В настоящее время в большинстве стран с развитой рыночной экономикой сложилась практика изучения тенденций доминирующего конкурентного позиционирования. Целью такой деятельности выступает создание объективных основ противостояния процессам монополизации рынков со стороны отдельных субъектов предпринимательского бизнеса. Централизованное количественное определение конкурентных позиций тех или иных компаний необходимо, прежде всего, для предупреждения монополизации рынков и создания условий поддержания интенсивности конкурентной борьбы на уровне, который признается общественно целесообразным.
В процессе создания расчетной базы для противодействия моно-полизации товарных рынков обычно применяется два подхода. Первый подход основан на выявлении сравнительной интегральной величины ресурсного потенциала крупнейших фирм рассматриваемой отрасли, ко-торая определяется исходя из размеров совокупных активов указанных фирм. Второй подход основан на определении - путем отраслевых и межотраслевых сопоставлений - относительной доли рынка одноименных товаров (услуг), сконцентрированной в руках доминирующих кон-курентов.
Одной из важнейших современных проблем исследования малого предпринимательства является научное обоснование его критериев. От того, насколько правильно она решена, во многом зависит эффективность правового регулирования деятельности малых предприятий, налоговая политика, государственная поддержка и др. В экономической литературе и практике пока еще не сформирован единый методологический подход к системной разработке таких критериев. Несмотря на множество разработок отечественных и зарубежных ученых по поводу теоретического осмысления и научных трактовок, не существует и единого определения малого бизнеса. В основном усилия исследователей, как правило, сводятся к попыткам теоретической интерпретации общих оптимальных критериев размера малого предприятия. Вместе с тем, представляется очевидным, что не все характерные черты, присущие в стратегическом аспекте отдельным субъектам малого предпринимательства, могут выступать качественными критериями малого бизнеса в целом.
Малый бизнес как экономическая система представляет собой своеобразную социальную форму организации экономики, сложный хозяйственный механизм, задача которого состоит в том, чтобы находить пути и методы эффективного использования ограниченных (редких) ресурсов в условиях неопределенности (рис. 1).
Рис. 1. Общее системное представление о малом бизнесе
Малое предприятие представляет собой особую категорию предприятий, его нельзя считать ни «усеченной» моделью более крупной фирмы, ни промежуточной формой в процессе перехода к фирме большего размера и сложного уровня организации. В предлагаемом автором методологическом подходе малое предприятие рассматривается лишь в качестве отдельного структурного элемента, хотя и одного из основополагающих, в системе малого предпринимательства.
Уже в силу своей экономической природы малое предпринимательство представляет собой непрерывное движение, содержание которого состоит в завоевании, накоплении и удержании конкурентных преимуществ или способностей в существующих институциональных условиях. Иными словами, рассматриваемое в статике, оно принимает форму хозяйственного поведения по приспособлению к изменениям окружающей среды в воспроизводственном процессе.
Поскольку малое предпринимательство есть деятельность, связанная с рыночным оборотом стоимости, само движение стоимости выступает в качестве регулирующей материальной основы существования малого предпринимательства, а непрерывность этого движения является необходимым условием индивидуального воспроизводства. Если рассматривать общественное воспроизводство через призму сложного взаимодействия индивидуальных капиталов, то становится очевидным, что характер воспроизводства индивидуальных капиталов превращается в определяющий фактор направленности и динамики общественного воспроизводства. С одной стороны, воспроизводство общественного капитала состоит из совокупности процессов воспроизводства индивидуальных капиталов, а с другой – накопление последних совершается в рамках накопления общественного капитала, т.е. подчиняется его закономерностям.
Стратегическое управление (менеджмент) достаточно широко стало использоваться в теории и практике управления стран с рыночной экономикой с 1960 - 1970 гг.
Его основоположником считают И. Ансоффа, который обосновал и предложил новую концепцию стратегического планирования, основанную не на прогнозе вероятных тенденций развития хозяйствующего субъекта, а на предпринимательском подходе, на определении его будущей рыночной позиции так, чтобы субъект мог адекватно отреагировать на ее изменения.
Такой подход к управлению позволяет вырабатывать управленческие решения не как ответную реакцию на текущие проблемы, а как реакцию на основе анализа и прогнозов. Это также позволяет не только реагировать на изменения внешней среды, но и воздействовать на нее.
