Проведенный анализ показал, что в за рассматриваемый период (2008 г.) по сравнению с предыдущим периодом – плановым (2007 г.) наблюдается увеличение текучести кадрового состава филиала ОАО «Альфа-Банк».
Таблица 7
Показатели среднесписочной численности филиала
Структурное подразделение 2007 год (чел.) 2008 год (чел.) Абс. откл. Отн. отк., %
Администрация 2 2 - -
Бухгалтерия 6 5 - 1 - 16,67
Отдел операционного управления 20 18 - 2 - 10
Отдел сейфинга 4 4 - -
Кредитный отдел 4 4 - -
Отдел депозитарного обслуживания
4
2
- 2
- 50
Отдел IT 2 2 - -
Служба безопасности 4 4 - -
Всего 46 41 - 5 - 10,87
Среднесписочное количество персонала в целом снизилось на 10,87%, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50, 10 и 16,67% (рис. 4).
Рис. 4. Среднесписочное количество персонала, чел.
В то же время данные показатели не отражают динамику движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому для более полного анализа необходимо рассчитать следующие коэффициенты.
1) Коэффициент выбытия кадров Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же период:
Квк = Рув / Р * 100 %
2) Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк и среднесписочной численностью Р:
Кпк = Рпк / Р * 100 %
3) Коэффициент стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %,
где: Рув – численность работников уволившихся за отчетный период;
Р – среднесписочная численность работников за отчетный период;
Рп – численность вновь принятых за отчетный период работников.
Данный коэффициент говорит о достаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95 %.
Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров. Уровень текучести кадров Утк оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного числа работников (Р).
Утк = Рув / Р* 100 %
Таблица 8
Анализ динамики текучести кадров
Показатели 2007 2008 Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк 6,52 12,16 5,64
Коэффициент приема кадров Кпк 4,35 7,32 2,97
Коэффициент стабильности кадров Кск 89 80 - 9
Коэффициент текучести кадров Утк 6,52 12,16 5,64
За последние два года коэффициент стабильности кадров в филиале ОАО «Альфа-Банк» снизился на очень существенную величину – на 11 %, а коэффициент текучести кадров увеличился на 7,29 %, что является весьма негативным и тревожным фактором (рис. 5).
Рис. 5. Показатели динамики текучести кадров
Совершенно очевидно присутствует скрытая текучесть кадров в течение года, например в 2007 году было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2008 году уволилось 5 человек, из числа недавно пришедших в банк, но было принято 3 человека.
При определенных допущениях уровень текучести 5 % означает, что через 20 лет персонал банка сменится полностью. С уходом одних сотрудников, в связи с текучестью кадров банковских служащих, возрастает нагрузка на оставшихся.
Возникает опасность «цепной реакции», когда перераспределение должностных обязанностей становится причиной распада трудовых коллективов и остановки целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения филиала ОАО «Альфа-Банк», где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.
В рамках данного анализа рассмотрена структура и динамика расходов на содержание аппарата ОАО «Альфа-Банк».
Таблица 9
Расходы на содержание аппарата банка
Расходы на содержание аппарата
(тыс. руб.) 2006 год 2007 год 2008 год
Начисленная заработная плата, включая премии, входящие в систему оплаты труда
11499
14009
14332
Премии, не входящие в систему оплаты труда, кроме отнесенных за счет фондов специального назначения
560
400
-
Начисления на заработную плату – взносы в государственные и др. фонды по действующему законодательству РФ
3092
3727
3478
Расходы по подготовке кадров в пределах установленных норм, включая подписку на периодические издания
174
149
155
Расходование средств сверх сумм (норм), разрешенных законодательством РФ и нормативными документами соответствующих органов на подготовку кадров
Прочие расходы 7 12 36
Итого 15332 18297 18001
Как показал анализ, в структуре расходов ОАО «Альфа-Банк» не предусмотрены следующие статьи:
1. Расходы, связанные с перемещениями работников в случаях и размерах, предусмотренных законодательством РФ155.
2. Компенсации работникам, кроме заработной платы, разрешенные законодательством РФ, в пределах норм.
