Организационная культура - упорядоченная совокупность производственных, общественных и духовных достижений людей в организации. Она может быть зафиксирована в форме каких-либо документов или, что наиболее часто, просто отражается в сознании работников на основе сложившихся традиций [39, с. 210]. Организационная культура – это явление, заслуживающее самостоятельного изучения, форма существование организации [41, с. 147].
Практически невозможно найти ни одного человека, который бы не принадлежал ни к одной организации. Подавляющее большинство членов общества входят в одну или несколько организаций. Эти организации могут быть производственными, учебными или исследовательскими, государственными или частными, большими или малыми, временными или постоянными. Большинство людей почти всю свою сознательную жизнь связаны с теми или иными организациями, являясь их работниками, либо вступая с ними в контакт.
Основными составляющими любой организации являются люди, входящие в данную организацию, задач для решения которых данная организация существует и управление, которое формирует, мобилизует и приводит в движение потенциал организации для решения стоящих перед ней задач. Если существуют устоявшиеся границы организации, если определено ее место в обществе, организация принимает форму общественной ячейки и выступает в виде социального института [45, с. 124].
Жизнедеятельность организации состоит из трех основополагающих процессов: 1) получение сырья или ресурсов из внешнего окружения; 2) изготовление продукта; 3) передача продукта во внешнюю среду. Именно для решения этих задач существует управление в организации, именно это является основной ролью, которую играет управление в организации.
Так как менеджмент играет столь важную роль в организации и решает многоплановые задачи, управление организацией не может быть представлено только как особый вид деятельности по целенаправленной координации действий участников процесса совместной работы. Помимо функциональной характеристики управления важными являются также: 1) взаимосвязь управления и системы отношений в организации; 2) управление и внешняя среда организации; 3) лидерство.
Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включается в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь, организационная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд. По тому, как «ведет» себя организация, судят о ее культуре. Среди многих других факторов этот является одним из наиболее значимых в реализации доверия к данной организации.
Теперь следует немного подробнее рассмотреть само понятие «организационная культура». Анализ теоретических основ формирования организационной или корпоративной культуры должен базироваться на определении понятия «культура». Различные источники насчитывают от 250 до 500 определений культуры [55, с. 13].
Возникновение понятия «организационная культура» датируется концом 70-х годов. Именно на рубеже 60-70-х учёные стали акцентировать представления об организации как об «открытой системе». Этот подход кардинально изменил требования к эффективности управления. В фокусе внимания оказалось не управление производством, а управление взаимодействием организации со средой и то, каким образом она может приспособиться к изменяющейся среде.
Восьмидесятые годы прошли под флагом открытия «организационной культуры». И вновь эффективность управления зависит не только от структуры, информационных потоков, финансов, маркетинга, но прежде всего от человеческих факторов. В этот период организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечить преданность, облегчить общение [56, с. 311].
Организационное поведение и проявления ее поведения во внутренней среде и по отношению к субъектам внешней среды. Организационная культура — предмет изучения также и социальной психологии, психологии менеджмента, организационного поведения, индустриальной психологии и многих других научных дисциплин.
В литературе наряду с понятием «организационная культура» часто встречается понятие «корпоративная культура». В чем разница? Как уже говорилось выше, организация — объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур. Корпорация — во-первых, любое объединение, союз, общество, и в этом смысле понятие совпадает с понятием организации, во-вторых, это совокупность лиц, объединившихся для достижения какой-либо цели; является юридическим лицом (например, в США публичные корпорации — муниципалитеты и частные — акционерные общества). Второй смысл понятия корпорации, в общем, тоже соответствует понятию «организация». Однако в конкретном случае, ведя рассуждение о той или иной форме организации, следует точнее определить объект исследования.
В Гражданском кодексе РФ признается право на существование кроме различного вида коммерческих организаций еще и организаций некоммерческих, таких как потребительский кооператив, общественные и религиозные организации (объединения), фонды, учреждения, ассоциации и союзы юридических лиц.
Понятие организации намного шире, чем понятие корпорации, особенно в обыденном сознании. Говоря об организации, об организационной культуре, мы имеем в виду все типы организаций, включая некоммерческие, и пытаемся экстраполировать свои умозаключения, выводы, выявленные закономерности на все типы организаций. Говоря о корпорациях, о корпоративной культуре, мы рассматриваем в качестве объекта только этот тип организаций, т. е. корпорации [52, с. 18].