Методологический принцип современного стратегического менеджмента заключается в построении стратегии не от прошлого к настоящему, а от будущего через прошлое к настоящему.
В настоящее время для количественного определения конкурентных позиций субъектов предпринимательского бизнеса и выявления фактов доминирования и монополизации рынков разработано и применяется немало показателей. Основными показателями, используемыми в теории конкуренции и в антимонопольной практике государств, имеющих развитую рыночную экономику, и призванными охарактеризовать и оценить уровень рыночного доминирования и монополизации, являются:
- коэффициент Линда (L);
- коэффициент Херфиндела-Хиршмана (HHI);
- коэффициент относительной концентрации;
- коэффициент Розенблюта (Холла-Тайдмана);
- коэффициент энтропии;
- коэффициент рыночной концентрации CR (Concentration
Ratio)47.
Условия (этапы) стратегического управления (предложил Б. Карлоф) включают в себя:
1. Умение моделировать ситуацию на основе целостного представления.
2. Способность выявить необходимость изменений с учетом многообразия переменных - от эффективности производственных затрат до дифференциации диапазона продукции, включая оценку ее качества и т.п.
3. Способность разрабатывать стратегию изменений.
4. Способность использовать в ходе изменений надежные методы.
5. Способность воплощать стратегию в жизнь.
На всех этапах представляется возможным использование подходов, методов и методик системного анализа.
Инструментарием стратегического анализа выступают SNW-анализ, STEP-анализ, SWOT-анализ. Все обозначенные инструменты изучают внутреннюю и внешнюю бизнес-среду развития системы, по отношению к которой выполняются процедуры стратегического управления (рис. 2).
──┘
Инструменты Среда ──┐/ Внешняя Внутренняя
анализа ┌──────────────────┐ ┌────────────────┐
│ │ ┌───────────┼──────────────────┼──┼────────────────┼┐
┘ └ │Задачи │ │ │Оценка ││
/ │ │ │ │стратегического ││
/ │ │ │ │потенциала. ││
│Результаты │ │ │Качественно- ││
SNW-анализ │ │ │ │количественная ││
│ │ │ │характеристика ││
│ │ │ │факторов ││
│ │ │ │внутренней среды││
└───────────┼──────────────────┼──┼────────────────┼┘
┌───────────┼──────────────────┼──┼────────────────┼┐
│Задачи │Оценка │ │ ││
│ │стратегического │ │ ││
STEP-анализ │ │потенциала. │ │ ││
│Результаты │Структуризация │ │ ││
│ │пространства, │ │ ││
│ │экспертная │ │ ││
│ │оценка факторов │ │ ││
│ │внешнего окружения│ │ ││
└───────────┼──────────────────┼──┼────────────────┼┘
┌───────────┼──────────────────┼──┼────────────────┼┐
│Задачи │Оценка │ │Оценка ││
│ │конкурентных │ │конкурентных ││
SWOT-анализ │ │позиций. │ │позиций. ││
│Результаты │Определение │ │Определение ││
│ │базового │ │базового ││
│ │стратегического │ │стратегического ││
│ │вектора развития │ │вектора развития││
└───────────┴──────────────────┴──┴────────────────┴┘
Рис. 2. Инструменты стратегического анализа при прогнозировании развития экономических систем
SNW-анализ позволяет диагностировать состояние внутренней бизнес-среды: оценивать ее стратегический потенциал и качественно-количественные характеристики ее состояния.
STEP- и SWOT-анализ - модели для анализа факторов социальных, технологических, экономических, политических в отношении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
STEP-анализ ставит перед собой задачу оценить стратегический климат внешней среды, а его результатами являются: структуризация пространства, экспертная оценка факторов внешнего окружения.
SWOT-анализ изучает как внешнюю, так и внутреннюю бизнес-среду. Его задачи - оценка конкурентных позиций. Результаты анализа - определение базового стратегического вектора развития.
Малое предпринимательство является составным элементом (подсистемой) региональной и национальной экономики, но, в свою очередь, это достаточно сложная, активная, открытая экономическая система со своей структурой, иерархией и необходимостью стратегического управления. Стратегию развития и систему стратегического управления малым предпринимательством необходимо формировать только в единстве с общей стратегией развития того или иного региона (как целостной экономической системы), в рамках которого функционирует исследуемая подсистема.