3. На компенсации работникам, кроме заработной платы.
4. Социально-бытовые расходы.
Рассмотрим долю затрат на оплату труда в прибыли ОАО «Альфа-Банк». В 2006 году она составила 6,97 % от прибыли банка, в 2007 году – 4,71 % и в 2008 году – всего 2,85 %. В 2008 году оплата труда сотрудников банка снизилась на 25,66 % (на 3677 тыс.руб.) по сравнению с 2007 годом, несмотря на существенное увеличение прибыли, что показывает недостаточное внимание руководства к управлению персоналом, в частности, проблемам мотивации и стимулирования труда работников банка (рис. 6).
Рис. 6. Расходы на содержание аппарата банка
Также в рамках проведения данного анализа рассчитана рентабельность по оплате труда в период 2006 – 2008 гг., которая исчисляется как отношение чистой прибыли к фонду заработной платы:
Роп = П / Фзп , (2)
где: Роп – рентабельность оплаты труда; П – чистая прибыль; Фзп – фонд заработной платы.
В 2006 году: Роп = П / Фзп = 3358 / 12059 = 0,28 %.
В 2007 году: Роп = П / Фзп = 6279 / 18009 = 0,35 %.
В 2008 году: Роп = П / Фзп = 7470 / 14332 = 0,52 %.
Существенное увеличение рентабельности оплаты труда в 2008 г. по сравнению с 2007 г. произошло за счет увеличения прибыли ОАО «Альфа-Банк». В данном случае повышение показателя рентабельности оплаты труда сотрудников банка не может считаться положительной динамикой, поскольку в абсолютном выражении фонд оплаты труда работников банка снизился на 3677 тыс.руб. в 2008 г. по сравнению с 2007 г.
2.3. Оценка системы оплаты и стимулирования персонала банка
Оплата труда в банке играет двоякую функцию: с одной стороны, обеспечивает воспроизводство рабочей силы, иными словами, поддержание и улучшение условий жизни работника, а с другой стороны – стимулирует работников к повышению производительности труда и качеству обслуживания.
Мотивационный механизм заработной платы имеет определяющее значение. Однако это значение обусловлено не только долей заработной платы в общем доходе работника (как правило, более 70%). Традиционно в сознании работника банка заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета и косвенно выражает его социальный статус.
В ходе выполнения рассмотрен порядок выплаты заработной платы в ОАО «Альфа-Банк».
Заработная плата в ОАО «Альфа-Банк» выплачивается не реже двух раз в месяц:
1) аванс – не позднее 18 рабочего дня текущего месяца, за который производится начисление,
2) основная часть заработной платы – не позднее 8 рабочего дня месяца, следующего за месяцем, за который начислен доход.
Аванс составляет 30% от базового ежемесячного вознаграждения за полный месяц работы. Аванс выплачивается в рублях по курсу Банка России на дату начисления дохода. Заработная плата начисляется на зарплатные международные пластиковые карты, открытые и обслуживающиеся в ОАО «Альфа-Банк».
Пересмотр заработных плат осуществляется следующим образом. В течение года отслеживается, как меняется ситуация на рынке труда, и один раз в год происходит пересмотр вилок БЕВ. Само по себе изменение вилок еще не означает автоматического изменения заработных плат сотрудников.
Повышение индивидуальных БЕВ происходит исходя из бюджета выделенного на корректировку заработных плат и результатов работы каждого сотрудника, а также сроков предыдущего повышения БЕВ.
Все изменения БЕВ в рамках ежегодного пересмотра проходят с апреля, т.е. в выплату основной части заработной платы за апрель – в начале мая. Об индивидуальных изменениях все сотрудники узнают от своих непосредственных руководителей.
