Центральным критерием, разграничивающим организацию извне от самоорганизации является способ возникновения правил, то есть способ возникновения структуры. Такой подход позволяет увидеть разницу между порядками, навязанными извне, которые сформированы и управляются сознательно спланированными действиями, и стихийными порядками, выросшими из самой системы. Рассмотрен механизм внутридинамической системы самоорганизации команды: определение функциональных обязанностей работников, норм и правил взаимодействия.
Представлены некоторые нормы/правила, и указано, что для каждой управленческой команды разрабатываются собственные, характерные только для нее. Отмечено, однако, что их предназначение едино для всех - добровольное создание нормативного поля, своих структурных взаимоотношений, отступление от которых считалось бы отступлением от командных (коллективных) интересов, что в конечном итоге может сказаться на решении и личных проблем участников команд. Как показывают наблюдения, именно следование данным нормам/ правилам, или институциональным нормам, запускает механизм самоорганизации, что и приводит к созданию управленческих команд.
Этапы жизненного цикла управленческих команд. С чисто теоретической точки зрения выявлена определенная этапность в развитии социальных групп . Это связано с тем, что в процессе взаимного существования происходят изменения в поведении людей. Наблюдения над этими процессами - дали возможность разработать своеобразные ступени или этапы жизненного цикла управленческих команд.
Важно заметить, что этапы жизненного цикла отслеживаются по тем изменениям, которые происходят в процессе совместной деятельности людей.
В первую очередь это касается способов принятия решения, получения и обработки информации, контроля, организации совместной деятельности и т.д.
Приступая к такому анализу, прежде всего надо уяснить само понятие этапа. Под этапом жизненного цикла команды нами понимается временной период ее деятельности, для которого характерен определенный тип производственных отношений по поводу осуществления совместной деятельности.
Следует заметить, что этапы жизненного цикла команды фирмы «Новартис» нельзя рассматривать как жестко установленную шкалу изменений, однако практика говорит о часто повторяющейся последовательности событий в деятельности людей, объединившихся в команду.
Для фирмы «Новартис» предложен жизненный цикл управленческой команды, состоящий из трех этапов – формирование, функционирование и развитие (рис. 1). Далее в работе рассматривается первый этап жизненного цикла – этап формирования, который переживает команда с момента своего формального создания до периода наиболее эффективной работы.
Процесс командообразования можно рассматривать с двух сторон: реорганизация существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля».
При анализе научной литературы выявилась следующая тенденция: процесс формирования команды управления «с нуля» также начинается с формирования рабочей группы, которая уже затем реорганизуется в полноценную команду управления. Для начала необходимо провести подготовительную работу – диагностику имеющегося на данный момент состояния и определение желаемого состояния, т.е. УК, которую необходимо создать (рис. 2).
Стадия создания управленческой команды – инициирование управленческой команды, определение ее целей, задач, персонального состава, лидера. Это стадия подбора, установления личностно-профессиональных качеств персонала и объединение их в формальную рабочую группу.
Общее поведение ориентировано, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих.
Как правило, это период, когда определяются границы группы, как по количественному составу, так и по направлениям их деятельности. Основное внимание людей на этом этапе концентрируется на "притирке" друг к другу. Причем для будущей команды важна не только "притирка" с чисто психологической точки зрения, но еще и с экономической, поскольку в этот период хотя и скрыто, но уже начинают проявляться интересы каждого человека.
Рис. 1. Этапы жизненного цикла управленческой команды фирмы «Новартис»
Рис.2. Анализ исходного состояния фирмы «Новартис»
На стадии создания управленческой команды важным вопросом, который нужно решить, является определение стратегии управленческой команды в контексте стратегии самой бизнес-организации. Недостаточно собрать специалистов-управленцев и помочь им разработать нормы командной работы. Необходимо, чтобы все члены команды представляли и разделяли стратегию бизнес-организации, и в ее контексте разработали стратегию управленческой команды.
Нужно иметь в виду, что одним из главных условий успешного функционирования команды управления является необходимость подбора оптимального количества членов команды.
