Выходными параметрами финансового прогнозирования являются: объем инвестиций и структура активов, источники финансирования и структура капитала, накопление прибыли и чистый денежный поток. Данные параметры служат основой для текущего планирования, а его задачей является обеспечение финансового равновесия (рис. 1).
┌──────────────────────────────────────────────┐
│/ ┌───────────────────────┐ │/
┌──────────────────┐ │ Долгосрочная │ ┌──────────────────┐
│ Текущая │ │ ликвидность │ │ Рентабельность │
│ ликвидность │ │ (структурная) │ │ │
└─────────┬────────┘ └───────────┬───────────┘ └─────────┬────────┘
│ │ │
│ │/ │
│/ ┌───────────────────────┐ │/
┌──────────────────┐ │Обеспечение равновесной│ ┌──────────────────┐
│ Обеспечение │ │ структуры капитала │ │ Обеспечение │
│платежеспособности│ │ и активов (финансовая │ │ требуемой отдачи │
└──────────────────┘ │ устойчивость) │ └──────────────────┘
└───────────────────────┘
Рис. 1. Финансовое равновесие. Составляющие финансового равновесия
Финансовое равновесие - это состояние, которое позволяет в процессе развития предприятия обеспечивать достижение поставленных целей, это балансирование между стремлением к доходности и уклонением от риска, между рентабельностью и ликвидностью.
Условия обеспечения финансового равновесия формируют стратегические решения об инвестициях и финансировании - финансовое равновесие базируется на равновесной структуре капитала, на финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность в тактике планирования служат ограничителями уровня риска, который сопутствует росту рентабельности и оборачиваемости. Например, если направить все ресурсы в какую-либо одну наиболее прибыльную сферу деятельности, то это может привести к прерыванию процессов производства и обращения товаров на других стадиях. С одной стороны, излишнее связывание финансовых средств (например, в запасах) означает отток средств из более рентабельной операционной деятельности. С другой стороны, отказ от использования заемного капитала, связанного с риском потери финансовой устойчивости, означает упущенную возможность повысить рентабельность собственного капитала, используя действие финансового рычага.
Таким образом, текущее финансовое планирование должно обеспечить эффективность деятельности, финансовую устойчивость, ликвидность и платежеспособность при росте рыночной стоимости предприятия. Эти главные параметры, определяемые по результатам прошлого года, служат заданием для следующего периода. Совокупность всех взаимосвязанных показателей образует единую систему - наиболее популярной, например, является пирамида (дерево) Du-Pont. Главным целевым показателем пирамиды Du-Pont является рентабельность собственного капитала (рис. 2).
Пирамида Du-Pont (фрагмент)
┌──────────────────────────────────────┐
│ Рентабельность собственного капитала │
│ (ROE (прибыль/капитал)) │
└────┬────────────────────────────┬────┘
│ │
│/ │/
┌───────────────────────┐ ┌───────────────────────┐
│ Рентабельность продаж │ x │Оборачиваемость активов│
│(ROS (прибыль/выручка))│ │ (AT (выручка/капитал))│
└───────────────────────┘ └───────────────────────┘
Рис. 2
Для оперативного управления как обобщающий критерий целесообразно использовать финансовый цикл - средний период обращения денежной наличности, время, в течение которого денежные средства отвлечены из оборота, средний интервал между моментом текущих выплат и моментом поступлений. Максимальное возможное сокращение финансового цикла (основное условие увеличения стоимости бизнеса для низшего уровня управления) достигается путем оптимизации поставок и производственных процессов, урегулирования системы расчетов.
1.4 Текущее финансовое планирование (бюджетирование)
Бюджетирование предполагает составление наряду с бюджетами на предстоящий период отчетов об их исполнении за истекшее время, а также сравнение плановых и фактических показателей, что позволяет проводить так называемый анализ отклонений, т.е. оценку уровня отклонений фактических показателей от плановых и причин их возникновения. Эти преимущества системы бюджетирования указывают на ее особую значимость как информационной базы для внутреннего экономического контроля. Разработчики бюджета до его формирования делают предположения относительно динамики внешней среды, а оперативный контроль за исполнением бюджета обеспечивает своевременную и соответствующую корректировку управленческих решений .
