеченных в процесс управления.
Рассмотрим эти и некоторые другие правила более подробно.
Одним из методов оценки финансового состояния контрагента, применяемый как в кредитных организациях, так и на предприятиях реального сектора, основывается на анализе финансовой (бухгалтерской) отчетности. При этом рассчитываются стандартные финансовые коэффициенты (ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости и др.), отслеживается динамика основных показателей. Эти действия достаточно просты и подробно описаны в финансовой литературе, поэтому здесь мы их рассматривать не будем. Однако зачастую отчетность российских компаний значительно искажена и не отражает реального положения дел, что усложняет объективную оценку их платежеспособности на основе финансовых коэффициентов.
Если компания прозрачна, то можно запросить у нее баланс, справку об оборотах, расшифровку отдельных статей баланса и на основании этих данных достаточно быстро оценить ее платежеспособность. К сожалению, большинство российских компаний продолжают оставаться абсолютно не прозрачными, что делает их кредитование крайне рискованными.
При оценке платежеспособности можно использовать также отраслевые базы данных, содержащие информацию о компаниях- не плательщиках или заказать оценку контрагента специализированному агентству. Отчеты специализированных агентств содержат информацию о кредитном рейтинге компании, рекомендуемом кредитном лимите, финансовой устойчивости, оптовых партнерах и т.д.
Не редко на предприятиях используется методика экспертной оценки платежеспособности контрагентов. Компания может черпать сведения о контрагенте из любых доступных и надежных, по ее мнению, источников информации. Сотрудники компании могут выехать к потенциальному покупателю (иногда инкогнито) и оценить выгодность его места расположения (важно для торговых предприятий), уровень цен, ассортимент продукции и т.д. Собранная информация анализируется и по результатам проведенной оценки принимается решение о предоставлении кредита. Недостатком экспертного метода оценки платежеспособности контрагента является сравнительно не высокая точность полученного результата, что увеличивает риск предприятия. Существуют также компании, специализирующиеся на экспертной оценке финансового состояния. Однако обращаться к ним имеет смысл только в том случае, если они берут на себя часть рисков своего клиента.
Как показывает практика, многие предприятия не готовы предоставлять коммерческие кредиты компаниям, с которыми ранее не сотрудничали. С другой стороны, если уже есть положительный опыт работы с той или иной компанией, то таким клиентам охотнее отгружается товар с рассрочкой платежа. Грамотно построенная база данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств позволяют принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита.
ОАО «НГМЗ» можно рекомендовать использование следующей системы балльной оценки надежности контрагентов.
Все контрагенты объединены в четыре группы по уровню надежности:
1)риска; 3)надежных клиентов;
2)повышенного внимания; 4)«золотых клиентов».
Оценка надежности контрагентов производится на основании срока работы с клиентом, объема продаж клиенту и объема просроченной задолженности данного клиента на конец периода (см. таблицу 29).
Таблица 29
Шкала оценки показателей надежности клиента
Показатели Баллы
1 2 3 4
Срок работы с клиентом, лет <1 1-2 2-4 >4
Объем продаж клиенту в общем объеме продаж, % до 10 10-15 15-20 >20
Объем просроченной задолженности на конец периода, % от объема отгрузки 50-100 20-50 5-20 0-5
Отнесение контрагента к той или иной группе осуществляется на основе интегральной оценки, которая рассчитывается как произведение балльных оценок по всем трем показателям. К группе риска относятся предприятия с интегральным баллом от 1 до 4, к группе повышенного внимания – предприятия с 5-12 баллами, к надежным клиентам – с 12-27, к «золотым» - с 28-64.
Например, фирма «Альянс» уже год является клиентом компании ОАО «НГМЗ», объем продаж этой фирмы в общей доле продаж составляет 16%, а объем просроченной дебиторской задолженности не превышает 5%. Соответственно при оценке она получит баллы 2, 3, 4. Интегральная оценка будет равна 24, следовательно, фирму «Альянс» нужно отнести к группе надежных клиентов. Это означает условия предоставления кредита, высокие скидки, большой размер кредитного лимита.
Учитывая, что все перечисленные методы имеют как преимущества, так и недостатки, к оценке платежеспособности контрагента целесообразно применять комплексный подход. При этом необходимо периодически проводить переоценку платежеспособности контрагентов. Альтернативой тщательному анализу платежеспособности клиента может стать предоставление обеспечения (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией).
Для принятия окончательного решения о предоставлении коммерческого кредита тому или иному поставщику на предприятии можно создать специальное структурное подразделение – кредитный комитет или кредитную комиссию.
Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющих максимизировать поток денежных средств и снизить риск возникновения просроченной дебиторской задолженности, является система скидок и штрафов. Система начисления пеней и штрафов за нарушение сроков оплаты, установленных графиком погашения задолженности, должна быть предусмотрена в договоре. Скидки предоставляются в зависимости от срока оплаты товара. К примеру, при полной предоплате предоставляется скидка в размере 3% от стоимости товара, при частичной предоплате (более 50% от стоимости отгруженной партии) – скидка 2%, при оплате по факту отгрузки – скидка 1%. При предоставлении рассрочки платежа на 7 дней скидки не предусмотрены.
Неотъемлемой частью управления дебиторской задолженностью является также мотивация сотрудников компании, вовлеченных в процесс.
