Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, т.е. базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на "нормальном" уровне. Управление талантами дает возможность выявлять и удерживать ключевых сотрудников на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты. Только сочетание этих HR-инструментов обеспечивает эффективное управление кадровым потенциалом компании: объективную и справедливую оценку труда всех специалистов и удержание лучших (рис. 7) .
В последнее время все больше компаний понимают, что грейдирование - это необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами на персонал.
Суть грейдирования (от англ. grade - степень, класс) проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики ее бизнеса. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязываются "вилка" оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.
Система грейдов была создана в США, где в начале 60-х годов прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех пор она успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.
В России система грейдов пришла на смену тарифной сетке, основными "узкими местами" которой были непрозрачная внутренняя логика и жесткость иерархической структуры. Нередко при использовании тарифной сетки приходилось формально называть должность, например "инженер такой-то категории", только для того, чтобы установить соответствующий оклад. Эту проблему можно решить с помощью системы грейдов. Она позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие не менее значимые факторы: уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и др. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в "табели о рангах" и получает соответствующую оценку в виде "вилки" оклада. Эксперт высокой квалификации, "закрывающий" ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что, безусловно, важно для тех, кто работает в крупном и среднем бизнесе.
Вместе с тем опыт внедрения системы грейдов в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование - достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, требующая привлечения внешних консультантов. Если она проводится собственными силами, то зачастую имеет субъективный характер: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их сотрудники, и составление матрицы грейдов превращается в позиционные "шахматы", когда каждый руководитель пытается "выбить" себе и своему подразделению более высокие грейды.
Основными правилами корректного использования системы грейдов являются:
вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);
четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми ее руководителями;
"каскадное" согласование разработанной системы грейдов - от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров ("сверху вниз" и "снизу вверх");
обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;
регулярный "апгрейд" системы грейдов, актуализация и поддержка. Конечно, грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует "техосмотра" и "профилактики" каждые 2 - 3 года.
В ОАО «Альфа-Банк» используется современный подход – система грейдов. Ее суть заключается в следующем.
В ОАО «Альфа-Банк» каждая должность соответствует определенному грейду. «Грейд» в переводе с английского означает «разряд». Введение системы «грейдов» подразумевает введение разрядной системы для всех должностей. Другими словами, «грейды» – это основа тарифной сетки.
Наличие грейдов позволяет сделать систему вознаграждения прозрачной: каждая должность имеет своё место и вес в системе, понятно, какая оплата соответствует данной должности, ее можно легко сравнить с подобными должностями, которые существуют на рынке. Руководители смогут лучше понимать систему мотивации и более грамотно ее использовать.
Основные положения системы:
1. Грейды устанавливаются с использованием международной методологии HAY, которая основана на универсальных принципах, применяемый не только в нашем Банке, но и в других банковских и небанковских организациях, как в России, так и за рубежом;
2. Грейд отражает «ценность» той или иной должности для организации и определяется исходя из совокупности количества набранных баллов по единым для всех должностей факторам. Факторы указаны в Компенсационной политике.
3. Грейд присваивается должности, а не сотруднику, который на ней работает, поэтому личные качества, способности и результаты работы не влияют на присвоение грейда.
4. Должности с одинаковыми названиями могут иметь различные грейды в различных подразделениях Банка. Это связано с тем, что названия должностей сложились исторически и не всегда полностью отражают суть выполняемой работы и должностные характеристики.
5. Изменение грейда существующей должности возможно лишь при существенном изменении функциональных обязанностей должности (но не интенсивности), которое приводит к изменению количества баллов данной должности, в результате чего должность может попасть в иной грейд.
Ежегодное повышение заработных плат и премиальная система. В ОАО «Альфа-Банк» ежегодно осуществляется дифференцированное повышение заработных плат. Кроме того, Положением о премировании работников ОАО «Альфа-Банк» регулируется система премирования в банке.
Связь между грейдами и заработной платой. Каждому грейду соответствует вилка базового ежемесячного вознаграждения (БЕВ). Вилка формируется исходя из принятой в ОАО «Альфа-Банк» системы компенсации, текущего состояния рынка оплаты труда и включает среднее значение, минимальное и максимальное. Минимальное и максимальное значения отличаются на 25% вверх и вниз от среднего. |
обратная связь