Подготовку бюджета целесообразно начинать с ясной формулировки его названия и указания периода, для которого он составляется, а реальную форму представления выбирает его разработчик. Организация может составлять и использовать собственные формы бюджета. Исходная информация для бюджетирования основывается на анализе предыдущих результатов, тенденций и перспектив развития. Бюджетная информация должна быть скоординированной, реалистичной, документально обоснованной, а процесс бюджетирования - обеспечивать единство и возможность внесения изменений.
Бюджетные форматы организации выбирают самостоятельно. Практика внедрения систем бюджетирования в отечественных организациях показывает, что качество бюджетной информации напрямую зависит от того, насколько форматы бюджетов приближены к форматам управленческой и финансовой отчетности, от четкости формулировки их названия и определения периода, а также от структурированности (задания строк и граф с ясным обозначением содержащихся в них данных). Такие документы, как "Бюджет доходов и расходов", "Бюджет движения денежных средств", "Бюджетный баланс", дают возможность на стадии планирования представить и оценить (с помощью финансовых показателей ликвидности, рентабельности, финансовой устойчивости, оборачиваемости) будущее состояние организаций при реализации поставленных целей.
Серьезной трудностью для организаций, самостоятельно разрабатывающих систему бюджетирования, является отсутствие высококвалифицированных специалистов, способных грамотно подготовить ее методологию, поэтому бюджетирование нередко ограничивается созданием отдельных фрагментарных блоков, не взаимоувязанных между собой.
Усиление информационной роли бюджетирования тесно связано с привязкой бухгалтерских программ и программ для бюджетирования к единой базе первичной финансовой документации. В этом случае каждый первичный документ (например, платежное поручение) при оформлении получает свои коды, с которыми входит в бухгалтерскую и управленческую отчетность. Согласно присвоенным кодам первичный документ с соответствующей отчетной финансовой информацией поступает, собирается и консолидируется отдельно для нужд бухгалтерского и управленческого учета. Например, платежное поручение каждого центра финансовой ответственности (ЦФО) поступает в отчетность этого центра и вместе с платежными поручениями других центров - в единую систему бухгалтерской отчетности организации.
1.5 Оперативное финансовое планирование
Управление хозяйственно-финансовой деятельностью может быть эффективным при условии оперативного обеспечения менеджеров информацией необходимой для принятия управленческих решений. Оперативное управление - управление текущими событиями, представляющее совокупность мер, обеспечивающих воздействие на возникающие отклонения от установленных заданий по объемам производства, доходам и расходам.
Оперативное управление – комплексная система, включающая оперативное планирование, оперативный учет и оперативный контроль.
Сложность оперативного управления финансово-хозяйственной деятельностью организации состоит, прежде всего, в том, что оно осуществляется в отношении всех без исключения процессов и операций и поэтому организуется всеми менеджерами - на уровне мастера, начальника участка, диспетчера, заведующего складом, руководителя отдела, руководителя организации.
Целенаправленность осуществляемой в оперативном режиме функции учета необходимо оценивать в соответствии с критериями, определяющими эффективность всей системы оперативного управления, которая во многом зависит от организационной структуры управленческого звена.
Оперативный учет создает информационные возможности для оперативного управления бизнес-процессами, которые не находят отражения в бухгалтерском учете (сроки и качество выполнение работ, соблюдение договорных обязательств, сбор данных о поставщиках и подрядчиках для конкурсного отбора и др.).
Обычно строительство крупных объектов ведется длительное время. Общеизвестно, что чем дольше период планирования, тем выше неопределенность и тем ниже точность плана. Для повышения достоверности планов, сделанных на долгосрочный период, в основном полагаются не на количественные методы, а применяют преимущественно качественные, привлекая авторитетных экспертов.