Общая модель исследования конкурентоспособности представлена на рисунке 3.
Рис. 3. Общая модель исследования конкурентоспособности
Существует ряд методов оценки конкурентоспособности организации, каждый из которых характеризуется наибольшей точностью оценки при использовании в определенных случаях, что нашло отражение в таблице 1. При этом выбор методики должен осуществляться исходя из целей, поставленных перед исследованием.
Таблица 1. Сравнительная характеристика методов оценки конкурентоспособности субъектов хозяйствования
Метод Достоинства Недостатки Область применения
1. Матрица БКГ -наглядность;
-простота расчетов и применения;
-позволяет оценить привлекательность инвестирования. -сложность получения информации об объемах продаж;
-недостаточное количество критериев;
-исключает проведение анализа причин. -используется для любых предприятий;
-может использоваться при формировании стратегии.
2. Методика Лифица И.М. -доступность любой необходи-мой информации;
-большое число критериев, в том числе уровень цен, качество обслуживания, соответствие законам;
-оценка критериев качества торговых услуг;
-возможность применения на ма-лых предприятиях. -не учитывается глубина ассортимента, известность торговой марки, показатель рекламы;
-недостаточно раскрыт показа-тель условий торгового обслуживания
-сложно оценить показатель культуры обслуживания;
-не может использоваться при формировании стратегии. -методика разрабатывалась специально для применения в организациях рознич-ной торговли.
3. Методика Свеунькова С.Г.
-охватывает все наиболее важные показатели хозяйственной деятельности;
-исключает дублирование отдельных показателей;
-позволяет быстро и объективно получить картину положения предприятия на отраслевом рынке;
-возможность контроля служб при использовании показателей за разные проме-жутки времени. -трудность доступа к исходной информации о конкурентах для расчета некоторых критериев (фондоотдача, рентабельность, платежеспособность, производительность труда и пр.);
-не учитывает продажную цену товара;
-не показывает положение компании среди конкурентов;
-не может использоваться при формировании стратегии. -разработана для применения на промышленных предприятиях
4. Методика Каткова В. В. - большое число критериев, в том числе уровня цен, качества обслуживания, соответствие нормативам;
-позволяет очень точно оценить конкурентоспособность товаров. -не учтены потенциал организации, эффективность деятельности;
-критерии оценки относятся только к товару;
-сложность оценки множества критериев по нескольким видам продукции за короткий промежуток времени -разработана для применения на промышленных предприятиях
5.Методика Фатутдинова Р. А. -большое число критериев;
-оценка веса товара в общем объеме продаж и значимости рынков;
-позволяет очень точно оценить конкурентоспо-собность товаров - не учитывает продажную цену товара;
-трудность доступа к исходной информации о конкурентах для расчета некоторых критериев (расходы на НИОКР, затраты на стратегический маркетинг;
-не может использоваться при формировании стратегии - хотя разработана для применения на любых предприятиях, но подходит только для промышленных
6. Методика SIPS -эффективно управляет ресурсами компании, в том числе и скрытыми; -помогает получить новые конкурентные пре-имущества;
- не требует специализированной
и трудно доступной информации;
-требует минимум времени и затрат персонала;
-возможность применения на малых предприятиях -отсутствие единичных критериев оценки, что вызы-вает большую погрешность оценки комплексных критериев (КФУ) -разработана для применения на любых предприятиях (в том числе на малых);
-может использоваться при формировании стратегии
Каждая из рассмотренных в работе методик оценки конкурентоспособности предприятия них имеет свою область применения. В то же время всем им свойственен общий недостаток: отсутствует оценка роли институционального предпринимательства и его влияния на конкурентный потенциал. В этой связи представляется целесообразным за основу методики оценки конкурентоспособности предприятия взять методику оценки ключевых факторов успеха (SIPS); выбор ключевых факторов успеха осуществлять с учетом сущности предпринимательской деятельности и ее роли в развитии потенциала предприятия; механизм управления предприятием дополнить мотивационным механизмом управления предпринимательской деятельностью.
