Команда – это группа людей, характеризующаяся высокой степенью сплоченности и преследующая определенные цели. Бизнес-команда - это группа людей, организованных для совместной работы ради достижения общей цели и разделяющих ответственность за полученные результаты.
Отличие рабочей команды от команды и от рабочей группы:
Бизнес-команда – разновидность рабочих групп, но не все рабочие группы – команды. Основное отличие:
Рабочая группа - основные усилия членов направлены на получение индивидуального результата, управляется лидером; команда - основные усилия членов направлены на получение коллективного результата, все члены принимают решение в управлении командой (участвуют в принятии решений).
Команды можно классифицировать:
По сфере деятельности: профессиональные, спортивные, дружеские, команды по интересам и т.д.
По сроку деятельности: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные; постоянные или временные
По численности: малые и большие
По специализации: узкопрофессиональные или многопрофильные
Типы бизнес-команд:
Команда – рабочее подразделение
Проектные команды
Целевые команды
Самоуправляемые команды
Команда по оперативному решению поставленных задач
Команды по вопросам усовершенствования
Команды управления
Признаки команды:
1. Существует общая цель – все члены команды работают на единый конечный результат
2. Существует взаимозависимость членов команды при выполнении работы (необходимость совместной работы для достижения цели)
3. Определены командные правила и нормы (формальные и неформальные правила поведения, взаимодействия внутри команды и с внешним миром, разделяемые всеми)
4. Определено видение, миссия и ценности команды
5. Распределены роли, функции и ответственность членов команды (функции ясны, разделяемы, распределены, закреплены)
6. Определены стратегии общения и принятия решений
7. Сформировано самосознание команды (члены команды считают себя командой, гордятся своими достижениями (внутрикомандное превосходство) и хотят продолжать работать вместе
Командная хартия – это набор соглашений, которые четко констатируют, чего команда хочет добиться, почему это важно и как команда намерена осуществлять совместную работу для достижения результатов:
Преимущества команд над рабочими группами:
1. Команды экономят средства
2. Команды повышают производительность и качество услуг
3. Команды облегчают коммуникацию
4. Команды принимают более удачные решения
Недостатки работы в команде - конформизм
Критерии эффективности работы команды:
Процесс принятия решения
Отношения к конфликтам и способы их разрешения
Готовность ее членов к выполнению новых задач
Желание продолжать совместную работу
Характеристики высокоэффективных команд:
Предназначение и ценности
Результативность
Оценка и признание
Дееспособность
Удовлетворение
Коллективизм
Творческий подход
Модель внутренних элементов эффективности команды выглядит следующим образом. Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой. Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.
Групповое взаимодействие
Процесс функционирования команды
Формирование команды (задание группе):
1. Формулировка общей цели команды
2. Распределение ролей и ответственности. Выявление лидера
3. Определение перспектив развития команды
4. Определение базовых ценностей команды
5. Разработка директив и правил поведения
6. Планирование достижения цели
7. Определение конечных результатов деятельности команды. Критерии оценки результатов
8. Определение текущего уровня достижения результатов
9. Оценка успеха группы. Повышение самооценки участников команды
Циклы развития команды
В самом начале существует рабочая группа, между группой и командой располагается «псевдокоманда», названная так из-за того, что данное объединение не создаёт особых преимуществ. Работе её членов мешает неопределенность в целях и неспособность управлять межличностными взаимоотношениями. На следующем этапе формируется потенциальная команда, члены которой предпринимают серьезные попытки повлиять на продуктивность, но у них еще отсутствует дисциплина (нормы), по поводу которых предстоит выработать общий командный подход. Общая ответственность пока тоже отсутствует. С развитием норм потенциальная команда превращается в реальную. В высокопроизводительных командах имеются все составляющие, порождающие глубокую заинтересованность в персональном развитии и успехе каждого члена команды и команды в целом.
Задачи лидера на каждом этапе:
Формирование. Группа должна преодолеть внутренние противоречия и сомнения, данный процесс порождает риски. Лидер должен сосредоточиться на помощи членам будущей команды, познакомить их и создать обстановку непринужденности. Лучше сделать это, прояснив цели, роли, ответственность и процедуры, имеющие отношения к действиям команды.
Бурление (шторм, разочарование). Лидер может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, и воодушевив людей на достижение намеченных целей. Если пройти её осторожно, команда может стать сплоченной.
Нормирование. Лидер должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса (согласия), по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения и в согласовании стремлений каждого члена с общими целью и ценностями.
Функционирование. Команда объединена, нацелена на продуктивность и раскрытие потенциальных возможностей. Лидеру необходимо оценить эффективность её работы, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями. Лучше награждать одобрением команду в целом.
Перемена (регресс). Важно представлять, в какой информации нуждаются члены команды, по мере того, как они переходят к новым задачам, насколько хорошо они сделали работу, смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер должен по возможности уменьшить напряженность, связанную с изменениями и переходами, поощрять поддерживание отношений.