Таблица 10
Система штрафов работников ОАО «Альфа-Банк»
Нарушение Разъяснение 1-ый случай
(% от БЕВ) 2-ой случай
(% от БЕВ) 3-ий случай
(% от БЕВ) 4-ый случай
(% от БЕВ)
Опоздание Не получен отчет о приходе на работу, либо получен с опозданием. В случае технических сбоев, Специалист по продажам / Консультант должен позвонить своему непосредственному руководителю, чтобы не может отправить отчет о приходе. 0
Предупреж-
дение 5,4 10,7 100
Увольнение
Уход Не получен отчет об уходе, либо отчет отправлен раньше времени. В случае технических сбоев, Специалист по продажам / Консультант должен позвонить своему непосредственному руководителю и предупредить, что не может отправить отчет об уходе. 0
Предупреж-
дение 5,4 10,7 100
Увольнение
Нарушение должностной инструкции Не соблюдение следующих функций: активное привлечение клиентов, качественное и профессиональное обслуживание клиентов, введение статистики продаж, ежедневное формирование отчетов, реестров, описей, и другое. 3,6 7,1 10,7 100
Увольнение
Нарушение информационной безопасности Не соблюдение правил хранения Ключа ФПСУ-IP, карт, голографических наклеек и клиентских документов. 3,6 7,1 10,7 100
Увольнение
Нарушение внутреннего трудового распорядка Не соблюдение правил отчетности на точке при приходе и уходе на работу, уходе на перерывы. 3,6 7,1 10,7 100
Увольнение
Нарушение Кодекса корпоративной этики Не соблюдение Кодекса корпоративной этики: ценностей Банка, форма, бейдж, порядок на рабочем месте и т.д и т.п. 3,6 7,1 10,7 100
Увольнение
Проект «Оптимизация времени» Нарушение учитывается в случае, если оформление заявки от момента распечатки документов, до нажатия кнопки "Распечатано и подписано" превышает 300 секунд. доп. уведомлением доп. уведомлением доп. уведомлением доп. уведомлением
Ошибки в SLOLP Неподтверждение Агентом факта покупки, либо ошибочное подтверждение покупки в конце дня
Вход под другим логином ТТ, для кустовых точек. На фазе 3de - некорректный выбор Торговой площадки и Торговой точки в случае, если Агент работает не на одной ТТ.
Ошибочно заведённые данные в SLOLP по Клиенту (реквизиты ДУЛ, ФИО, и т.п.) 3,6 7,1 10,7 100
Увольнение
Ошибки в документах Невнимательность Агента при проверке документов - Отсутствует номер счета Клиента, Не сформирован график погашения/сформирован с явными ошибками, Отсутствуют реквизиты ТО в Заявлении Клиента/Содержат в себе явные ошибки и т.п.
Ошибочное оформление АС (Клиенту выдана ошибочно/не выдана, но оформлена/и.т.п.)
Ошибочное оформление комплекта по АХ (Клиенту выдан ошибочно/не выдан, но оформлен/и.т.п.)
Некорректные консультации Клиентов в части реквизитов для погашения Кредита 3,6 7,1 10,7 100
Увольнение
В филиалах ОАО «Альфа-Банк» применялась та же методика, что и в ЦО, т.е. основанная на факторном анализе. Все различия между грейдами по аналогичным должностям объясняются исключительно спецификой нашего бизнеса в различных регионах.
В соответствии с ныне действующей политикой, годовая премия будет выплачиваться один раз в год после получения аудиторского заключения о финансовых результатах ОАО «Альфа-Банк» за 2008 год. После утверждения премиального фонда банка в целом, руководители блоков и уполномоченные ими руководители структурных подразделений предлагают индивидуальные размеры премий в рамках выделенных средств на каждый блок.
Итоговые суммы премий утверждаются компенсационным комитетом ОАО «Альфа-Банк». Решение об индивидуальных премиях принимается, исходя из результатов работы каждого сотрудника в прошедшем году. Для сотрудников категории «Руководитель» часть годовой премии напрямую завязана на их результат оценки работы, который рассчитывается в баллах.
Кредитные продукты, разработанные специально для сотрудников ОАО «Альфа-Банк».
Персональный кредит. Предоставляется только штатным сотрудникам Банка, с которыми заключен трудовой договор (бессрочный или срочный). Лимит кредитования и процентная ставка устанавливается в зависимости от размера ежемесячного дохода работника и запрошенного срока кредита. Оформляется без поручительства третьих лиц, нет ограничений на минимальную и максимальную сумму кредита.
