Одним из важнейших факторов успеха работы компании является наличие четкой эффективной модели системы управления (СУ) . Известно, что первые шаги по направлению к новой СУ каждой компании приходится делать самостоятельно. Вряд ли кто-то по доброте душевной возьмет руководство за руку и подведет его к осознанию того, что время преобразований действительно наступило. Определить, насколько действующая система управления утратила актуальность и стоит ли приниматься за проектирование новой, лучше всех сможет только сама компания. Как правило, у руководителей фирмы имеется весьма приблизительное представление о том, как реализовать данный проект на практике и какие силы для этого придется привлечь. Чтобы облегчить будущую задачу менеджменту, рассмотрим подробнее те вопросы, с которыми ему непременно придется столкнуться при проектировании системы управления.
Проектирование системы управления - серьезная и масштабная задача, решение которой требует привлечения значительных ресурсов предприятия и при этом далеко не всегда приносит соответствующий затратам эффект . Поэтому, прежде чем приступить к этой работе, стоит как минимум задаться вопросом о ее целесообразности. Так, руководители небольших предприятий вполне успешно обходятся устными распоряжениями, формализуя лишь самые необходимые отношения с подчиненными, например прием на работу и увольнение. Руководитель более крупной компании (с численностью персонала свыше 100 человек) уже не может следить за всеми деталями деятельности. Поэтому приходится дробить большие коллективы на подразделения, назначать руководителей различного уровня, распределять ответственность за отдельные части общей работы, то есть как раз строить систему управления.
Итак, с первым критерием объекта, которому для дальнейшего функционирования может потребоваться построение четкой системы управления, мы разобрались, - это размер компании. Теперь попробуем определить, в каких же ситуациях действующую СУ стоит анализировать и, возможно, корректировать. Рассмотрев различные случаи, можно подразделить такие ситуации на несколько категорий. Например :
- предприятие только создается. Очень благоприятная ситуация для организации с самого начала идеальной управленческой структуры. Такая система будет свободна от каких-либо традиций и привычек и изначально будет ориентирована на ожидания собственника будущего предприятия;
- предприятие растет, оно незаметно из категории малого бизнеса переходит в категорию среднего, крупного... Увеличение ассортимента продукции и услуг, рост численности персонала неизбежно приводят к переменам в системе управления, делегированию полномочий, распределению зон ответственности и т.д. Как следствие этого формируется новая система управления. Ее проектирование на базе определенных методик поможет избежать главной болезни роста - кризиса управления;
- возникла необходимость повысить конкурентоспособность и эффективность, т.е. снизить себестоимость продукции или услуг, повысить качество обслуживания, уменьшить сроки вывода на рынок новых продуктов. Достичь конкурентных преимуществ при этом можно и за счет внутренних процессов - в ходе оптимизации системы управления предприятия;
- появилась потребность в сертификации по международным стандартам. Независимо от причин, которые вызвали эту потребность, ее удовлетворение невозможно без изменения и формализации системы управления;
- возникло намерение внедрить автоматизированную систему управления (АСУП) . Ее приобретение и установка далеко не всегда приводят к положительным результатам. Специалисты по внедрению таких систем сходятся в одном: невозможно автоматизировать бардак. Самая совершенная система управления не будет работать без четкого распределения ответственности между работающими сотрудниками. И даже при наличии четкой системы управления стоит определить, не содержит ли она какие-либо пороки, которые не стоит закреплять в жесткой компьютерной логике ;
- возникла необходимость повысить стоимость бизнеса. В ряде случаев бизнес-процессы могут являться одним из основных капиталов компании. Пример - компании, работающие на рынке услуг. Для потенциального инвестора наличие строгих регламентов деятельности существенно снижает риск потери своих вложений даже в случае массовых увольнений.
Помимо перечисленных есть и другие обстоятельства, которые вызывают необходимость проектирования системы управления. Главное, при принятии решения не следует забывать простую истину: то, что прекрасно работает сегодня, завтра может стать проблемой. И дальновидный руководитель обязан предусмотреть соответствующий "ремонт".
Если руководитель впервые планирует приступать к проектированию СУ, то он должен понять, что опасно как переоценить, так и недооценить масштабы грядущих потерь. Завышенная оценка сложности может привести к отказу от проекта вообще (и от надежд стать лидером отрасли). Заниженная оценка приведет к тому, что в какой-то момент ресурсов не хватит и проект будет заброшен, - и это снова означает потерянные деньги.
Временная оценка не менее важна, чем оценка возможных издержек. Практика показывает, что компании среднего размера - от 500 до 1000 человек - разрабатывают и внедряют новую систему управления за один год. Компаниям с 10 000 сотрудников для этого потребуется примерно два-три года. Впрочем, в зависимости от сложности ситуации, время внедрения может увеличиться и в два, и даже в три раза .