Планирование строительной деятельности строго регламентировано - на каждый проект (объект) разрабатывается проектно-сметная документация, в которой затраты жестко нормируются (используются нормативные базы сметных цен и норм). Поэтому для формируемых бюджетов проектно-сметная документация может являться одним из основных источников планирования расходов по статьям и видам выполняемых работ.
Процесс бюджетирования в строительных организациях включает:
- постановку целей на планируемый период, поиск альтернативных вариантов достижения поставленных целей, прогнозирование, разработка нормативов, выбор оптимального из альтернативных вариантов;
- организацию выполнения утвержденных бюджетов;
- контроль и регулирование, позволяющие сопоставить фактически достигнутые и плановые результаты, провести комплексный анализ отклонений и принять меры по пересмотру бюджетов или нормативов, устранить отклонения или откорректировать цели.
Процесс бюджетирования, рассматривается как технология составления согласованного по всем структурным подразделениям или программам развития организации, основанного на прогнозах изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации, расчетах финансовых и нефинансовых показателей деятельности, а также механизмах оперативного учета и контроля, которые позволяют установить отклонения и обеспечивают руководителей своевременной информацией, помогающей в решении возникающих проблем.
На рис. 1 Приложение 1 представлена схема, отражающая методологию процесса бюджетирования применение, которой на практике позволит установить взаимосвязи происходящих в организации бизнес-процессов с принимаемыми решениями, направленными на достижение установленных целей.
Таким образом, бюджетирование представляет комплексную процедуру, увязывающую различные аспекты деятельности организации, соизмеряя имеющие ресурсы, необходимые для выполнения установленных программ, координируя отдельные бизнес-процессы таким образом, чтобы все структурные подразделения организации согласованно работали для достижения стратегических целей.
При организации бюджетирования следует разрабатывать натурально-стоимостной (операционный) и финансовый подбюджеты, что обеспечит оперативную обработку «индикативных» сигналов текущей производственной деятельности хозяйствующего субъекта, с целью получения информации о результатах текущего исполнения бюджетов для их оценки и анализа возникающих отклонений и позволит менеджерам более оперативно принимать управленческие решения.
Для совершенствования процесса бюджетирования полезно стандартизировать и унифицировать формы представления плановых и отчетных данных. Обязательным условием является соблюдение единой учетной политики всеми подразделениями организации, а также обязательное соблюдение временного и конструкционного регламента бюджетов, стандарта «сопоставимости» финансовой отчетности.
Бюджетирование должно рассматриваться в комплексе с единой лимитной политикой организации. Решение об уровне (лимитах) бюджетных расходов согласовывается со стратегией и целями развития организации. Лимитная политика обычно осуществляется посредством установления жестких лимитов в абсолютных показателях.
Для управления бюджетными процедурами необходимо выделить субъектов бюджетирования и определить их основные функции (табл. 1).
После определения функций субъектов бюджетирования необходимо формализовать процедуры планирования. Для этого специальным распоряжением руководства организации утверждаются форматы плановых и отчетных документов, а также процедуры их разработки и утверждения. Это способствует как повышению дисциплинированности специалистов, вовлеченных в процесс бюджетирования, так и общей эффективности информационного обмена в рамках системы бюджетирования.
