Существуют следующие методы снижения расходов на персонал (табл. 4) :
- общее сокращение бюджета затрат;
- стоимостный анализ накладных расходов;
- метод нулевого базисного бюджета (Zero-Base-Budgeting);
- административный анализ ценностей.
1. Общее сокращение бюджета на сколько-то процентов является наиболее простым, но и наиболее неточным средством управления затратами на персонал, так как все отделы оказываются в одинаковых условиях, несмотря на различные уровни достижения в деятельности, и уровнем экономии в расходах.
Таблица 4. Методы снижения расходов на персонал
Метод Общее сокращение
бюджета затрат Стоимостный
анализ
накладных
расходов Метод нулевого
базисного
бюджета Административный
анализ ценностей
Характеристика Общее сокращение
сметы затрат путем
пропорционального
снижения общей
сметы затрат
и соответствующего
сокращения всех
составляющих ее
элементов (в том
числе затраты
на персонал) Для каждого
отдела
оценивается
соотношение
между затратами
на услуги
и получаемой
пользой.
Слишком дорогие
или ненужные
услуги
сокращаются,
а новые
внутрифирменные
услуги
создаются
только после
детального
анализа затрат
и пользы Анализируются
все функции,
продумываются
альтернативы,
обеспечивающие
определенный
уровень
достигаемых
результатов.
При планировании
затрат
на персонал
необходимы
постоянное
выяснение причин
возникновения
затрат
и контроль
за ними
для того, чтобы
обеспечить
эффективное
использование
трудового
потенциала
персонала,
а также
экономическую
эффективность
предприятия Методы оценки
труда и продукта
и нахождение
путей, снижающих
затраты
на функции
и труд
Достоинства
и недостатки Является наиболее
простым,
но и наиболее
неточным
средством,
так как все отделы
оказываются
в одинаковых
условиях,
несмотря на
различные уровни
достижения
в деятельности,
и уровнем экономии
в расходах Экономия
достигается
за счет
внутрифирменных
услуг, которые
не являются
необходимыми.
Этот метод
может позволить
сократить
накладные
расходы
на 10 - 20%.
Стоимостный
анализ состоит
из фазы
подготовки
и фазы анализа;
динамика
расчетов
за 2 - 3 года Направлен
на повышение
эффективности
отделов фирмы.
Оценка нулевого
базисного
бюджета нацелена
на эффективное
повышение
стратегических,
тактических
и оперативных
сторон
организации Большая
трудоемкость
Общее сокращение сметы затрат осуществляется путем пропорционального снижения общей сметы затрат и соответственного сокращения всех составляющих ее элементов (в том числе и затраты на персонал).
2. При стоимостном анализе накладных расходов экономия достигается за счет сокращения внутрифирменных услуг, которые не являются безусловно необходимыми. Этот метод может позволить сократить накладные расходы на 10 - 20%. Для каждого отдела оценивается соотношение между затратами на услуги, средней численностью работников и получаемой пользой. Слишком дорогие или ненужные услуги сокращаются, а новые внутрифирменные услуги создаются только после детального анализа расходов и доходов .
Условия проведения анализа:
- с помощью стоимостного метода определяется соотношение затраты/эффективность;
- ориентация на покупателя: проектирование "поштучных" издержек производства (под заказчика).
Главными исполнителями анализа общих накладных расходов являются распорядители средств во всех секторах.
Стоимостный анализ состоит из фазы подготовки и фазы анализа; динамика расчетов за 2 - 3 года.
3. Принцип нулевого базисного бюджета направлен на повышение эффективности отделений предприятия. Под вопрос ставятся все функции, продумываются все альтернативы, обеспечивающие определенный уровень достигаемых результатов. Центральное место в этом анализе занимают и затраты на персонал, т.е. использование этих затрат, ориентированное на производительность .
При планировании затрат на персонал необходимы постоянное выяснение причин возникновения затрат и контроль за ними для того, чтобы обеспечить эффективное использование трудового потенциала персонала, а также экономическую эффективность предприятия.
Оценка нулевого базисного бюджета нацелена на эффективное повышение стратегических, тактических и оперативных сторон организации .
Этапы:
1. Создание элементов решения.
2. Определение уровня производства (относительно предыдущего периода).
3. Определение альтернативных методов для каждого уровня производства и изыскание наиболее экономичных методов.
4. Установление иерархии пакетов решений руководителями отделов и вышестоящими инстанциями.
5. Проработка одобренных пакетов решений через бюджет.
4. Административный анализ ценностей.
Методы оценки труда и продукта и нахождение путей, снижающих затраты на функции и труд.
Этапы:
- выбор управленческой деятельности с высокими резервами рентабельности;
- выявление функций той управленческой деятельности, которая подлежит анализу;
- оценка функций по затратам и приносимой пользе;
- генерирование новых решений коллективными методами (мозговая атака, морфологический метод);
- оценка найденных решений посредством одномерного и многомерного подхода к оптимизации цели;
- определение оптимального решения;
- выполнение оптимального решения.
Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Схема планирования потребностей в персонале приводится на рис. 2.
┌───────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────┐
│Планы организации: │ │Информация о персонале организации│
│план материально- │ └──────────────────┬───────────────┘
│технического снабжения;│ │
│финансовый план; │ │
│инвестиционный план; │ │
│организационный план; │ │
│производственный план; │ │
│план сбыта и др. │ │
└───────────┬───────────┘ │
│/ │/
┌───────────────────────┐ ┌──────────────────────────────────┐
│Предварительный │ │ Прогнозирование количественного │
│количественный │ │ и качественного наличия персонала│
│и качественный расчет │ │ на временной горизонт │
│будущей потребности │ └──────────────────────────────┬───┘
│в персонале │ │
└───┬───────────────────┘ │
│ ┌───────────────────────────────────────────────┐ │
│ │Определение потребности в персонале путем │ │
└────────>│сравнения будущей потребности в персонале и его│<─────┘
│наличия по прогнозу │
└───────────────────────┬───────────────────────┘
│/
┌───────────────────────────────────────────────┐
│Планирование мероприятий по достижению │
│или поддержанию количественного и качественного│
│соответствия между будущей потребностью │
│в персонале и его наличием по прогнозу │
└───────────────────────┬───────────────────────┘
┌───────────────────────────┼───────────────────────┐
│/ │/ │/
┌──────────────────────────────┐┌───────────────────────┐┌─────────────────────┐
│Организационно-технологические││Мероприятия по покрытию││Прочие мероприятия │
│мероприятия (изменения ││потребности в персонале││(углубление │
│производственной ││(привлечение, ││специализации │
│и управленческой структуры, ││перераспределение, ││производства │
│организации труда, ││высвобождение, развитие││и управления, │
│технологических процессов) ││персонала) ││улучшение социального│
│ ││ ││обслуживания) │
└──────────────────────────────┘└───────────────────────┘└─────────────────────┘
Рис. 2. Схема планирования потребности в персонале
Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.
Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте .
В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.
Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.
Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности .
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.
Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым удовлетворением работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. |
обратная связь
