В связи с заключением мирового соглашения с кредиторами предприятия-банкрота ООО «Анастасия» о реструктуризации его задолженности по итогам успешного финансового оздоровления процедура банкротства прекращается, и кредиторы отзывают соответствующий иск из арбитражного суда. Критически важным моментом является то, что, с точки зрения кредиторов, более благоприятной окажется именно та альтернатива, согласно которой не объявляемые безнадежными долги предприятия будут погашаться пусть и постепенно, но достаточно надежно. В случае же признания предприятия банкротом и последующей его ликвидации выручка от распродажи имущественного комплекса по частям покроет лишь очень незначительную долю просроченного долга. Поэтому если предприятие-банкрот имеет шансы выхода на стабильный режим работы, то многие кредиторы предпочитают пусть растянутое во времени, но более полное погашение долгов. Следует подчеркнуть, что финансовое оздоровление предприятия совсем необязательно связывать с его несостоятельностью (банкротством) и принимать соответствующие меры, когда предприятие входит в предбанкротское состояние . Разумеется, до того момента, пока нет оснований начинать производство по делу о несостоятельности должника, пока само предприятие в терминологии Закона о несостоятельности еще должником не является, применяются общие правила законодательства о предпринимательстве, регулирующие хозяйственно-финансовый оборот. Мы понимаем предупредительное (досудебное) принятие мер по финансовому оздоровлению именно для целей восстановления или поддержания финансовой устойчивости предприятия как системную работу.
Финансовое оздоровление на различных кризисных предприятиях может осуществляться разными темпами и включать комплекс различных мероприятий в зависимости от степени разрушения их финансовой системы, обусловленной проявившими себя признаками кризисного состояния предприятия (рис. 3.1).
Степень разрушения
финансовой системы
предприятия Локальное
повреждение Частичное
разрушение Органическое
разрушение
Признаки кризисного
состояния Невыполнение
текущих задач 1. Ухудшение
показателей
финансово-
хозяйственной
деятельности.
2. Утрата одной из
функций финансовой
системы
предприятия Утрата предприятием
всех функций
финансовой системы
Причины кризисного
состояния Отсутствие эффективной стратегии финансового
оздоровления
Негативное
влияние
внешних
факторов Воздействие
внутренних
факторов
и неспособность
преодолевать
негативные
последствия
внешних Совокупное влияние
негативных внешних
и внутренних
факторов
Последствия
мероприятий
по финансовому
оздоровлению
предприятия Восстановление
финансовой
системы
в прежних
параметрах Восстановление функций финансовой
системы и обновление деятельности
предприятия на качественно новой
основе или ликвидация предприятия
как несостоятельного
Рис. 3.1. Признаки, причины и последствия кризисного состояния предприятий в зависимости от степени разрушения их системного качества ООО «Анастасия»
Парадигма стратегического управления финансовой деятельностью ООО «Анастасия» исходит из установления перспективных целей развития финансовых отношений и раскрытия объективных и устойчивых взаимосвязей между указанными целями и существующими средствами их достижения.
Для ООО «Анастасия» предлагается механизм реструктуризации, который позволит им повысить конкурентоспособность на рынке и обеспечит рост их собственного капитала. Предполагается, что при разработке механизма реструктуризации должны использоваться комбинации подходов и инструментов ввиду сложности, комплексности самих преобразований.
Проведенные исследования позволили предложить методический подход в виде технологии и процедур, составляющих основу механизма реструктуризации ООО «Анастасия» (рис. 3.2).
Бизнес-план реструктуризации
Оперативная реструктуризация Стратегическая реструктуризация
• Совершенствование функций и бизнес-процессов;
• Совершенствование организационной структуры;
• Разработка эффективной финансово-экономической политики. • Расширение:
- Слияние;
- Присоединение;
• Сокращение:
- Разделение;
- Выделение;
• Преобразование.
Реализация планов реструктуризации
Анализ эффективности проведенной реструктуризации
Рис. 3.2. Механизм реструктуризации предприятия
Для выбранных компонентов необходимо определить характеризующие показатели и их критические значения. На основании отслеживания и прогнозирования изменения выбранных компонентов, сопоставления их с критериальными значениями принимается решение о необходимости реструктуризации.
На предприятии возможны две ситуации, при которых имеется необходимость проведения реструктуризации: кризисная ситуация и благоприятная ситуация, при которой собственники и руководство желают увеличить собственный капитал.
После принятия решения о необходимости проведения реструктуризации на предприятии создается проектная группа, в задачи которой входят разработка программы реструктуризации на основании комплексной диагностики деятельности, определение основных направлений реструктуризации, реализация планов реструктуризации и анализ эффективности проведенной реструктуризации.