А. Т. Зуб и М.В. Локтионов утверждают, что минимальное количество членов команды способствует облегчению коммуникационных связей внутри команды, а максимальное количество членов команды улучшает качество принятых решений. В подтверждение своих слов они приводят следующую формулу:
Ч пв = n * (n – 1) / 2
В данной формуле: Чпв - число возможных персональных взаимодействий, п - количество членов команды . Таким образом, в команде из восьми членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 28, а в команде из трёх членов - только 3. Каждое дополнительное взаимодействие содержит потенциальный конфликт, соответственно, чем их больше, тем больше вероятность возникновения конфликтов между членами команды. Если же в команде большое количество сотрудников (более 12), то велика вероятность разделения команды на неформальные группы, что отрицательным образом скажется на эффективности командной деятельности. На основании вышеизложенного можно сказать, что в целом идеальный размер для команды – 4 – 6 человек. Четное количество людей позволяет подобрать пары со взаимодополняющими характеристиками. Вышеуказанные исследователи резюмируют свои размышления следующим образом: «Наиболее разумным было бы иметь команду как можно меньше по численности, однако достаточно большую, с тем, чтобы компетентность её членов соответствовала требованиям поставленной задачи...».
Любая хорошая система отбора кадров фирмы «Новартис» должна иметь четыре основных качества:
1. Система отбора кадров должна точно определять кандидатов, которые с наибольшей вероятностью успешно справятся с работой в новых условиях.
2. Система должна быть юридически корректной.
3. Система должна восприниматься как справедливая; кандидаты должны верить в то, что с ними обращаются справедливо и объективно оценивают их способность выполнять требуемую работу.
4. Система отбора кадров должна быть эффективной.
Первым шагом к созданию системы отбора кадров для работы в командах является идентификация основных качеств, которыми должен обладать кандидат на роль члена команды.
Стадия нормализации. Развитие инициативы и заявление о собственных возможностях включает: наделение управленческой команды необходимыми ресурсами; уточнение распределения обязанностей, системы внутренних и внешних коммуникаций, технологий работы; разработку систем мотивации и ответственности.
Данная стадия — одна из ключевых в формировании жизнеспособной команды. На этом этапе возрастает заинтересованность в налаживании дружеских отношений с коллегами по команде. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно. Руководитель на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы помогают выживанию команды, выгодны ей. На этой стадии происходит очень важный для команды процесс – ролевая дифференциация членов команды и распределение ответственности. Рассмотрены исследования по распределению ролей в команде М. Белбина , Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина . Отмечено, что руководитель управленческой команды вправе выбрать любую из существующих классификаций, но максимальная эффективность команды достигается в случае, когда в ней присутствуют все функциональные роли, необходимые для эффективной работы по содержанию, для эффективной организации работ и для создания благоприятного психологического климата.
Важным вопросом, который необходимо решить на этапе формирования управленческой команды, является разработка системы мотивации членов управленческой команды. Система мотивации должна обеспечивать удовлетворение индивидуальных потребностей членов УК, и в то же время должна быть привязана в большей степени к командным результатам, чтобы стимулировать именно командное взаимодействие. Не-обходимо согласовать потребности, мотивы и цели участников с командными целями, чтобы достичь высокого уровня удовлетворения требований, ниже которого всякая команда распадается. Использование системы мотивации в зависимости от командных результатов создает и командную ответственность, так как каждый из членов команды становится более склонным в нестандартной ситуации взять на себя дополнительную ответственность, так как связывает достижение командных целей напрямую с достижением своих целей и удовлетворением личных потребностей.
После того как группа на предыдущих стадиях решила межличностные проблемы, резко возрастает взаимное доверие сотрудников. С чисто экономической точки зрения, видимо, следует говорить о взаимном доверии по поводу достижения коллективных целей, которые выработаны на основе личных целей и оптимально сочетают их многообразие. Люди становятся открытыми, все больше согласия устанавливается относительно целей работы и задач совместной деятельности, на основе чего происходит идентификация личных целей и задач с коллективными. Соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты.
Заключительная стадия формирования – "УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА". На этой стадии все работники выполняют работу качественно, проявляют заботу друг о друге, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей эффективности труда. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.
На этой стадии команда фирмы «Новартис» также переживает несколько переходных фаз:
- переход к развитию сотрудничества с внешним окружением;
- переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей бизнес-организации;
- переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом бизнес-организации.
Следует, однако, заметить, что все вышеотмеченное описывает наиболее типичный процесс развития команд, но такой подход не должен рассматриваться в качестве установки или какого-либо шаблона, по которому развивается команда. Построение эффективной команды во многом зависит от внимательного управления ею со стороны руководителя на всех стадиях формирования.