Для повышения эффективности системы мотивации, ориентированной на снижение объема просроченной дебиторской задолженности, каждый сотрудник должен быть заинтересован в достижении запланированного уровня дебиторской задолженности. Например, менеджер по продажам премируется не только за выполнение плана по продажам, но и за исполнение обязательств теми контрагентами, которым он произвел отгрузку с рассрочкой платежа. Система премий должна быть уравновешена системой наказаний (замечания, предупреждения, лишение премии, служебное расследование, увольнение сотрудника). Но штрафовать нужно не за образовавшуюся просроченную дебиторскую за образовавшуюся просроченную задолженность (если менеджер выполнил все предусмотренные регламентом действия, то ответственность за просроченную задолженность несет только клиент), а за нарушение регламента и процедур управления дебиторской задолженностью. Система мотивации персонала должна быть закреплена в нормативных документах компании в соответствии с трудовым законодательством.
К примеру, сотрудники могут лишаться бонусов за следующие действия:
-оформление заявки на отгрузку продукции при существовании распоряжения о прекращении отгрузки данному клиенту;
-ошибочное начисление процентов;
-нарушение регламента предоставления информации о существующих дебиторах;
-предоставление неверной информации;
-нарушение установленных правил документооборота и т.д.
Менеджер не может нести всю ответственность за нарушение контрагентом своих обязательств, особенно в тех случаях, когда существует кредитная комиссия, которая принимает решение о возможности предоставления рассрочки платежа.
Как показывает практика, возникновение просроченной дебиторской задолженности – вполне типичная ситуация для многих российских предприятий. Первое, что нужно сделать в этом случае, -напомнить клиенту о необходимости осуществления платежа. При этом сотрудники финансовой службы осуществляют контроль погашения дебиторской задолженности, а менеджеры отдела продаж, которые тесно работают с клиентами, ведут переговоры. Также необходимо решить, готова ли компания изменить договорные условия в части применения санкций. Например, есть ли возможность подождать оплаты без начисления процентов. Такое решение может приниматься кредитной комиссией в результате рассмотрения причин не уплаты и того, насколько важен данный клиент для компании.
Дальнейшее не исполнение обязательств можно рассматривать как основание для решения вопроса о взыскании дебиторской задолженности и штрафных санкций в судебном порядке.
При не исполнении договорных обязательств контрагентами ОАО «НГМЗ» следует последовательно проводить следующие мероприятия:
-обзвон контрагентов и напоминание о необходимости погашения задолженности;
-рассылка претензий;
-временное прекращение обслуживания контрагентов;
-взыскание задолженности в судебном порядке.
Для успешного управления просроченной дебиторской задолженность необходимо регламентировать процесс внутренними документами и создать для персонала компании условия, позволяющие следовать данному регламенту. Должен быть формализован подход к работе с каждым клиентом, налажен документооборот, назначены ответственные и утверждены их права и обязанности, а также полномочия для решения не типичных проблем.
Бухгалтер по учету дебиторов и кредиторов ежедневно регистрирует поступающие платежи, проверяет работу базы данных на предмет автоматического начисления штрафов и пеней. «Уведомление о нарушении срока оплаты и сумме начисляемых пеней» направляется менеджеру по продажам, финансовому менеджеру и бухгалтеру по электронной почте.
Ежемесячно финансовый менеджер ранжирует клиентов по установленному алгоритму. При изменении статуса клиента (и соответственно условий отгрузки и оплаты) финансовый менеджер направляет менеджеру по продажам «Оповещение об изменении статуса клиента» и при необходимости – «Распоряжение о прекращении отгрузок данному клиенту».
Затем менеджер по продажам уведомляет клиента об изменении условий в рамках договора, напоминает о необходимости оплаты, проводит с ним встречи и переговоры, предлагает схемы погашения долга (график погашения, взаимозачет, бартер, оплата векселем). Кроме того, необходимо составить акт сверки (в двух экземплярах).
В случае не удачного завершения переговоров с клиентом юридический отдел на основании заявления менеджера по продажам направляет должнику письмо с просьбой вернуть задолженность (заказное с уведомлением) и претензию.
Если выполнение этих процедур не приводит к погашению долга, финансовый директор принимает решение , либо продать дебиторскую задолженность , либо заключить договоры цессии, факторинга или же обращается в суд.
На каждом предприятии имеются резервы экономии материальных ресурсов. Под резервами следует понимать возникающие или возникшие, но еще не использованные (полностью или частично) возможности улучшения использования материальных ресурсов.
В зависимости от характера мероприятий основные направления реализации резервов экономии ресурсов в промышленности и на производстве подразделяются на производственно-технические и организационно- экономические.
К производственно-техническим направлениям относятся мероприятия, связанные с качественной подготовкой сырья к его производственному потреблению, совершенствованием конструкции машин, оборудования и изделий, применением более экономичных видов сырья, топлива, внедрением новой техники и прогрессивной технологии, обеспечивающих максимально возможное уменьшение технологических отходов и потерь материальных ресурсов в процессе производства изделий с максимально возможным использованием вторичных материальных ресурсов.
К основным организационно-экономическим направлениям экономии материальных ресурсов относятся: комплексы мероприятий, связанных с повышением научного уровня нормирования и планирования материалоемкости промышленной продукции, разработкой и внедрением технически обоснованных норм и нормативов расхода материальных ресурсов; комплексы мероприятий, связанных с установлением прогрессивных пропорций, заключающихся в ускоренном развитии производства новых, более эффективных видов сырья и материалов.
Главное направление экономии материальных ресурсов на каждом конкретном предприятии – увеличение выхода конечной продукции из одного и того же количества сырья и материалов на рабочих местах - зависит от технического оснащения производства, уровня мастерства работников, уровня организации материально-технического обеспечения, количества норм расхода и запасов материальных ресурсов, обоснованности их уровня.
Немалое значение имеет сокращение потерь в производственном процессе, за счет которого можно достичь 15-20% всей экономии материальных ресурсов.
При управлении оборотными средствами важно также правильно выбрать метод оценки материально-производственных запасов, который в итоге оказывает влияние на величину прибыли предприятия.
|
обратная связь