Различие в существующих методиках оценки конкурентоспособности товара заключается в выборе базового образца, базовых качественных и экономических характеристик.
Ряд исследователей в качестве базового предлагают конкретный товар, который доминирует (имеет наибольшую долю по объему продаж) на конкретном выбранном рынке. Другие исследователи за базовую продукцию принимают устанавливаемую по результатам маркетинговых исследований идеальную потребительскую модель продукции, то есть ту продукцию, которую желают приобрести потребители.
Единичный показатель конкурентоспособности (качества) товара определяется с помощью дифференциального метода. Затем, как правило, единичные параметрические индексы объединяются в групповой индекс конкурентоспособности (качества) товара (I к) с учетом значимости каждого показателя качества (коэффициента весомости). Групповой индекс качества характеризует степень соответствия анализируемого товара базовой продукции по качеству, то есть конкурентоспособность по качеству (неценовую конкурентоспособность).
Определение коэффициентов весомости показателей является наиболее сложной частью оценки уровня конкурентоспособности продукции. Для этого используются различные методы, как-то: предельных и номинальных значений, стоимостных и регрессионных зависимостей, эквивалентных отношений и экспертный. Последний является наиболее распространенным, при нем обычно используются опыт и интуиция специалистов, так как проводить маркетинговые исследования потребностей потенциальных потребителей достаточно дорого. Недостатком данного метода является субъективность оценок экспертов, поэтому в основном используется групповой экспертный метод.
Конкурентоспособность товара зависит не только от его качественных характеристик, но и от экономических показателей. С этой целью рассчитывается групповой индекс экономических параметров товара (I э). Различие в затратах на приобретение и использование анализируемого товара и базового определяет ценовую конкурентоспособность товаров относительно друг друга. Затраты на приобретение и использование товара (цена потребления) складываются из цены товара, затрат на доставку, установку, ремонт, обслуживание и пр.
Некоторые авторы предлагают подходить к определению конкурентоспособности товара путем расчета показателя, представленного в таблице 2 как уровень конкурентоспособности товара. Надо заметить, что этот показатель имеет большое сходство с рассмотренным выше интегральным показателем конкурентоспособности товара, и поэтому для него справедливы все характерные для последнего достоинства и недостатки.
Некоторые экономисты для расчета рассмотренных выше показателей предлагают уточнения. Например, считать отношения качества и цены потребления квадратичной зависимостью или вместо сложения принимать произведение показателей характеристик качества продукции. Ряд исследователей учитывают значимость («вес») характеристик качества наравне с ценой потребления .
Субъективность при оценке конкурентоспособности продукции проявляется и при выборе критериев оценки. Ряд исследователей закладывает в расчеты более 20-ти критериев, что делает расчеты громоздкими, особенно учитывая, что большинство показателей оценивается органолептическим или экспертным методом. Другие, наоборот, сужают перечень критериев до минимума (2-4), причем сразу жестко устанавливают их весовые характеристики. Например, исследователь Власова А. Н. предлагает ограничиться следующими основными критериями: качество изделия, его цена, условия реализации, затраты на рекламу, определяя сразу соответствующие им коэффициенты весомости: k1 = 0,5; k2 = 0,35; k3 = 0,05; k4 = 0,1 .
Для расчета комплексного показателя конкурентоспособности товара может применяться система 1111-5555, в соответствии с которой конкурентоспособность товара может быть оценена как без учета, так и с учетом весомости оцениваемых факторов. Без учета весомости факторов конкурентоспособность товара определяется экспертным путем как сумма баллов по каждому из 4-х факторов. Каждому фактору может быть присвоена оценка от 1 (минимум) до 5 (максимум). По этой системе минимальное значение конкурентоспособности будет равно 4 (1+1+1+1), максимальное – 20 (5+5+5+5). Для повышения точности оценки взвешивается важность или весомость каждого фактора конкурентоспособности (от 4 до 1).
Фатхутдинов Р. А. выдвигает авторскую концепцию оценки конкурентных преимуществ товара . Предлагаемый им интегральный показатель конкурентных преимуществ товара характеризует его потенциальную конкурентоспособность и может быть использован предприятием на стадии стратегического планирования деятельности. Недостатком данного подхода является, во-первых, то, что не все конкурентные преимущества товара и определяющие их факторы можно оценить количественно. Во-вторых, в данной методике полностью игнорируются особенности спроса: ведь если высокое качество продукции будет компенсировано ее не менее высокой ценой, она может не выдержать конкуренции с менее качественной, но доступной продукцией.