Выделен ряд функций, которые выполняет руководитель фирмы «Новартис» применительно к командам:
1) конструктивная – структурирование, координация деятельности членов команды;
2) интегративная - аккумулирование всех видов ресурсов для достижения запланированного результата, консолидация усилий членов команды;
3) инновационная - выявление необходимости изменений, содействие освоению новых стилей и моделей поведения членов команды;
4) интенсифицирующая - ускорение процесса перемен, активизация членов команды;
5) социализирующая - предоставление оптимальных возможностей для самореализации, самоопределения представителей различных социальных общностей;
6) коммуникативная - создание оптимальных условий для социальных взаимодействий между людьми, формирование благоприятной системы отношений.
Рассмотрение основных исследовательских ориентаций в области лидерской проблематики делает возможным отметить, что следует различать природу лидерства как внутреннего процесса управления социальной организацией (вектор движения снизу; система сама реагирует на потребность в управляющем воздействии) и руководства как фактора внешней, официальной структуры организации (управленческое воздействие извне). На этапе формирования руководителю очень важно быть лидером, так как именно от него члены будущей команды ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, указаний по поводу организации работы. В этот период он представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива (табл. 1).
Таблица 1. Основные действия руководителя на этапе формирования управленческой команды фирмы «Новартис»
РУКОВОДИТЕЛЬ
В вопросах решения стоящих задач В вопросах поддержания и развития отношений
• определяет и проясняет цели;
• стимулирует распределение и поддержание ролей;
• помогает в определении и уяснении должностных обязанностей;
• если коллектив создан вновь, то тщательно инструктирует подчиненных при даче поручений, сам контролирует и помогает их выполнять;
• в ходе собраний и планерок концентрирует внимание людей на совместном планировании и организации дела;
• знакомит работников с правами и ответственностью, правилами внутреннего распорядка, помогает лучше и быстрее к ним приспособиться;
• уточняет личные интересы людей, формирует поле общих экономических интересов;
• помогает участникам команды скорректировать или уточнить их личные роли в структуре взаимодействия людей;
• направляет конфликтный потенциал на корректирование совместной работы, уточнение норм/правил совместной работы;
• предоставляет больше самостоятельности членам команды, опирается на коллективное мнение по поводу организации работы;
• поддерживает процесс принятия важных решений в режиме консенсуса;
• поддерживает и развивает самоуправление • ведет наблюдение за каждым участником команды, выясняет потенциальные профессиональные возможности работников, оказывает ему помощь в поиске своего места в коллективе, развитии профессиональных навыков;
• направляет личную озабоченность работника по поводу приспособления к новым людям и новой производственной обстановке в русло поиска приемлемых способов поведения и взаимоотношений;
• организует обучение коллектива, в ходе которого вырабатываются новые нормы и правила коллективной деятельности;
• развивает потенциал участников команды;
• поощряет и поддерживает готовность людей проявлять инициативу, уменьшает число инструктажей, больше прислушивается к полезным замечаниям и высказываниям участников команды;
• поддерживает эмоциональную открытость, участвует и по собственной инициативе проводит неформальные мероприятия, направленные на укрепление коллектива как единой семьи
Нужно отметить, что необходимо различать два понятия: управленческую команду как коллектив последователей лидера и управленческую команду как специальный управленческий коллектив – управленческое звено. В первом понимании критерием управленческой команды является лояльность лидеру. В этом случае команда есть атрибут лидерства, его свита, и относится к области социологии управления. Во втором понимании критерием является единство объекта (функции, проекта) управления, например, группа стратегического планирования, управленческая команда по развитию информационной базы. Основная разница состоит в том, что в первом случае принципы, нормы и механизмы работы разрабатываются в согласии с видением лидера, в основном личные интересы участников выше групповых, так как каждый хочет быть ближе к лидеру. Ценностями в такой команде являются индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, согласованных с видением лидера, отсутствует регламентация групповой деятельности, так как она подвержена устремлениям лидера. Во втором случае основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники, соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, отношения между сотрудниками строится на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству.
Задачи этапа формирования управленческой команды: определение конкретных
целей и задач команды; разработка стратегии; определение командных норм; структурирование управленческой команды (определение количества участников, распределение ролей); определение лидера с учетом совпадения формальных и неформальных характеристик лидера; формирование системы внутренних и внешних коммуникаций; наделение команды ресурсами; формирование системы мотивации (согласовании личных целей участников с общими целями управленческой команды); определение ответственности всех участников УК.
