Сформулируем рекомендации по организации материального и нематериального стимулирования персонала ООО «Кубань - Климат» по следующим направлениям:
1. Организация заработной платы (должностных окладов).
В этом направлении предлагается следующее:
- система должностных окладов управленческого персонала формируется на принципах тарифной системы;
- минимальный (базовый) размер оплаты труда работников рассчитывается в соответствии с формулой (1):
Змин = ПМтруд. * Уд.в.тариф. * (1 + К с.н. * К потр.несов.чл.с.) (1)
где:
Змин. – ставка первого разряда в разрезе тарифной сетки организации;
ПМ труд - прожиточный минимум трудоспособного населения;
Уд.в. тариф. – удельный вес основной тарифной составляющей в структуре оплаты труда организации (60%);
К с.н. – коэффициент семейной нагрузки (число иждивенцев, приходящихся в среднем на одного работающего члена семьи = 0,5);
К потр. несов.чл.с.- коэффициент потребления несовершеннолетних членов семьи, определяемый как соотношение бюджетов прожиточного минимума детей и трудоспособных членов семьи (0,83).
- должностные оклады управленческого персонала дифференцируется в зависимости от сложности труда, начиная с 10 по 18 разряд тарифной сетки с диапазоном 2,37:5,09 (табл. 17);
- построение тарифной сетки ведется на основе равномерного (10%) абсолютного роста тарифных коэффициентов (табл. 17).
Таблица 17
Распределение работников организации по квалификационным группам в зависимости от сложности труда
Профессионально – должностные характеристики Разряд Тарифный коэффициент
Руководители Специалисты Другие служащие
1 2 3 4 5
Квалификационные группы
1. Сотрудники, занятые неквалифицированным трудом, не требующим специальных знаний и профессионального обучения, а также проходящие испытательный срок или обучение по специальности, работающие под полным руководством и контролем
10 2,37
2. Сотрудники занятые низкоквалифицированным трудом по унифицированным процедурам, требующим профессионального обучения сроком до 1 года (ПУ) или получившие достаточные знания в процессе практической деятельности в течении 1-2-х лет, работающие под полным руководством и контролем
11 2,61
3. Сотрудники, занятые квалифицированным трудом по унифицированным процедурам, требующим профессионального обучения сроком до 2 лет (ПУ, колледж) или получившие достаточные знания в процессе практической деятельности в течении 3-х лет, работающие под общим руководством и контролем
12 2,87
4. Сотрудники, занятые высококвалифицированным трудом по унифицированным процедурам, требующим профессионального обучения сроком до 3 лет (ПТУ, техникум) или получившие достаточные знания в процессе практической деятельности в течении 5-6-ти лет, работающие под общим контролем, а также рядовые специалисты цехового уровня и сотрудники с делегированными руководящими функциями
13 3,16
5. Сотрудники, занятые высококвалифицированным трудом с частично самостоятельным принятием решений, требующим профессионального обучения сроком до 5 лет (техникум, ВУЗ) или получившие достаточные знания в процессе практической деятельности в течении 7-8 лет, работающие самостоятельно, а также специалисты цехов и сотрудники с делегированными руководящими функциями
14 3,48
Продолжение таблицы 17
6. Сотрудники, занятые высококвалифицированным трудом на вновь вводимом оборудовании, в новых областях деятельности, обладающие наивысшей квалификацией с функциями консультанта, возможностью самостоятельного принятия решений, требующим профессионального обучения сроком 5-8 л. (ВУЗ, университет, аспирантура) и опытом работы не менее 3 л., работающие самостоятельно, а также специалисты направлений и линейные руководители
15 3,83
7. Ведущие специалисты отдельных направлений и линейные руководители среднего звена
16 4,21
8. Ведущие специалисты и руководители высшего звена
17 4,63
9. Высшее руководство
18 5,09
- при дифференциации должностных окладов управленческих работников необходимо учесть влияние дополнительных факторов, среди которых: уровень образования, особый характер работы и стаж работы в данной организации (табл. 18).