Таблица 3 - Основные функции субъектов бюджетирования
Наименование субъектов Выполняемые функции
Руководство организации Определение целей
Утверждение бюджетов
Общий контроль исполнения
Принятие решений по результатам исполнения
Планово-финансовый отдел (комитет по бюджету) Проверка регламента заполнения и оформления бюджетов структурными подразделениями
Анализ бюджетов структурных подразделений, вспомогательных бюджетов и сметы с целью определения возможности и целесообразности их выполнения
Внесение уточнений в бюджеты структурных подразделений, вспомогательные бюджеты и сметы для достижения установленных целей
Формирование подбюджетов организации
Формирование проекта основного бюджета организации;
Организация и проведение обсуждений основного бюджета с целью согласования интересов всех участников
Доработка и повторное согласование бюджета в случае не утверждения проекта
Получение и анализ отчетов об исполнении бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет с целью выявления фактов и причин возникновения отклонений фактических значений от утвержденных
Формирование отчета об исполнении бюджета организации и аналитических записок, обосновывающих причины произошедших изменений
Контроль выполнения бюджетов структурными подразделениями и отчетов об их исполнении
Подготовка аналитических записок об отклонениях исполнения бюджетов
Финансовый директор (руководитель комитета) Руководство выполнением бюджетных процедур и координация действий подразделений
Отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов
Представляет бюджет руководителю
Руководители структурных подразделений (члены комиссии) Обеспечение своевременного формирования и
предоставления бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет
Подписание бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет
Участие в работе комиссии по бюджету, представление интересов своих подразделений при обсуждении и принятии бюджетов
Обеспечение своевременного предоставления
отчетов об исполнении бюджетов подразделении, вспомогательных бюджетов и смет
Подписание отчетов об исполнении бюджетов
подразделений, вспомогательных бюджетов и смет
Сотрудники структурных подразделений Заполнение бюджетов подразделений
Подготовка отчетов об исполнении бюджетов
Методические рекомендации по составлению форм прогнозной информации и порядок заполнения всех бюджетных форм основного бюджета, включающего операционный и финансовый бюджеты.
Процесс бюджетирования в зависимости от организационных потребностей может выполнять различную роль, поэтому каждая организация, учитывая свои организационные характеристики, применяет различные методы и процедуры в решении поставленных задач.
Исследования показали, что успешно внедряется процесс бюджетирования в тех организациях, где создан координирующий центр (бюджетный комитет), состоящий из специалистов высокого уровня, хорошо представляющих особенности деятельности организации, умеющие мыслить в масштабах организации, выявлять проблемы и способные предлагать приемлемые варианты их решения.
Каждая строительная организация характеризуется степенью специализации, которую выбирают ее участники. При этом имеет значение, как они ее позиционируют и, что важнее всего, общаются и взаимодействуют друг с другом.
Одной из первоочередных задач структуризации бюджета является построение финансовой структуры. При этом она должна соответствовать структуре бизнеса и видам деятельности строительной организации. Так как это позволит оценивать результаты деятельности по каждому направлению, имеющему свои бюджеты, обеспечив эффективное руководство ими.
С этой целью из организационных структурных подразделений организации формируются центры финансовой ответственности (ЦФО).
Определяя виды и способы формирования финансовой структуры, в литературе встречаются разные трактовки используемых терминов.
Так, анализируя понятие «организационной структуры» Щиборщ К.В. включает в него количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; а также совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми «центрами ответственности», которым назначается бюджетный план и которые отвечают за его выполнение [3].
Авторы Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. рассматривают иной подход и критерий выделения структурных подразделений, выбора финансовой структуры. По их мнению, финансовая структура - это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями предприятия, выступающих в качестве объектов бюджетирования. В финансовой структуре выделяют центры прибыли, центры убытков, центры доходов и расходов, центры затрат и т.д., которые можно сгруппировать в три основные группы структурных подразделений - объектов бюджетирования: центры финансовой ответственности, центры финансового учета, центры затрат [2].
Структура и порядок составления бюджетов зависит от функциональных особенностей центров ответственности. Для всех ЦФО составляются свои бюджеты, которые идентичны по структуре и отличаются друг от друга лишь количеством статей, находящихся в сфере ответственности конкретного ЦФО. При этом необходимо четко соблюдать условие ответственности каждого центра при планировании показателей деятельности и фактической реализации бюджетов. Группировка видов деятельности в рамках ЦФО не должна приводить к дублированию ответственности за затраты. Структура центров финансовой ответственности, участвующих в процессе бюджетирования, может быть представлена в следующем виде (табл. 4).