Второй этап жизненного цикла управленческой команды – этап функционирования. Рассмотрены следующие направления функционирования: планирование УК своей деятельности на основе поставленной цели, задач или выполняемых функций, проекта; принятие и реализация управленческих решений; разрешение конфликтных ситуаций (саморегуляция управленческой команды); использование приемов, сориентированных на задачу и поддержание отношений.
Планирование — это процесс создания комплекса согласованных между собой действий, позволяющих команде реализовывать поставленные задачи и достичь намеченных целей. Планирование не является прерогативой только руководителя команды или бизнес-организации. Каждый член команды составляет текущий план распределения своего рабочего времени по осуществлению закрепленных за ним позиций общего плана.
Необходимость планирования побуждает всех членов команды детально проработать для себя всю схему последовательных действий по выполнению плановых позиций и сопутствующих установок. Одновре-менно план является эффективным тренингом профессионального самообучения, в ходе которого приобретаются знания, опыт и профессионализм, которые можно получить, только освоив эффективное планирование.
Наиболее важным моментом в процесс функционирования управленческой команды является принятие и реализация управленческих решений. Исходя из определения команды как структурированной группы участников, совместно управляющих своими ресурсами для достижения единых целей, естественно представить, что команда – это та структура, где принимаются эти экономические решения. Но команда - это в первую очередь объединение людей, принимающих не чисто экономические, а социально-экономические решения. Первая особенность, которая выделяет решения команд, связана с тем, что эти решения имеют, подчеркнуто коллективный характер, поскольку вписываются в структуры, объединяющие участников между собой и, следовательно, моделируют их выбор. Главными элементами, предопределяющими принятие решений, здесь становятся: отсутствие ярко выраженной иерархии, а, следовательно, плоская или "горизонтальная" организационная структура, взаимозависимость и взаимоконтроль участников команд. Вторая особенность - решения принимают те, кто будет их выполнять. При этом возрастает их ответственность за реализацию решений, в том числе и материальная.
Как видим, при командном подходе формируются иные условия принятия и выполнения решений, которые фактически предопределяют смысл существования команд в рыночной экономике и позволяют понять, почему сам рынок порождает командную работу.
Для полноты анализа следует остановиться еще на одной важной причине, указывающей на необходимость учитывать процедуру принятия решений. Для этого обратимся к потребностям и мотивациям людей. Работая командой, они в своих действиях исходят как минимум из двух обстоятельств. Во-первых, из своих собственных потребностей и целей, а, во-вторых, - из коллективных. Причем как тех, так и других может быть несколько. Кроме этого они должны: 1) обеспечивать эффективность коллективных решений; 2) воспрепятствовать действиям, способным дестабилизировать командную работу; 3) гарантировать взаимоувязку принятых решений, чтобы поддерживать условия воспроизводства команды; 4) защищать права членов команды.
Выше уже говорилось, что участие в принятии решений является одним из важных факторов, стимулирующих людей к активной трудовой деятельности. Существует немало приемов вовлечения людей в коллективное принятие решения: "мозговые атаки", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации и т.д., основное предназначение которых высвободить скрытую энергию, заключенную в сотрудниках.
Поскольку командные решения принимаются несколькими людьми, то к данному порядку необходимо добавить процедуру, которая помогает людям прийти к согласию. Таким процедурным правилом является процесс достижения консенсуса (соглашения).
Следовательно, принять коллективное решение — это значит прийти к такому согласию, при котором никто не может остаться в проигрыше. Таким образом, можно увидеть различие между традиционным представлением о решении (игнорирующим коллективный его выбор) и командным подходом, который выдвигает на первый план взаимодействие людей в процессе совместного принятия решения. В последнем случае особую роль играют консенсус и процедура выбора, которые формируются непосредственно участниками команды в процессе совместной работы. Однако и в этом случае власть руководителя сохраняется.
Необходимо отметить, что управленческая команда при принятии решений может придти к «групповому единомыслию» , которое является фактором риска, так как консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные и информация умышленно игнорируются. Это выражается в: конформистском давлении, которое проявляется в том, что отдельные члены команды не осмеливаются высказывать свои взгляды, расходящиеся с уже изложенным мнением, особенно позициями лидера или большинства, критиковать эти позиции; чувстве переоценки, завышения своих возможностей, которое развивается при интенсивном командном общении (завышенное чувство «мы», ослабляющее восприятие риска); взаимном «заражении смелостью», притуплении чувствительности к опасностям и предостережениям в результате предшествующего командного опыта.