Кредитная карта ОАО «Альфа-Банк» выдается сотрудникам на особых условиях. Процентная ставка – 17,99% в рублях и 15,99% в валюте (доллары, Евро), кредитный лимит – до 200% ежемесячного дохода, максимальная сумма кредитной линии не ограничена (т.е. на сотрудников не распространяется максимальный кредит в $12 000), срок погашения задолженности – для возобновления кредитной линии, необходимо погашать минимум 10 % от суммы основного долга ежемесячно. Для сотрудников банка установлены специальные комиссии и условия по обслуживанию кредитных карт.
Подбор персонала на вакантные позиции осуществляется по двум направлениям: внешний и внутренний конкурс. Внешний конкурс нацелен на привлечение как опытных специалистов высокого уровня, так и молодых специалистов – старшекурсников и выпускников ВУЗов.
Параллельно в ОАО «Альфа-Банк» постоянно функционирует внутренний конкурс. Он позволяет найти специалистов на вакантную позицию из числа уже существующих сотрудников Банка, желающих развиваться и делать карьеру.
В ОАО «Альфа-Банк» также существует кадровый резерв – «Альфа-Резерв». Система кадрового резерва доказала свою эффективность во многих компаниях. Целью проекта является создание команды профессиональных, хорошо подготовленных управленцев, готовых занять должности более высокого уровня.
Суть «Альфа-Резерва» в том, что при возникновении в ОАО «Альфа-Банк» вакансии на должность руководителя, на ее замещение рассматриваются в первую очередь участники Кадрового резерва, а не внешние кандидаты, затраты на привлечение которых значительны, а их адаптация на новом месте требует длительного времени.
Таким образом, реализация «Альфа-Резерва» позволяет решить сразу две задачи: во-первых, для лучших сотрудников Банка, обладающих потенциалом руководителя, создаются условия для развития карьеры; во-вторых, Банк экономит время и деньги на поиск внешнего кандидата. В ОАО «Альфа-банк» уже есть примеры того, как участники проекта «Альфа-Резерв» продвинулись по карьерной лестнице.
Помимо Альфа-Резерва, создаются модели развития карьеры внутри подразделений Банка. Примерами таких моделей являются схема карьерного развития сотрудников дополнительных офисов; карьерная лестница для сотрудников телефонного центра и т.д.
Обучение и развитие.
Одно из важнейших направлений в работе с персоналом ОАО «Альфа-Банк» – обучение и развитие сотрудников, поскольку именно высококвалифицированная, профессиональная команда является тем конкурентным преимуществом, которое позволяет ОАО «Альфа-Банк» сохранять лидерскую позицию на рынке.
Руководство банка уделяет много внимания профессиональному обучению персонала, направляем наших сотрудников на внешнее обучение, где они могут получить углубленные специализированные знания в области IT, финансов, бюджетирования, налогообложения и т.д.
Основная ставка делается на внутреннее обучение; около половины тренингов проводятся силами тренеров отдела обучения. Среди разработанных программ есть тренинги по продажам, переговорам, управленческим навыкам, управлению временем и самоорганизации, управлению конфликтами и т.д.
Кроме этого, у сотрудников ОАО «Альфа-Банк» есть возможность изучения иностранных языков, участия в конференциях, круглых столах, для региональных сотрудников проводятся стажировки.
В крупных компаниях с развитой филиальной сетью охватить всех сотрудников «живым», аудиторным обучением сложно. Решением явился новый вид обучения – дистанционные курсы (портал обучения и развития Альфа-Персонал), которые позволяют сотрудникам проходить обучение в удобное для них время прямо на рабочих местах.
Среди предлагаемых тем - «Базовые навыки продаж», «Переговоры», «Управление временем», «Обслуживание клиентов» и т.д., есть и курсы по банковским продуктам. В планах – разработка курсов «Интервью по компетенциям» для руководителей, «Основы работы в «Sales Logix» (базовый курс для клиентских менеджеров «Альфа-Банк»)».
Кроме того, с помощью портала можно оформить заявки на обучение в рамках внутрикорпоративных и внешних тренингов, записаться в группы изучения иностранных языков и многое другое.