Таблица 18
Дополнительные факторы дифференциации оплаты труда управленческих работников
Дополнительные факторы дифференциации
Категории управленческого персонала Повышение коэффициента оплаты труда
Руководители Специалисты Другие служащие
Уровень дополнительного профильного образования
Курсы повышения квалификации Курсы повышения квалификации Курсы повышения квалификации +10%
Второе высшее образование Второе высшее образование Колледж +20%
Получение ученой степени (кандидат наук) или степени МВА (востребованной для работы в данной и организации в данной должности) Получение ученой степени (кандидат наук) или степени МВА (востребованной для работы в данной организации и в данной должности) - +30%
Получение ученой степени (доктор наук), ученого звания (востребованных для работы в данной организации и в данной должности) Получение ученой степени (кандидат наук) или степени МВА (востребованной для работы в данной организации и в данной должности) - +40%
Продолжение таблицы 18
Особый характер работы
-Повышенная ответственность,
-Возможность административной ответственности за ошибки в работе,
-Секретность. - Ненормируемый рабочий день,
- Повышенная ответственность,
- Возможность административной ответственности за ошибки в работе,
- Секретность. -Ненормируемый рабочий день,
- Напряженные условия труда,
-Секретность. +10%
Стаж работы
- За 3 года работы - За 3 года работы - За 3 года работы +10%
- За последующие 7 лет работы - За последующие 7 лет работы - За последующие 7 лет работы +20%
- За каждые последующие 10 лет работы - За каждые последующие 10 лет работы - За каждые последующие 10 лет работы +30%
Для определения величины должностного оклада используется коэффициент оплаты труда (Ко.т.), рассчитываемый по формуле (2):
Ко.т.i = К тариф.i + Р доп.обрi + Рхар.раб.i + Рстажi (2)
где:
К о.т. i– коэффициент оплаты труда i - того сотрудника;
К тариф.i – тарифный коэффициент i- того в соответствии с квалификационным справочником должностей и предлагаемой тарифной сеткой организации;
Р доп.обр i- сумма повышения коэффициента оплаты труда i- того работника за дополнительное профильное образование;
I пов.к.о.т. по доп. обр i– индекс повышения коэффициента оплаты труда i- того работника с учетом дополнительного профильного образования (варьируется в пределах от 0 до 0,4 в зависимости от фактического уровня рассматриваемых деловых характеристик конкретного управленческого работника);
Р хар.раб. i– сумма повышения коэффициента оплаты труда i- того работника за особый характер работы;
I пов.к.о.т. хар.раб i – индекс повышения коэффициента оплаты труда i- того работника с учетом особого характера работы (варьируется в пределах от 0 до 0,1 в зависимости от фактического уровня рассматриваемых деловых характеристик конкретного управленческого работника);
Р стаж i– сумма повышения коэффициента оплаты труда i- того работника за стаж работы в данной организации;
I пов.к.о.т. стаж i– индекс повышения коэффициента оплаты труда i- того работника с учетом стажа работы в данной организации (варьируется в пределах от 0 до 0,3 в зависимости от фактического уровня рассматриваемых деловых характеристик конкретного управленческого работника).
Р доп.обр.i = К тариф.i * Iпов.к.о.т. по доп. обр.i (3.а.)
Рхар.раб.i = К тариф.i * Iпов.к.о.т.хар.рабi (3.б.)
Рстаж i= К тариф.i * Iпов.к.о.т.стажi (3.в.)
Необходимо внести уточнение, что, несмотря на то, что таблице 18 повышение коэффициента оплаты труда представлено в процентах, для правильности и логичности расчетов мы рассчитываем его на основании повышающих индексов.
Преимуществами применения разработанного методического подхода являются: дифференциация в оплате труда с помощью набора наиболее значимых факторов оценки трудового вклада и заслуг работников; возможность использования единой методологической базы для расчета размеров должностных окладов всех управленческих работников организации, независимо от категории и занимаемой должности, в основе которой лежит предлагаемая тарифная сетка; усиление стимулирующей роли постоянной части заработной платы, и возможность отказа от части многочисленных надбавок и премиальных выплат, показавших свою неэффективность на практике.
Организации премирования персонала.