Следует также иметь в виду, что в традиционной системе управления часто происходит игнорирование или утаивание конфликтных ситуаций в силу нахождения участников в жестких иерархических рамках и отношениях в системе «руководитель-подчиненный». В условиях управленческой команды для поддержания и развития доверия между членами команды необходимо признавать конфликтные ситуации и выносить их на открытое обсуждение. Это одна из особенностей взаимодействия участников команды. Важная роль в отслеживании и постановке на открытое обсуждение конфликтных ситуаций отводится руководителю управленческой команды.
«Новартис» – это швейцарский концерн, входящий в десятку крупнейших фармацевтических компаний мира. Концерн был создан 7 марта 1996 г. в резуль-тате объединения трех компаний – «Гейги» (история которой восходит к середине 18 века), «Сиба» (основанной в 1860 г.) и «Сандоз» (год основания которого – 1886 г.). «Новартис» имеет 360 независимых представительств в 140 странах.
«Новартис» разрабатывает и продает лекарства в различных терапев-тических областях – для лечения заболеваний сердечно-сосудистой, нервной, кожной систем, заболеваний суставов, в области онкологии, иммунологии и трансплантологии, офтальмологии и др.
В издании «100 наиболее уважаемых компаний» (Barron, “World’s most Respected Companies”, 2006) «Новартис» назван компанией №23 среди всех компаний мира и №2 среди компаний в области здравоохранения (цит. www.novartis.com).
По индексу Dow Jonse «Новартиc» в 2006 г. назван Super Sector Leader. Индекс SAM (Sustainability Asset Management) составил 82% (при среднем по отрасли 47%). Он рассчитывается по 6 параметрам (кодекс поведения/ комп-лаентности/ коррупции/, экологическое поведение/ эко-эффективность, сооб-щения о влиянии на окружающую среду/ система менеджмента, стратегия улучшения доступа к лекарствам в развивающихся странах).
Стратегической целью формирования и развития корпоративной культуры является улучшение показателей результативности деятельности организации. «Когда мы начинаем бизнес с другой компанией, первое, что мы представляем партнерам, не продукция, а стиль менеджмента, философия и миссия нашей организации. Единственная цель – заставить подумать о нас как о компании, на которую можно положиться. И одна эта мысль способна превратиться в миллиарды иен!» (К. Мацусита, основатель одноименного электротехниче-ского гиганта, выпускающего товары под маркой Panasonic). Приведенное высказывание отражает основной смысл корпоративной культуры как неося-заемой ценности, которая приносит реальные доходы.
Хотелось бы отметить, что данная исследовательская работа выдержана в духе прагматического подхода, т. к. рассматривает корпоративную культуру не столько как среду, сколько инструмент управления, приводящий к повыше-нию конкурентоспособности и стоимости бизнеса.
В России представительство компании «Новартис» возникло в 1996 г. (в результате слияния представительств компаний «Сиба-Гейги» и «Сандоз»).
В течение 2006 года топ-менеджментом компании на глобальном уровне подчеркивается роль развития корпоративной культуры как инст-румента стратегического управления. Это возникает в связи с рядом тенден-ций развития компании, которые можно кратко охарактеризовать следую-щим образом:
1. Освоение новых рынков. Естественное стремление компании к росту и увеличению объемов продаж стимулирует освоение новых рынков сбыта. Происходит расширение компании, однако, внутренние изменения сис-тем управления при этом запаздывают.
У головной компании появляется множество филиалов. Следствием этого становится размывание имиджа компании, отсутствие единой согласованной стратегии, концепции развития. Каждый филиал старается приспособиться к своему локальному рынку. Филиалы, непосредственно взаимодействующие с покупателями, начинают контролировать развитие компании, которая пытается удовлетворить разнородные требования филиалов.
Результатом этого становится снижение темпов роста и прибыли ком-пании. Конкуренты, уделяющие своим покупателям большее внимание, быст-ро сводят на нет существующие конкурентные преимущества компании.
2. Движение от товара к концепции. Когда на рынке присутствует не-колько крупных компаний, имеющих сравнительно одинаковый уровень тех-нологий, сервиса и соотношения цена/качество, возникает проблема выбора между почти одинаковой продукцией различных производителей.
На сегодняшний день конкуренция по фактору качества продукции среди ведущих производителей практически исчерпала свой потенциал, т. к. соблю-дение международных стандартов качества для этих компаний стало обяза-тельной нормой. На соответствие стандартам качества проверяются все струк-турные элементы компании – от сырья и технологических процессов, до орга-низации документооборота и процесса набора персонала.