Следует принимать во внимание традицию, согласно которой корпорация — это акционерное общество, чаще всего крупное, иногда транснациональное. Ментальный образ корпорации — это скорее всего американская транснациональная корпорация — ТНК. Очевидно, что малое предприятие или общественную организацию вряд ли назовут корпорацией. Число уровней представленных культур и субкультур, их разнообразие, специфика целей, возможности развития и влияния на общество, состав и масштаб проблем в корпорациях значительно выше, чем в малых организациях. И конечно, в силу своей значимости для развития цивилизации и широты возможностей корпорации в первую очередь привлекают внимание исследователей.
Почему такое внимание уделяется в современном бизнесе и в обществе проблемам организационной культуры? Потому что «...в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и нечто такое, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию» [47, с. 380]. Кроме того, обществу не все равно, какими путями бизнес добивается успеха и в какой среде пребывают в организациях члены общества — сотрудники организаций.
Исследования показали, что сотрудники, ценности которых совпадают с ценностями организации, работают более эффективно и больше удовлетворены своей работой. Наличие у работника ценностей, противоречащих ценностям компании, является основным источником разочарований, конфликтов и падения производительности. Осуществлять оценку собственных приоритетов и ценностей, ценностей своей организации и основных ценностных приоритетов своей страны особенно важно в тех случаях, если человек стремится к достижению гармонии на работе и планирует долгосрочное карьерное продвижение.
К настоящему моменту оказалось, что определений культуры вообще и организационной культуры в частности столько же, сколько и авторов, исследующих это явление.
В современной научной управленческой мысли до сих пор очень мало стройных концепций, рассматривающих организационную культуру с позиции идентичности ценностей и целесоответствия [34, с.7]. Многие экономисты направляют свою исследовательскую энергию на изучение сомнительных достижений некоторых компаний - сильной организационной культуры, не задумываясь о соответствии этой культуры целям самой организации. В коммерческих организациях члены коллектива в лучшем случае ощущают сплоченность и дисциплинированность, но это не означает, что ими понимаются и разделяются ценности самой компании [30, с. 165], а о "понимании" госслужащими целей государственных учреждений лучше всего говорят размеры теневой экономики, которая по своим объемам уже давно превышает официальный бюджет России.
Один из основателей ценностного подхода в управлении Т. Питерс в своей знаменитой работе "В поисках совершенства", предлагая схему 7 S: структура, стратегия, система, способности, сотрудники, стиль управления, совместные ценности, указал, что совершенство является культурным фактором, а компании изо всех сил стараются обеспечить принятие своей организационной культуры всеми сотрудниками. Трудно переоценить вклад Г. Хофстеде, который также указал на связь между унифицированностью ценностей организационной культуры и эффективностью компании [38, с. 90].
Важнейшей проблемой на современном этапе развития бизнеса является проблема единства и разделяемости сотрудниками организационной культуры той компании, в которой они работают [24, с. 10]. Современная структура организационной культуры компании выглядит следующим образом (см. рис. 1).
┌──────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Организационная культура компании │
└──────────────┬────────────────────────────────┬──────────┘
│ │
│/ │/
┌───────────────────────────────┐ ┌─────────────────────┐
│ Доминирующая культура │ │ Контркультура │
└───────┬──────────────────┬─┬──┘ └─────────────────────┘
│ │ │
│ │ └──────────────────────┐
│/ │/ │/
┌───────────────┐ ┌───────────────┐ ┌───────────────┐
│ Субкультура │ │ Субкультура │ │ Субкультура │
│ подразделения │ │ подразделения │ ... │ подразделения │
│ А │ │ Б │ │ N │
└───────────────┘ └───────────────┘ └───────────────┘
Рис. 1. Структура организационной культуры компании
Доминирующая культура, разделяемая большинством сотрудников компании, выражает основополагающие ценности компании. Субкультура, согласно краткому словарю по социологии, - это культура какой-либо социальной или демографической группы. В крупной организации это культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей организационной культуры, но имеет свои специфические черты.
Контркультура - культура, противодействующая доминирующей организационной культуре. Выделяются следующие элементы противодействия [25, с. 180]:
а) прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;
б) оппозиция структуре власти;
в) оппозиция образцам отношений.
Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют "вирусами организации". Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой - могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.
Специалисты в области организационной культуры считают, что в компаниях потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент. Топ-менеджеры, разрабатывая стратегию развития компании, могут способствовать постепенному образованию субкультур, что не всегда соответствует ожиданиям персонала.
С точки зрения тенденций бизнеса XXI века ожидания индивидов в организации концентрируются вокруг:
- поиска оригинальности и творческого характера работы;
- решения вопроса об увлекательности и интенсивности работы;
- соотношения степени ответственности и риска;
- прав и обязанностей на работе;
- обеспечения гарантий роста и развития;
- желания видеть элементы эмоционального лидерства в действиях своих руководителей.
Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.
Но первоначально требуется грамотный анализ существующей организационной культуры [50, с. 172].
┌───────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────┐
│Формирование набора индикаторов│ │ Формулирование высказываний, │
│ для каждого типа культуры │ │ адекватных ценностям каждого │
│ │ │ типа культуры │
└───────────────┬───────────────┘ └───────────────┬───────────────┘
│ ┌────────────────────────────────┘
└────┼─────────────────────────┐
│/ │/
┌─────────────────┐ ┌─────────────────────┐
│ Сбор информации │ │ Наблюдение внешних │
│ │ │ проявлений культуры │
└────────┬────────┘ └──────────┬──────────┘
└─────────────┬───────────┘
┌───────────────┴───────────────┐
│ Обработка полученных данных │
└───────────────────────────────┘
┌──────────────────┬──────────────────┬──────────────────┐
┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐
│ Группировка │ │ Оценка │ │ Анализ │ │ Анализ │
│ корпоративных │ │противоречивости│ │ ценностной │ │ соответствия │
│ ценностей │ │ ценностной │ │ структуры │ │ доминирующих │
│ по степени │ │ структуры │ │ работников │ │ ценностей │
│ значимости │ │ │ │ │ │ реальному │
│ │ │ │ │ │ │ поведению │
└────────┬───────┘ └────────┬───────┘ └────────┬───────┘ └────────┬───────┘
└──────────────────┴────────┬─────────┴──────────────────┘
┌──────────────────┴──────────────────┐
│/ │/
┌───────────────────────────────┐ ┌───────────────────────────────┐
│Определение типа и особенностей│ │Заключение о силе корпоративной│
│ корпоративной культуры │ │ культуры и вероятности │
│ │ │ сопротивления │
└───────────────────────────────┘ └───────────────────────────────┘
Рис. 2. Алгоритм анализа корпоративной культуры
Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии. Следует иметь в виду, что одна из существующих опасностей на стадии бурного роста организации - тенденция размывания корпоративной культуры новыми сотрудниками. Для ее преодоления необходимо как минимум следующее: формализовать правила, нормы поведения; принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать организационные ценности. Для оценки степени разделяемости корпоративной культуры и преобладающих в ее структуре ценностей возможно использование следующего метода.
Составляется набор высказываний, адекватных перечисленным в Прил. 1 ценностям [8, с. 19]. В опросном листе высказывания располагаются в случайном порядке и имеют лишь два варианта ответа: "да" и "нет".
Анализ опросных листов осуществляется следующим образом:
1. Полученные в результате опроса работников фирмы данные переносятся в таблицу и ранжируются по степени значимости для опрашиваемых, при этом на первом месте оказывается высказывание, отмеченное наибольшим числом респондентов.
2. Ценности, которые охарактеризованы высказываниями, занявшими первые пять мест, считаются наиболее значимыми, при этом необходимо подсчитать коэффициент совпадений ценностей для каждого из высказываний (Ксцi), значение которого свидетельствует о наличии противоречий или непротиворечивости последних.
Сумма отмеченных положительных ответов
К = --------------------------------------.
сцi Сумма опрошенных работников
Высказывания, характеризующие фирму и деятельность ее управленческой системы, можно признать полностью разделяемыми, если с ними согласны не менее 75% участвующих в опросе респондентов.
С учетом существования описанной выше взаимосвязи считаются непротиворечивыми ценности, если соответствующее им значение Ксцi находится в диапазоне от 1 до 0,75, то есть если не менее 75% опрошенных отметили их как значимые.
Если значение Ксцi находится в интервале от 0,6 до 0,4, то отношение членов коллектива к ценностям, для которых он рассчитан, можно считать взаимоисключающим. Значение Ксцi , попавшее в интервал от 0 до 0,4, свидетельствует о том, что данная ценность значения для членов коллектива не имеет и противоречит сложившейся на фирме культуре.
Значения К расположенные в интервале 0,75 - 0,6, можно рассматривать как промежуточные, свидетельствующие о том, что данная ценность постепенно становится более значимой либо, наоборот, потеряла свою актуальность. Следует подчеркнуть, что ценности, противоположные тем, значение Ксцi для которых попало в интервал 0 - 0,25, следует также рассматривать как значимые и непротиворечивые.
3. Корпоративная культура может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если в ее структуре доминирующие ценности относятся к одной группе. Если же доминирующие ценности являются противоположными по значению, то это свидетельствует об отсутствии общего мнения по ключевым вопросам, разобщенности интересов, отсутствии общепризнанной культуры. |
обратная связь