Мифы о команде
Миф о сходстве спортивных и рабочих команд
Миф о типах личности
Миф о командном лидерстве
Миф о том, что людям нравится вместе работать
Миф о том, что командная работа эффективнее индивидуальной
Миф о принципе «Чем больше в команде людей, тем лучше»
Миф о том, что команда не может состоять из одного человека
Миф о том, что команды нужны повсюду
Каждый член команды играет роль двух типов:
Функциональную
Командную
Ролевая позиция имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены
функции ↔ средства
↨ ↨
обязанности ↔ права
↨ ↨
ответственность ↔ власть
Ролевая структура команды:
Термин Роль в команде и вклад в эффективную работу группы Имеющиеся недостатки
1. Организатор Организованность. Превращение планов и идей в практические действия Недостаток гибкости. Медленно реагирует на новые возможности
2. Координатор
Объяснять цели и приоритеты. Мотивировать коллег. Продвижение при принятии решений. Недостаток креативности и гибкости ума
3. Генератор идей
Создавать оригинальные идеи. Решать сложные проблемы. Не достаточно гибок в общении и в управлении людьми
4. Исследователь Использовать новые возможности. Развивать контакты. Проводить переговоры. Теряет интерес, как только проходит энтузиазм
5. Эксперт (аналитик) Видеть все варианты. Анализировать. Проводить тщательную оценку. Недостаток энергии и способности воодушевлять других
6. Дипломат Слушать, строить, Предотвращать трения. Находить подход к трудным людям. Нерешителен в «скользких» ситуациях
7. Исполнитель Находить ошибки, упущения и оплошности. Концентрироваться на целях самому и помогать это сделать другим. Имеет склонность к чрезмерным волнениям, не охотно делегирует.
Другая классификация командных ролей:
1. Лидер
2. Серый кардинал
3. Критик
4. Конформист
5. Независимый
6. Белая ворона
7. Аутсайдер
Мотивация к командной работе:
1. Членство: Я внутри или за пределами? (Чем более внутри мы себя чувствуем, тем больше наше сотрудничество и энтузиазм, и наоборот)
2. Влияние: Имею ли я какую-нибудь власть и влияние? (Это относится к сохранению ли понижению самооценки)
3. Личностный рост: Будут ли здесь возможности использовать, развить и расширить необходимые навыки и способности?
Почему не работают команды:
Проблемы, связанные с человеческим фактором – сложности в межличностных отношениях, слабое руководство, отсутствие сотрудничества
Структурные проблемы – отсутствие навыков, нечеткое определение ролей и целей
Проблемы ресурсов и поддержки - нет необходимых инструментов и интереса со стороны высшего руководства
Возможные «болезни» становления команд:
1. «Пассажиры автобуса» - каждому важно доехать до своей остановки, и никого не
интересуют проблемы водителя или автобуса в целом.
2. «Мы и он» - глубокое осознаваемое различие интересов сотрудников и руководителя.
3. «Один на поле, остальные на трибунах» - руководитель работает за всех, подчиненные наблюдают, изредка хлопают и комментируют.
4. «Каждый несет чемодан, но без ручек» - большая нагрузка без прав и ресурсов.
5. «Хор солистов» - все сильные специалисты, но не склонны к совместной работе.
6. «Серпентарий единомышленников» - все работают в общем деле при острой конфликтности между собой.
7. «Уважайте меня, бездельники, полюбите меня, тупицы» - руководитель демонстрирует превосходство, порой унижает сотрудников, но в то же время требует высокой лояльности к себе, личной преданности.
8. «Грозный отец и напуганные дети» - руководитель настойчиво включает сотрудников в общеорганизационные решения, расправляясь с каждым за ошибки, неудачи, оплошности.
9. «Много умных, мало взрослых» - специалисты высокого класса во главе с сильным руководителем избегают принятия на себя ответственности шире их прямых обязанностей, уклоняются от инициатив по решениям общеорганизационного уровня.
10. «Негативная селекция» - сотрудники специально подбираются с учетом того, чтобы их интеллектуальные способности, уровень профессионализма уступал руководителю
Роль лидера команды. Лидер - бремя ответственности
Типы лидерства:
Лидерство бывает разное. Первое возможное деление - это формальное и неформальное лидерство (открываю соответствующий слайд). Позиция учителя, тренера, начальника, эксперта автоматически предполагает роль неформального лидера. Однако лишь от личностных и профессиональных качеств этого человека зависит, станет ли он неформальным лидером, то есть получит ли в действительности признание его коллег. С неформальным лидерством вы, наверное, сталкивались неоднократно - в любом коллективе можно выделить неформального лидера - берем ли мы школьный класс, рабочий отдел или любой другой коллектив. Как вы считаете, какое определение можно дать понятию неформальный лидер?
Далее, стили лидерства можно разделить на авторитарный и демократический. В первом случае лидер полностью контролирует ситуацию, роль остальных участников группы минимально. Подобный стиль характерен для революционных вождей. При демократическом стиле лидер оставляет участникам коллектива большую свободу действий, в некоторых случаях это может быть более эффективно.
Далее, лидерство можно разделить на консервативное и инициативное. Открываю соответствующий слайд. В первом случае лидер старается сохранить группу и отношения в ней в неизменном порядке, в другом случае он открыт инновациям и приветствует изменения. И, наконец, лидерство можно разделить на эмоциональное и рациональное. В первом случае лидер подкупает коллег своими демонстративностью, яркостью, эмоциональностью - в другом случае он действует настолько логично и
Отлично. Сейчас я попрошу вас совместно определить, какие качества позволяют человеку быть неформальным лидером. Опять же, давайте выделим объективные и субъективные критерии лидерства. Групповая дискуссия.
Я фиксирую на флипчарте объективные и субъективные признаки лидерства.
Коллеги, очень важный момент, на который я хочу обратить ваше внимание - это принятие лидера аудиторией. Если человек по натуре лидер, но он попадает в ситуацию, где его осознанно игнорирует группа, ему очень сложно стать лидером в этой группе. Хорошо иллюстрирует мою мысль поговорка: «Короля играет свита». |
обратная связь