Таблица 4 - Структура центров ответственности
Центр финансовой ответственности Структурное подразделение Ответственный исполнитель (руководитель) Участок работы
(план, бюджет)
ЦП
дирекция
исполнительный
директор стройфинплан
основной бюджет организации
показатели деятельности центров ответственности
ЦЗу отдел управления строительными объектами начальник отдела производственная программа
план затрат отдела
отдел снабжения начальник отдела бюджет материальных затрат
план затрат отдела
производственно-технический отдел начальник отдела графики производства работ
план затрат отдела
сметный отдел начальник отдела сметные расчеты стоимости строительства
план затрат отдела
договорной отдел начальник отдела организация договорной работы
бюджет продаж
план затрат отдела
ЦЗн производственные участки начальники участков план производства работ
план затрат на производство
вспомогательные производства начальники производств план производства работ
план затрат на производство
К центрам прибыли (ЦП) относятся подразделения, отвечающие за формирование прибыли – дирекция, проектный отдел и т. д.
Центры затрат (ЦЗ) целесообразно разделить на: центры управленческих затрат (ЦЗу) - функциональные и вспомогательные подразделения, в которых аккумулируются ненормируемые или плохо нормируемые управленческие затраты (административно-хозяйственные подразделения, планово-экономический отдел, договорной отдел и т. п.) и центры нормативных затрат (ЦЗн), которые включают строительные участки, вспомогательные производства, выполняющие специальные виды работ согласно проектно-сметной документации и отвечающие за уровень затрат на единицу объема работ.
Бюджеты, разработанные по подразделениям, служат инструментом текущего (краткосрочного) планирования и определяют пути использования ресурсов с учетом имеющихся и ожидаемых в ближайшем будущем рыночных возможностей.
Организация бюджетирования по центрам ответственности позволяет реализовать систему учета и контроля по отклонениям, суть, которой сводится к следующему: руководителям высших уровней управления нет необходимости вмешиваться в организацию процесса на более низких уровнях до тех пор, пока деятельность осуществляется в рамках запланированных значений показателей. И лишь тогда, когда на низших уровнях управления начинаются сложности, проявляющиеся в отклонениях от нормы, он должен осуществить воздействие на систему с целью нормализации положения.
Чем сложнее организационная структура и чем больше уровней управления в ней, тем больше отчетов с низших уровней управления стекаются наверх, вызывая потребность в фильтрации информации для передачи ее на следующий уровень управления. Агрегированная отчетность в системе центров ответственности также играет роль сигнальной системы, помогающей выявить проблемные участки в организации и вовремя принять регулирующие меры.
Хозяйственно-финансовая деятельность строительных организаций, сопровождаемая различными изменениями как внешней среды, так и действиями отдельных сотрудников, сознательно или несознательно нарушающих запланированный порядок работы, влечет за собой возникновение отклонений от выполнения поставленных задач. Способность руководства организации своевременно фиксировать (или даже предвидеть) и устранять негативные отклонения в моменты их возникновения, когда они еще не переросли в негативную тенденцию, позволяет обеспечивать устойчивое выполнение бюджета, а, следовательно, и стратегии развития организации.
Таким образом, для организации стабильной работы и дальнейшего развития возникает необходимость осуществления оперативного контроля деятельности организации как инструмента, позволяющего руководству и сотрудникам хозяйствующего субъекта организовывать исполнение бюджета в соответствии с утвержденными стратегическими планами организации, а также обнаруживать возможные отклонения еще до того, как они произойдут в реальности. Процедура оперативного контроля подразумевает не только оперативный учет фактических данных, но и наличие плановой базы данных, так как бюджет в основном имеет помесячную детализацию, что затрудняет контроль ежедневных показателей.
В связи с этим можно сделать вывод, что эффективный оперативный контроль требует определенной технологии оперативного планирования позволяющей спроецировать плановые показатели бюджета на ежедневную деятельность организации как базу для контроля поступающих фактических данных. Необходимо отметить, что оперативный контроль достаточно трудоемкая процедура и ее организация может не дать ожидаемого эффекта, поэтому руководителю нужно выбрать минимальное количество оперативно контролируемой информации, но при этом всестороннее характеризующую о плановом выполнении поставленных задач.
Изучение деятельности отдельных строительных организаций позволили сделать вывод о недостаточности оперативного контроля исполнения бюджета.
|
обратная связь