Первым этапом программы реструктуризации является комплексная бизнес-диагностика компании. Она призвана выявить и понять проблемы компании, ее слабые и сильные стороны, место компании на рынке, дать количественную и качественную оценку состояния компании как целостного организма по отношению к внешнему бизнес окружению и в то же время как сложной системы, включающей организационную, производственную, финансовую, управленческую структуры во всех их взаимосвязях.
Комплексная диагностика включает в себя следующие виды анализа и оценок:
• ситуационный анализ;
• организационно-управленческий анализ;
• финансово-экономический анализ;
• производственно-хозяйственный анализ;
• анализ кадрового потенциала;
• оценку бизнеса и компании.
Реструктуризация должна осуществляться на основе бизнес-плана или его более традиционной разновидности – организационного проекта, представляющего собой модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.
Оперативная реструктуризация направлена на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем за счет внутренних источников компании. Более сложным этапом является стратегическая реструктуризация, в ходе которой производится реструктуризация собственности.
Процесс реструктуризации – крупномасштабное мероприятие, требующее привлечения больших человеческих и материальных ресурсов, соответствующее решение о его проведении должно приниматься собственниками компании. Данное положение позволяет сделать вывод о том, что при оценке эффективности проектов необходимо в первую очередь принимать во внимание цели создания компании. Автором определено, что результирующие показатели эффективности реструктуризации предприятия и их значения должны определяться в соответствии со стратегическими целями деятельности компании. Не всегда целью функционирования организации является рост ее капитализации. В случае если собственником является юридическое лицо, его основной целью может быть увеличение объема реализуемой продукции через дочернюю компанию, расширение доли на рынке и др., т.е. достижение собственных стратегических целей через контролируемую компанию.
Организационная структура компании «Анастасия» является линейно-функциональной. Данная организационная структура имеет ряд недостатков, которые не позволяют своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в современных условиях очень важно для компаний.
Анализ внутренней среды компании показал, что часто многие маркетинговые решения принимаются без должного обоснования и далеко не все маркетинговые мероприятия обеспечивают увеличение объема продаж. Недостаточно развита система исследования рынка, предпочтений потребителей.
Финансовое состояние ООО «Анастасия» - это совокупность показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Однако цель анализа состоит не только и не столько в том, чтобы установить и оценить финансовое состояние предприятия, но еще и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу, дает возможность выявления наиболее важных аспектов и наиболее слабых позиций в финансовом состоянии именно на данном предприятии.
Исходя из данных представим, что одним из вариантов является проведение рекламной компании ООО «Анастасия», которая может дать несколько вариантов развития (табл. 3.1).
Таблица 3.1.
Варианты развития рекламной кампании
Оптимистичный прогноз Стабильный прогноз Пессимистический прогноз
Стоимость рекламных услуг 1001000 654500 346500
Затраты на рекламу (себестоимость) 730730 490875 273735
Прибыль от услуг 270270 163625 72765
Рентабельность услуг 27,00 25,00 21,00
Исходя из полученных данных видно, что по стабильному прогнозу рентабельность составляет 25 %, что является достаточно хорошим показателем.
На рис. 3.3. представим показатели, характеризующие показатели при различных прогнозных показателях.
Рис. 3.3. Прогнозные показатели эффективности рекламной кампании ООО «Анастасия», тыс. руб.
На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды деятельности компании были определены следующие направления совершенствования деятельности, составляющие основу механизма реструктуризации:
1. Совершенствование организационной структуры. Недостатки существующей организационной структуры можно преодолеть путем построения матричной организационной структуры, которая позволит интегрировать различные виды деятельности в рамках реализуемых проектов; получать высококачественные результаты по большому количеству проектов; достичь большей гибкости и скоординированности работ.
2. Изменение направления работы компании.
3. Проведение реструктуризации задолженности. Для улучшения финансовой ситуации необходимо провести реструктуризацию задолженности, в рамках которой в результате переговоров с кредиторами часть задолженности будет списана либо переведена в задолженность с большим сроком погашения.
4. Увеличение объема продаж путем развития собственной системы дистрибуции.
5. Совершенствование действующей системы управления маркетинговыми операциями:
1) совершенствование системы маркетинговых исследований;
2) больший контроль над сетью каналов распределения, активный поиск новых каналов распределения;
3) вывод продуктов на региональные рынки.
6. Использование механизма слияний и поглощений для достижения стратегических целей компании.
Любые управленческие решения, принимаемые руководством компании, должны быть направлены на укрепление ее позиций на рынке, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.
Анализ данных об эффективности проекта показал, что проект является эффективным, через 4 года он полностью окупится. Таким образом, комплекс предлагаемых мер позволит компании улучшить свое финансовое состояние, повысить эффективность деятельности, увеличить свою долю на рынке и конкурентоспособность. |
обратная связь