Конкуренция происходит не между продуктами, а между концепциями продуктов. Это значит, что покупатели начинают сравнивать не только каче-ства изделий, но и весь комплекс действий компании, сопровождающий то-вар: рекламу, сервис, имидж компании, ее подход к удовлетворению спе-цифических потребностей покупателей в долгосрочной перспективе – все то, что стоит за ее брендом. Товар отделяется от своей исходной категории, к нему добавляется символическая (эмоциональная) ценность и конкурентная сила. Этот эмоциональный образ может значительно повысить привлекательность продукции, стать фактором, определяющим устойчивый спрос в долго-срочной перспективе.
Более того, современный потребитель все больше ориентируется в своем выборе на эмоциональный образ компании-производителя, на то, что она сим-волизирует своей деятельностью. Усилия многих компаний по производству полезной и качественной продукции были сведены на нет отсутствием хорошо отлаженной системы предложения продукции. Представители компании, планирующие рекламу и PR акции, обеспечивающие организацию сбыта про-дукции, проведение консультаций по ее свойствам, презентаций, являются ли-цом компании и проводниками ее корпоративной культуры. От них зависит формирование и усиление приверженности покупателей брендам компании. Качественная продукция без качественного сервиса не может обеспечить со-временной компании уверенный успех на рынке.
Воплощением этого требования становится сильная корпоративная культура, которая позволяет создать соответствующие условия для наделе-ния продуктов уникальной ценностью на всех уровнях деятельности органи-зации. Единая корпоративная культура позволяет добиваться одинакового впечатления клиентов от деятельности и продукции компании, независимо от региона ее работы.
3. Сокращение жизненных циклов товаров. Товары с новыми тех-нологическими и маркетинговыми преимуществами появляются непре-рывно. Идет жесткая конкуренция по цене и качеству. В то же время суще-ствуeт много проблем с проникновением новых товаров на рынок. Распро-странение новых продуктов часто замедляется из-за ряда причин, как на-пример, продолжительность перевода маркетинговых материалов на мест-ный язык, откладывание тренингов, пассивная позиция руководства филиа-лов и т. д. Могут пройти годы, прежде чем «новый» товар дойдет до потреби-теля. В этих условиях недостаток фокуса на потребностях клиентов, ошибки в позиционировании продукта могут привести к большим убыткам. Смысл ду-ховного менеджмента, менеджмента на основе управления ценностями, состоит в создании сильной корпоративной культуры, которая объединяла бы ценности покупателей с ценностями компании, позволяя получать от покупателей качественную обратную связь и предлагать на рынок только те продукты, ко-торые в наибольшей степени удовлетворяют их требованиям с ускоренной ре-акцией на изменения потребностей покупателей.
4. Переход от единичных продвигаемых брендов к множеству брен-дов. Новые товары позволяют в наилучшей степени использовать рыночную позицию, однако, при большом количестве продуктов возникает существен-ная опасность потерять фокус на целевой группе. Такое развитие нередко со-провождается желанием краткосрочного роста доходов, снижением вни-мания к долгосрочной перспективе – к тому, чего хочет компания, какова ее миссия. В итоге формируется крайне неоднозначный корпоративный образ. Та-кая ситуация заставляет искать возможность создать выразительную связь ме-жду множеством разных товаров, задуматься о создании гармоничной систе-мы брендов. Это становится возможным при наличии основы для этой дея-тельности, которой могут стать ценности компании и ее корпоративная культура. Причем, чем сложнее предприятие с точки зрения номенклатуры про-изводимой продукции, объемов производства, масштабов, географического рас-положения и т. д., тем выше должен быть уровень корпоративной культуры.
Даже ощущая влияние этих тенденций на бизнес, многие менеджеры не ис-пользуют те возможности, которые может им предоставить развитая корпора-тивная культура. Распространенная причина этого – непонимание ее природы и наличие жестких стереотипов в ее отношении. Один из таких стереотипов заклю-чается в том, что корпоративную культуру рассматривают исключительно как внутреннюю среду, которая в большей или меньшей степени способствует дости-жению целей организации.