Из потребности в людских ресурсах можно предположить, что на весь этот период понадобится сформировать постоянную команду из трех-четырех человек (стратег, аналитики). Кроме того, возможно возникнет необходимость периодически привлекать к работе сотрудников предприятия - начальников подразделений и рядовых исполнителей. Начальники будут привлекаться приблизительно на один-два месяца чистого времени на протяжении всего цикла проектирования и внедрения, рядовые исполнители - на меньший срок (от двух недель до месяца). Компенсации для своих специалистов, зная это время, можно оценить. Услуги внешних консультантов стоят недешево - от 1500 до 25 000 руб. за час работы .
Традиционный подход к проектированию предполагает описание текущего состояния дел в компании, поиск узких мест и внесение поправок в действующую систему. В результате менеджмент получает СУ, которую можно квалифицировать как "отремонтированную". Это простой и эффективный прием для не совсем запущенных случаев. Однако отсутствие при этом ориентации на то, что именно необходимо получить в итоге преобразований, - серьезный недостаток такого подхода. Добиться же верной направленности позволяет разработка четкой стратегии и ее формализация путем составления стратегической карты. (Обратим внимание, что приобретение специализированного программного обеспечения на данном этапе вовсе не обязательно - вполне достаточно карандаша и бумаги.)
Построение карты начинается с выяснения целей собственника. Что он ждет от своего предприятия? Целью может быть увеличение стоимости бизнеса в долгосрочной перспективе и рост прибыли в ближайшем будущем или увеличение инвестиционной привлекательности. Главное условие при этом - достижимость цели, ее четкое определение и формулировка, предположим: "Продать через три года данный бизнес за 10 миллионов". Как правило, постановка цели производится в диалоге собственника с аналитиками и топ-менеджерами компании, чья задача - преобразовать пожелания владельца в конкретные цифры и факты. При этом намечаются и способы достижения главных ориентиров. Высшую цель, например повышение стоимости бренда, можно разделить на две подцели - в данном случае это высокая стоимость бренда компании и брендов ее продуктов. На нижних уровнях стратегической карты будет видно, за счет чего можно повысить эти показатели. Получившаяся в итоге карта четко выделяет основные направления, в рамках которых следует действовать для достижения цели, указанной собственником .
После построения карты можно действовать, используя традиционный подход к проектированию. Стратегическая карта показывает, каких подцелей нужно добиваться для достижения высшей цели. При наличии такого ориентира цепочка "как было - как будет" обретает смысл, и благодаря этому проектирование системы управления будет нацелено на решение стратегической задачи. При этом элементы действующей системы управления могут не оказывать влияния на достижение какой-либо из целей, содержащихся в стратегической карте.
Понятно, что реинжиниринг требуется только важным для достижения стратегической цели элементам. Так какие же из них подвергаются анализу? В первую очередь это ассортимент предлагаемых компанией товаров и услуг. Составляется реестр - полный пакет этих предложений - и производится его анализ. Все ли из того, что организация производит, выгодно, полезно и способствует достижению основных целей? Стоит ли расширить ассортимент? Нужно ли сократить его в части невыгодных товаров или услуг? Можно ли невыгодные товары или услуги сделать выгодными (а выгодные - суперприбыльными?). По результатам анализа составляется перспективный пакет продуктов и услуг, для которого и будет производиться моделирование бизнес-процессов. Для продуктового анализа можно, например, использовать матрицу Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group) (см. схему).
Матрица Бостонской консультативной группы
/│ Высокий
темп роста рынка сбыта
│
/│ ┌────────────┐ ┌────────┐
/ └──────────────────────────────┴──┤ │ │ │
/ Выведение из оборота, если товар │ Проблемные ├───────>│ Звезды │
не может быть "звездой" │ товары │ │ │
┌─────────────────────────────────┤ │ │ │
│ │ └────────────┘ └────┬───┘
│
│ │/
/│ ┌────────────┐ ┌────┴───┐
/ └──────────────────────────────┴──┤ │ │ │
/ Выведение из оборота, │ Собаки │<───────┤ Дойные │
если товар не дает прибыли │ │ │ коровы │
┌──────────────────────────────┬──┤ │ │ │
│ └────────────┘ └────────┘
- ┼ - - - - - - - - - - - - - - - - - - ->
0,5 0,1 Высокая
│ относительная доля на рынке
--------------------------------
Проводить анализ "как есть" в отношении бизнес-процессов требуется далеко не всегда. Грамотные аналитики и опытные руководители обычно в состоянии сразу предложить бизнес-процессы в варианте "как надо". Однако встречаются ситуации, когда "как надо" не в состоянии сказать никто - например, если речь идет об абсолютно новом виде бизнеса. Другой пример - предприятие со сложным взаимодействием между подразделениями. Оптимизировать его работу можно лишь путем скрупулезного анализа действующих бизнес-процессов. При этом весьма вероятно, что интуитивно выстроенные связи и взаимодействия являются оптимальными, и повышать эффективность следует в других аспектах. Тем не менее построение действующей схемы бизнес-процессов будет полезным для предприятия, поскольку оно предоставляет возможности для формализации деятельности, а также готовит почву для работы в случае изменений в бизнесе .
К особенностям проектирования системы управления новым, только создаваемым предприятием следует отнести отсутствие анализа того, "как было". Система управления изначально проектируется для достижения стратегических целей компании. |
обратная связь