Отдельные исследователи пытаются установить количественную связь показателя конкурентоспособности товара с другими характеристиками предпринимательства. Например, Окрепиловым В. В. предложена формула, устанавливающая взаимосвязь конкурентоспособности товара с удельным объемом его продаж (объем продаж товара с учетом его конкурентоспособности). Обоснованием этому, по-видимому, служит то, что оценка конкурентоспособности должна осуществляться по конечным итоговым результатам реакции конкретного рынка (потребителя) на конкретный товар.
В целом, подводя итог анализу существующих показателей конкурентоспособности товара, можно отметить, что однозначного и объективного количественного критерия оценки до сих пор нет. Существующие методы оценки конкурентоспособности продукции интуитивны, противоречивы, сложны, и их общим недостатком является субъективизм.
Рассмотренные выше показатели позволяют оценить конкурентоспособность товара в целом, а также определить показатели продукции (как качественные, так и экономические), снижающие конкурентоспособность. Однако конкурентоспособность товара – это категория, характерная для определенного товарного рынка и для конкретного временного промежутка. Поэтому результаты оценки конкурентоспособности товаров являются более менее реалистичными только в определенный момент времени и на конкретном рынке или сегменте рынка. Рассмотренный выше индексный метод и его разновидности не позволяет определить положение анализируемой продукции на рынке среди товаров аналогичного назначения.
Конкурентоспособность предприятия может определяться результатом конкурентной борьбы во временном периоде – занятой долей конкретного рынка. Измерение возможно как в натуральных, так и в стоимостных показателях, которые более точны при дифференциации цен и качества реализуемых товаров и услуг. По результатам конкурентной борьбы за рынок сбыта конкурентоспособность предприятия может быть определена отношением занимаемых долей рынка анализируемого предприятия и предприятия-конкурента (коэффициент рыночной доли). При этом, в качестве последнего может выступать крупнейшее на данном товарном рынке конкурирующее предприятие или любое другое предприятие-конкурент. Соответственно чем больше доля рынка анализируемого предприятия цветочной отрасли, тем оно конкурентоспособнее.
Вместе с тем, как справедливо отмечает исследователь Криворотов В. В., сопоставление непосредственно долей рынка сравниваемых предприятий-конкурентов может привести к тому, что доминирующим критерием оценки конкурентоспособности хозяйствующего субъекта станет именно этот показатель . Но, во-первых, даже при значительной доле рынка предприятие может нести убытки и действовать менее эффективно, чем конкуренты с меньшей долей рынка. Во-вторых, меньшая доля рынка может объясняться спецификой деятельности предприятия (ограниченностью целевого сегмента рынка, объективной ограниченностью ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, и др.), при этом эффективность деятельности такого предприятия может быть весьма высокой.
Учитывая это, Криворотов В. В. предлагает рассматривать не соотношение долей рынка конкурирующих сторон в абсолютном выражении, а отношение изменения доли рынка исследуемого хозяйствующего субъекта в сравнении с предшествующим периодом к идентичному показателю предприятий выборки (при этом под рынком он подразумевает не конкретную экономическую нишу определенной продукции, а всю совокупность экономических секторов, где осуществляется деятельность предприятия, то есть гипотетическую величину, равную для всех сравниваемых предприятий). Для этого он вводит коэффициент рыночной адаптивности предприятия, характеризующий динамику позиции предприятия на рынке.
Криворотов В. В. рассматривает данный показатель в качестве ключевой составляющей стратегического позиционирования, и, в конечном счете, конкурентоспособности предприятия. В целом, оценка конкурентоспособности предприятия, по его мнению, может быть осуществлена путем расчета данного показателя вкупе с коэффициентами операционной эффективности и инновационной активности предприятия и сведению всех названных показателей в единый показатель (коэффициент) конкурентоспособности предприятия.