Между тем, модель организации можно представить в следующем виде (рис. 3.1):
Рис. 3.1. Модель организации, в соответствии с областями формирования корпоративной культурой конкурентных преимуществ
Внешней областью в данной модели является область рыночной позиции организации. Как было отмечено выше, потребители уже не довольствуются просто рекламными обещаниями и брендами, представляемыми компаниями, а хотят видеть установки, которые укрепляют их веру в бренд или сообщение. Если установки последовательны, то вера покупателей укрепляется, и они уже не ищут более надежные ценности в другом месте. Результатом такого влияния культуры организации во внешней области является увеличение стоимости бренда компании, рост спроса на ее продукцию, высокая приверженность продуктам компании среди покупателей в определенном сегменте рынка.
Средняя область – это область формирования конкурентных преимуществ на уровне процессов организации. Преимущества могут быть различными в зависимости от базовых ценностей компании. Уникальные программы обучения персонала, особенные политики в области партнерских отношений, социальной ответственности, закупок, предоставление особых видов обслуживания, повышенные гарантийные обязательства по продукции, уникальные схемы распространения товаров и т. д., вплоть до организации рабочих мест сотрудников и отношений внутри компании. Конкурентные преимущества могут и должны быть сформированы во всех функциональных сферах деятельности компании в соответствии с ее ценностями.
Во внутренней области преимущества, создаваемые культурой организации, заключаются в особенностях работы сотрудников. Это преимущества, порождаемые высокой мотивацией персонала, высокой производительностью труда, дисциплиной, заботой о коллегах, способностью рисковать, поощрением нестандартного мышления, лояльностью организации, сопереживанием ее успехам и ошибкам, которые стимулируют желание научиться выполнять свою работу лучше, брать на себя больше ответственности. Известно, что в организациях, объединенных вокруг, так называемой, «сверхидеи», сотрудники испытывают значительно меньше стрессов и более удовлетворены работой.
Предложенная модель позволяет вести системный мониторинг влияния корпоративной культуры на эффективность работы компании, а также анализировать эффективность управления совершенствованием корпоративной культуры.
В компании «Новартис» существует корпоративный «Этический кодекс» – своеобразная «конституция», устанавливающая «законы» профессиональной жизни персонала «Новартис». В 2005 г. кодекс был переведен на 14 языков, с разработкой 9 обучающих дистанционных курсов. В кодексе сформулирована философия компании, её основные ценности, зафиксированы стандарты поведения сотрудников, что является эффективным инструментом корпоративной культуры, направленным на повышение эффективности работы компании в целом. Основная роль при внедрении корпоративной культуры принадлежит службе управления персоналом, которая выполняет также роль комитета по этике, рассматривающего все спорные вопросы, связанные с корпоративными правилами.
В положении о подразделениях и должностных инструкциях определяются цель деятельности каждого подразделения и работника, закладываются современные методы и принципы управления, определяются критерии оценки выполнения возложенных на подразделение функций.
В компании «Новартис» разработана специальная брошюра, в которой описаны миссия, базовые принципы деятельности, стандарты рабочего поведения, основы бизнеса. Далее цитата по Этическому кодексу (выделено курсивом):
Миссия компании «Новартис» – приносить пользу пациентам и клиентам с помощью своих инновационных, высококачественных препаратов, которые улучшают, поддерживают и восстанавливают здоровье человека. Новартис прилагает все усилия, чтобы стать лидером в области охраны здоровья. Для того, чтобы достичь этого, необходим самый высокий уровень профессионализма во всех областях нашей деятельности.
«Новартис» принял Этический кодекс для того, чтобы установить нормы, которыми сотрудники должны руководствоваться (см. Приложение №3).
Персонал и менеджмент у компании «Новартис» – интернациональный. Корпоративная культура компании, созданной в 1996 г., складывалась до определенной степени стихийно. На заре развития фирмы, по рассказам старожилов, в ней присутствовал и дух команды, и лояльность, и некая общая модель поведения, создающая специфическую атмосферу. Но по мере разрастания организации в горизонтальной и вертикальной плоскости эта атмосфера утрачивалась, возникало отчуждение, расслоение. Начали появляться болезни роста (неопределенность ролей, кризисы, конфликты, потеря ключевого персонала, проблемы с координацией между подразделениями, ощущение нестабильности).
Необходимым условием развития организаций является существование множества различных или даже противоположных элементов и сил, действующих в организации. Однако, чем разнообразнее элементы системы, чем многообразнее связи между ними, тем сильнее должно быть их единство, взаимосвязь, взаимодействие и взаимосодействие. То есть, чем сложнее, совершеннее система, тем выше должен быть уровень корпоративной культуры..