В настоящее время наиболее приемлемым и экономически эффективным подходом в данном направлении является оптимальное сочетание в организации двух видов переменного материального стимулирования – премирования за текущие экономические показатели и ежегодной премии по экономическим результатам года, с дифференциацией по основным группам сотрудников и подразделениям.
Целью премирования за текущие результаты является систематическое стимулирование высоких результатов деятельности персонала, а также увеличение зависимости размера получаемого сотрудником вознаграждения от его трудового участия в производственном процессе. Эффективное использование данного вида премирования является основой стабильности производственного процесса и роста производственных показателей.
Предлагаемая система премирования работников разработана для условий ООО «Кубань - Климат» и ставит целью уменьшение времени выполнения заказов и повышение качества обслуживания. Ежегодную премию по экономическим результатам года для стимулирования труда более целесообразно определять через долю прибыли организации, направляемую на их премирование (2-7%). При организации премирования принципиальное значение имеет выбор и обоснование показателей премирования.
Правильный выбор показателей является залогом эффективности премирования и предполагает учет условий работы, круга решаемых задач; при этом важно выделить наиболее приоритетные задачи, которые отражаются в основных показателях премирования, тогда как менее важные задачи могут быть заданы в качестве дополнительных показателей, используемых как условия начисления премии.
Использование многофакторных систем премирования обеспечивает заинтересованность работников в достижении определенного для них комплекса целевых показателей. При этом следует учитывать рекомендации инженерной психологии, согласно которым оптимальное число логических условий (в нашем случае показателей премирования) не должно превышать четырех. Кроме того, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими разное толкование.
При подборе и обосновании показателей премирования, по моему мнению, целесообразно использовать метод экспертных оценок. Экспертами отбираются частные показатели для оценки и премирования подразделений организации. Параметры - количество видов и размеры премий, сроки действия премий - также оцениваются экспертами.
Показатели подразделения оцениваются с помощью ранжирования их значимости. Пропорции распределения премий внутри подразделений по каждому показателю формируются в зависимости от рангов их значимости и уровня выполнения показателей. Распределение персональных премий производится пропорционально должностным окладам с учетом уровня выполнения показателей.
При использовании коллективной схемы исходными данными для определения размера премии служат: фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников подразделения; общий размер премиального фонда организации в расчетном периоде; коэффициент эффективности деятельности подразделений в расчетном периоде; показатели эффективности труда работников подразделений в расчетном периоде.
Организация нематериального стимулирования.
Нематериальное стимулирование имеет, на мой взгляд, принципиально важное значение в стимулировании персонала, поскольку является, на сегодняшний день, одним из главных преимуществ организаций, обладающих им, перед конкурентами, за счет вложений в развитие и социальное обеспечение персонала. Он нацелен на привлечение и закрепление персонала, решение социальных задач. Социальный пакет, так же как и все остальные составляющие нематериального стимулирования, должен носить индивидуальный характер по отношению к каждому работнику, в то же время стимулировать работу персонала предприятия как команды.
Кроме этих, традиционных функций косвенного материального стимулирования, предлагаемый в работе социальный пакет для персонала выполняет еще одну наиважнейшую функцию: статусную. Происходит выделение той или иной должности, и соответственно, сотрудника, занимающего ее, в том случае, если на каком-то этапе его работы в организации у него появляется мобильный телефон, служебный автомобиль и т.п. В зависимости от целей разработки социального пакета, в организациях могут быть предложены различные его виды.
В составе мер нематериального стимулирования персонала ООО «Кубань – Климат» предлагается использовать:
• предоставление льгот (кредиты на приобретение товаров длительного пользования, услуг);
• оплату расходов на образование (стипендиальные программы, программы обучения МВА, курсы повышения квалификации и т.д.);
• оплату транспортных расходов;
• планы дополнительных выплат (к ним относят подарки от фирмы, оплата коммунальных расходов);
• субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой; оплату отдыха за счет средств организации;
• оплату медицинского обследования и лечения (сотрудники и их дети прикрепляются к поликлинике и т.п.);
• дополнительное страхование персонала за счет средств работодателя;
• организацию сберегательных фондов для работников, льготные режимы накопления средств;
• |
обратная связь