Зачастую предлагают в качестве оценочных показателей конкурентоспособности предприятия применять коэффициенты финансовой устойчивости, ликвидности, обеспеченности собственными средствами и ряд других показателей, по сути относящихся к показателям экономической эффективности. Вместе с тем, мы согласны с теми исследователями, которые рекомендуют различать конкурентоспособность и экономическую эффективность . При анализе конкурентоспособности нас не интересуют показатели, отражающие финансово-экономический потенциал предприятия. Мы должны концентрироваться на конкурентной борьбе и ее результатах, отражающих конкурентоспособность анализируемого субъекта хозяйствования. Разумеется, данные показатели в определенной мере могут косвенно характеризовать конкурентоспособность предприятия отрасли розничного цветочного бизнеса. Однако, как было рассмотрено ранее, мы относим их к группе финансово-экономических показателей эффективности деятельности предприятия и в целях недопущения дублирования не рассматриваем их в качестве показателей оценки конкурентоспособности.
Обобщая вышесказанное, следует отметить, что конкурентоспособность организации – сложный интегральный показатель, который формируется под воздействием множества факторов, влияющих на все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта. Вероятно, в силу этого исследователи, изучающие различные стороны конкурентоспособности предприятия, по-разному подходят к ее оценке. Также как и в случае с оценкой конкурентоспособности товара, все рассмотренные показатели оценки конкурентоспособности предприятия отличаются субъективизмом, в той или иной мере интуитивны и, в конечном счете, не позволяют выделить однозначный количественный критерий оценки.
По результатам первой главы получены следующие выводы:
Эффективная конкурентная стратегия в сфере малого предпринимательства должна, по нашему мнению, исходить из понимания структуры отрасли, ее особенностей и способов реализации конкурентных преимуществ в конкретной институциональной среде.
Современная практика показывает, что выработка стратегии развития предпринимательского объекта в малом бизнесе носит упрощенный характер и, как правило, включает следующие процедуры:
-обоснование перспективных направлений бизнеса;
-анализ институциональной среды;
-анализ конкурентного потенциала малого предприятия;
-выбор стратегии развития или выживания, учитывающей угрозы и возможности внешней среды, сильные и слабые стороны малого предприятия. Следует также отметить, что необходимость в данной стратегии отпадает вместе с выходом предприятия на желаемый уровень развития.
Взаимоотношения государственных и предпринимательских структур являются важнейшим элементом хозяйственной практики. Вместе с тем, имеющиеся данные свидетельствуют о том, что взаимодействие малого бизнеса и властных структур на местах носит весьма противоречивый характер. С одной стороны, местные власти заинтересованы в развитии малого предпринимательства в силу целого ряда причин. Малый бизнес приносит значительные доходы в местный бюджет. Предполагалось, что именно малые предприятия будут выплачивать основную часть муниципальных налогов. И это предположение уже реализуется на практике. Малые предприятия способствуют развитию территории, в том числе рациональному использованию свободных производственных мощностей, увеличению объема производимых товаров и услуг, решению проблем занятости и общему росту доходов, что, в конечном счете, ведет к улучшению условий жизни населения. Малые предприятия легче и лучше приспосабливаются к экономическим, географическим и национальным особенностям регионов.
Малый бизнес, со своей стороны имеет, ярко выраженную региональную ориентацию. Малые предприятия заинтересованы в тесном и эффективном сотрудничестве с органами власти на местах – ведь большинство проблем развития малых предприятий связано именно с решением вопросов регионального и местного значения. В пределах региона хорошо известны основные производители и потребители, нетрудно выявить рациональные экономические связи, найти тех, кто заинтересован в налаживании контактов по созданию рыночной инфраструктуры. Малые предприятия обычно строят свою деятельность, исходя из потребностей и возможностей насыщения местного рынка, объема и структуры локального спроса. В условиях развития хозяйств самостоятельных регионов малое предпринимательство может рассматриваться как важнейший инструмент оптимизации функциональной структуры региональной экономики. Конкретная окружающая среда должна быть благоприятной для принятия эффективных решений, а эта конкретная среда формируется опять же в регионах. И, наконец, условия России таковы, что при ее масштабах и огромном разнообразии регионов всякие общие подходы к формированию предпринимательской среды неизбежно принимают характер оторванных от реальной жизни абстракций.
|
обратная связь