Для анализа уровня корпоративной культуры нами были использованы следующие методы – беседы с персоналом, наблюдение (регистрация корпоративных стандартов: одежды, общения, стиля и содержания нормативных документов, особенностей практики управления и т. п.), историческое исследование (по особенностям действия персонала и руководства в кризисных ситуациях прошлого), анкетирование персонала.
Как было указано в главе 2, все представленные модели построены на выделении стереотипов, свойственных каждому типу культуры. В реальной жизни трудно найти организацию, которая полностью соответствовала бы какому-нибудь конкретному типу в чистом виде.
Тем не менее, на базе вышеописанных «идеальных» типов культур, корпоративную культуру компании «Новартис», можно охарактеризовать как культуру роли или административную культуру, регулируемую целым набором правил и процедур (в виде инструкций, информационных систем, правил, предписаний и процедур) с системой предписанных ролей (должностных инструкций). Руководители функциональных отделов и подразделений организации собираются вместе, для того, чтобы сформировать правление компании (исполнительный комитет). Типичная карьера в такой организации заключается в выборе одного определенного подразделения компании и продвижения по службе в ее рамках, при редких посещениях других подразделений с целью расширения общего представления. Это картина классической бюрократии.
Эффективность склонны трактовать как упрощение задачи и разбиение ее на простые, но существенные подзадачи. Обучение в культуре роли понимается как приобретение новых навыков и знаний, причем происходит в виде передачи требуемых знаний и навыков теми, кто ими обладает, тем, у кого их нет.
Понятие «властных полномочий» играет очень большое значение, причем власть проистекает из служебного положения и должности. Схема организационной структуры – графический способ представления того, кто кому подчиняется, и кто кому отдает распоряжения. Большая часть решений относится к категории процедурных (разрешить ли эту операцию, начать ли эту процедуру). Считается, что компания и окружающий мир организованы людьми, которые должны знать, что именно им необходимо делать (даже если реальность свидетельствует о противоположном).
При этом личность подчинена организации, и несмотря на различия стиля взаимодействия, люди существуют в них для того, чтобы способствовать достижению организационных целей.
В то же время за последние годы, в связи с появлением амбициозных задач роста, опережающего рост рынка, появлением новой продукции, с учетом ее высокой стоимости, новыми установками компании становятся повышение прибыльности, итоговые результаты, полная победа над конкурентами, что является признаками рыночной культуры. В рамках этой культуры основной задачей управления считается непрерывное и успешное решение проблем. Производительность оценивается в терминах результатов.
Эту культуру можно представить в виде сети взаимосвязанных подразделений, каждое из которых в значительной степени автономно, но несет определенную ответственность в рамках общей стратегии организации. На смену послушанию приходит соглашение, и управление командами происходит посредством социально приемлемых форм убеждения. Поэтому в данной культуре много обсуждений, дискуссий и документов, содержащих их результаты. Здесь предпочитают оплату по результатам работы группы и работу, связанную с решением проблем.
Отдельных представителей компании можно отнести также к культуре личности (они не стремятся к публичному признанию результатов работы). Их вознаграждением может быть зачастую собственное признание, что работа сделана хорошо.
Для детального количественного анализа общего уровня корпоративной культуры нами использовался тест «Уровень корпоративной культуры», предложенный И.Д. Ладановым (цит. по И.А. Евстигнееву, 2006).
Тест представляет собой серию утверждений, составляющих корпоративную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: 1/ работа; 2/ коммуникации; 3/ управление; 4/ мотивация и мораль. При оценке используется десятибальная шкала (если утверждение полностью совпадает с мнением работника, то количество баллов составляет 10, если противоречит его установкам – 0 баллов и т. д.).
Индекс корпоративной культуры (КК) определялся по общей сумме полученных баллов (наибольшее количество баллов – 290, наименьшее – 0). Уровень КК определяется как очень высокий (290 - 261 балл), высокий (260- 175), средний (174 - 115) или имеющий тенденцию к деградации (ниже 115).
Рис. 3. Схема критического пути
Для расчета индекса КК был проведен опрос сотрудников «Новартис» (всего в опросе участвовало 34 человекa, что позволяет говорить о достоверности сделанных на основе опроса выводов с достаточной вероятностью). Ниже представлены результаты этого опроса (табл. 3.1). Третья колонка таблицы рассчитывалась как арифметическое среднее баллов по ответам на конкретное суждение. |
обратная связь