Кроме перечисленных особенностей, имеется еще достаточно определенная специфика профессиональной деятельности банковских служащих филиала «Альфа-Банк» – довольно жесткими являются общие профессиональные требования к работникам банковской сферы.
Во-первых, это обязательное условие высокого профессионализма, достигаемого в процессе образования (пять лет) и практической деятельности (не менее трех лет) с последующим регулярным повышением квалификации. Следовательно, банковский служащий затрачивает больше времени на получение образования и опыта, чем другие специалисты. В связи с этим, ценность банковского состава является высокой по причине временных и финансовых сложностей его обновления или замены.
Во-вторых, обязательным является наличие в банке положительного социально-психологического климата и регуляции взаимодействия между служащими посредством четких морально-этических норм. Из-за закрытости банковской сферы и обязательности неразглашения банковской тайны текучесть кадров здесь особенно нежелательна. По существу, уход служащего любого ранга, обладающего конфиденциальной информацией, может грозить ОАО «Альфа-Банк» серьезными финансовыми проблемами. Особая атмосфера филиалов банка, положительный социально-психологический климат может удержать и стабилизировать недовольного работника и, следовательно, предотвратить «утечку» секретной информации.
В-третьих, необходимо, чтобы в филиалах ОАО «Альфа-Банк» стабильно поддерживалась система четкой иерархии. Поэтому возникающие социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей могут быть смягчены специальными мероприятиями, направленными на снижение напряженности в коллективе. Это не только понизит уровень конфликтности в банке, но и предотвратит «бунт исполнителей». Руководству филиала ОАО «Альфа-Банк» вообще значительно дешевле обойдется затрата средств на материальное и моральное стимулирование своих работников, нежели на их увольнение, рекрутирование новых квалифицированных кадров, их обучение и повышение квалификации.
В-четвертых, банковская сфера предъявляет высокие требования к точности работы специалистов. При этом наличие благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе филиала ОАО «Альфа-Банк» снижает вероятность ошибок, «стоимость» которых нередко измеряется числом со множеством нулей. Наоборот, в коллективе, в котором присутствует напряженная и нервозная обстановка, риск возникновения таких ошибок, а, следовательно, и финансовых убытков значительно возрастает.
И наконец, в-пятых, предъявляются высокие требования к надежности банковских сотрудников. При отсутствии в современных условиях четкой правовой регламентации банковской деятельности экономически более выгодным является формирование штата постоянных сотрудников, преданность которых проверена годами совместной работы, нежели вынужденная смена кадрового состава ОАО «Альфа-Банк» и его филиалов.
Характерной проблемой филиала ОАО «Альфа-Банк» является серьезная нехватка лиц, имеющих базовое финансовое образование и практический опыт работы в банках. Поэтому необходимы активные шаги по оптимизации уровня комплектования банка работниками с соответствующими навыками и знаниями и обеспечению при этом по каждой специальности необходимого набора таких знаний с целью оптимальной загрузки каждого сотрудника и устранения ненужных сотрудников.
В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед филиалами ОАО «Альфа-Банк», является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других.
Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду – возрастает независимость работника, снижается его лояльность к банку, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.
Субъективных причин значительно больше. Они индивидуальны и значительно варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах. Существенное значение имеют также система управления и степень участия сотрудников филиалов ОАО «Альфа-Банк» в управленческом процессе.
Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного анализа полученных данных позволит определить тот уровень текучести персонала, при котором его влияние на эффективность деятельности филиалов банка становится ощутимым (критическое значение).
Формулировка «по собственному желанию» является наиболее распространенной причиной увольнения. Она используется даже тогда, когда работник увольняется по инициативе работодателя, поскольку ни одна из сторон трудовых отношений не заинтересована в возникновении конфликтных ситуаций и возможных судебных разбирательствах. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из банка. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления.
Кадровый состав банковских служащих филиалов ОАО «Альфа-Банк» неоднороден и содержит три группы работников. Различия между группами заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.
Первая группа ОАО «Альфа-Банк» – квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них особенно продуктивны 45 – 55-летние сотрудники со стажем работы в банковской сфере от 10 до 25 лет. Это, начальники отделов и ведущие специалисты ОАО «Альфа-Банк». Они в совершенстве знают тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере.
Большинство из них – женщины, имеющие средне-специальное бухгалтерское и высшее финансовое образование. Сотрудники, составляющие первую банковскую группу, с трудом воспринимают изменения в условиях работы, поток новых банковских инструкций и наличие неопределенности в содержании работы. Они обладают высокой ответственностью, стремятся работать предельно точно и без ошибок.
В качестве основной представители этой группы называют проблему необходимости обновления имеющегося у них профессионального преимущественно в советский период, они испытывают трудности в усвоении новых, «рыночных» знаний и преодолении устаревших способов работы.
Психологическое напряжение работников этой категории усиливается еще из-за противоречия между необходимостью обновления профессионального опыта и стремлением сохранить имеющийся должностной статус. Удержаться на своем месте в банковской иерархии бывает непросто. В этих случаях возникают карьерные «битвы», в которых вышестоящие руководители филиалов ОАО «Альфа-Банк» борются за свое место, а нижестоящие прорываются наверх.
Такая конкурентная борьба может продолжаться многие месяцы и часто кончается не только понижением в должности или увольнением того или другого сотрудника, но и существенным ухудшением его здоровья. Работники этой группы тяжелее других переживают случаи вынужденного
увольнения. Оставшись без работы, они испытывают эмоциональный шок от разрушения сформированных у них в советский период представлений об обязательном наличии свободных рабочих мест.
Вторая группа банковских служащих ОАО «Альфа-Банк» – люди активного трудоспособного возраста 35 – 50 лет, пришедшие в банк из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: преимущественно экономисты и компьютерщики. Практически все они имеют высшее образование и психологически готовы к смене профессии в силу высокого интеллектуального потенциала.
В филиалах ОАО «Альфа-Банк» ставится условие получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный относительно банковской сферы диплом. Банковские служащие из этой группы сталкиваются с необходимостью профессионального и личностного самоутверждения на новом месте работы, поиска новых профессиональных контактов.
Не последнее место среди этих проблем занимают трудности, связанные с преодолением сопротивления со стороны банковских работников первой группы, не желающих отдавать высокие должностные места пришедшим «новичкам».
Третья группа в ОАО «Альфа-Банк» состоит из молодых людей 20 – 30 лет, занимающих в банке различные должностные посты, начиная от бухгалтера и заканчивая операционистом. Они имеют экономическое образование, полученное в последние годы в России, или закончили среднюю общеобразовательную школу и специализированные банковские курсы.
Работники этой категории уверенно чувствуют себя в новых экономических условиях, и может сложиться впечатление, что эта группа банковских служащих является наиболее благополучной. Однако это не совсем так. Трудности, с которыми сталкиваются молодые банковские служащие, обусловлены отсутствием сформированного и стабильного профессионального сообщества. Они работают в условиях острого дефицита или полного отсутствия профессиональной преемственности.
Не существует необходимых и принятых всеми морально-этических ценностей, регламентирующих взаимодействия в филиалах ОАО «Альфа-Банк», не разработаны эффективные правовые механизмы банковского дела, требует существенной доработки комплекс банковских инструкций. В результате со стороны молодой группы банковских работников не происходит планомерно-поступательного включения в профессию с формированием адекватной самооценки своих возможностей и планированием карьерной перспективы.
Отсутствие фактора профессиональной преемственности проявляется также в группе молодых банковских служащих ОАО «Альфа-Банк», работающих на низших ступенях банковской иерархии, например в должности операционистов и кассиров. Эта должность стоит ниже статуса охранника, и, несмотря на то, что банковская сфера является сейчас престижной и сравнительно высокооплачиваемой, операционисты и кассиры часто недовольны своим положением в банке.
Кроме этого, многие из них излишне формализуют взаимоотношения с клиентами, не придавая должного значения психологическим факторам: работают оперативно и четко, но без обольстительной «американской» улыбки.
|
обратная связь
