Для ряда исследователей (М. Бира, С. Ворлей, Т. Каммингса, Д.Порраса, П.Робертсона и др.) важным является достижение соответствия между такими компонентами организации как стратегия, структура, культура и процессы [54, с. 7]. Предполагается, что достижение изменений в первую очередь должно осуществляться на основе изменения верований, ценностей, отношения к организационной структуре. В качестве основных субъектов организационных преобразований выступают команда и рабочие группы.
Значительная часть научных работ посвящена рассмотрению
организационной культуры посредством исследования различных аспектов
управленческого взаимодействия, в контексте анализа человеческих ресурсов
(А.Н. Аксеновский, Д. Гибсон, М.В. Грачев, Ю.М. Забродин, Г.Г. Зайцев,
А.В. Карпов, А.А. Лобанов, В.В. Новиков, Л.Ю. Субботина, В.М. Таранов, и
др.). Вместе с тем, изучение культуры в аспекте обеспечения устойчивого
состояния организации представлено недостаточно полно. Ряд
исследователей склонны видеть в корпоративной культуре «дополнительную» составляющую организационных преобразований.
Поскольку организационная культура занимает далеко не последнее место среди факторов, определяющих эффективность работы любых организаций, весьма полезно было бы знать, насколько организационная культура может стать объектом управления. Пока в этой сфере нет единого мнения. Одна часть исследователей считает, что организационная культура вполне подлежит целенаправленному изменению, другая часть придерживается того мнения, что пока управлять организационной культурой не представляется возможным. Тем не менее ее свойства можно регистрировать, измерять и принимать управленческие решения с учетом выявленной специфики организационной культуры. Пока не ясно, какая из указанных точек зрения более верна. Очевидно, что первая более радикальна, а вторая более консервативна. К тому же, по-видимому, на основе второй точки зрения, как правило, и принимаются наиболее рациональные управленческие решения. Однако эта точка зрения более очевидна и не несет в себе ни научной, ни методической новизны. Поэтому попробуем исходить из того, что мнение о возможности управления организационной культурой обладает правом на существование [31, с. 17]. Что из этого следует?
1. Во-первых, для управления организационной культурой нам необходимо выделить некоторые ее параметры, которые можно было бы измерить и на которые впоследствии может быть оказано воздействие. Привычное операциональное перечисление компонентов организационной культуры (язык, мифология, ценности, нормы, образцы поведения, ритуалы и т.п.), несомненно, описывает характер связанных с культурой явлений. Более того, по отдельности их даже можно измерять и менять, но при этом исчезает нечто объединяющее всех их, т.е. сама культура. Внедрив новые ритуалы или язык общения, мы, без сомнения, изменим нечто и в других компонентах организационной культуры. Но зарегистрировать изменения в организационной культуре в целом нам не удастся. По крайней мере, пока мы не видим достойных измерительных инструментов для регистрации общекультурных свойств на базе ее отдельных компонентов.
2. Во-вторых, выделенные нами параметры культуры должны обладать подвижностью в принципе. Так, некоторые глубинные представления, связанные с национальным мировосприятием и мифологией, по-видимому, очень трудно изменить.
3. В-третьих, набор инструментов воздействия на культуру, находящихся в руках одного или нескольких руководителей и, что очень важно, освоенных ими на должном уровне, также вполне ограничен по мощности воздействия. Да и этика управления также накладывает определенные ограничения на характер потенциально используемых инструментов (средств), например, руководитель не в состоянии заставить подчиненных в течение длительного времени исполнять те действия, которые противоречат их осознаваемым или даже не вполне осознаваемым ценностям.
4. В-четвертых. Если допустить, что интегральные и подверженные влиянию параметры организационной культуры найдены и есть методы воздействия на них, то в какую сторону имеет смысл осуществлять воздействие? Например, имеет ли смысл трансформировать организационную культуру в сторону более высокого показателя "силы", предполагающего большее единство мнений сотрудников относительно ключевых вопросов культуры или, наоборот, больший разброс, демонстрируемый в параметрах культуры, т.е. "слабая" организационная культура удобнее с точки зрения управляемости организации, так как введение инноваций не столкнется с единодушным сопротивлением.
5. На наш взгляд, поставленные здесь вопросы пока не имеют определенных ответов в многочисленных исследованиях организационной культуры, но вместе с тем все они демонстрируют то направление, в котором имеет смысл двигаться исследователям и практикам. Это направление состоит в разработке методов надежной регистрации характеристик организационной культуры. Оно состоит также в интеграции всех примеров успешного опыта изменения организационной культуры. И наконец, это определение роли социальной компетентности руководителя в том, насколько ему удается учитывать в своей работе специфику культуры, сложившейся у него в организации.
6. В качестве модели, на которую опирается интегральная и в то же время компактная измерительная методика, можно назвать модель деловой культуры, предложенную Г. Хофстеде. Пять параметров культуры, на которые опирается модель Г. Хофстеде (индивидуализм, дистанция власти, соревновательность, избегание неопределенности и долгосрочная ориентация), носят одновременно и интегральный, и методически измеримый характер. Эти параметры во многом отражают мировоззренческий и этнокультурный уровни деловой культуры. Кроме того, данная модель опирается на уникальный по объему эмпирический материал, включивший результаты сравнения деловых культур десятков стран [18, с. 4].
Все указанные выше характеристики взаимосвязаны между
собой, располагаются в относительном порядке, образуя систему.
Организационные культуры, свойственные различным организациям, могут различаться структурой основных характеристических показателей, что определяет «направленность» организации. Например, в одной организации больше значение может иметь отношение к процессу принятия решения, планированию карьеры; в другой акценты расставлены на максимализацию прибыли.
Однако, к сожалению, в современной России в реализации управленческого процесса культурообразующие факторы пока еще слабо учитываются.
Культура корпорации, как и организации, вбирает в себя все основные производственные и непроизводственные функции, подстраивая их под себя. Индивид, будучи включенным в структуру организации или корпорации, осваивает знания, язык, ценности, нормы, традиции, символы, существующие в них. Уровень приобщения личности к организационно-корпоративной культуре и характеризует степень его социализированности. Чем сильнее реализуется образовательно-воспитательная функция, тем быстрее индивид осваивает ценности организации (корпорации).
Интегративная функция организационной и корпорационной культуры проявляется в том, что в процессе освоения их норм у людей появляется чувство общности, принадлежности к одному сообществу (организации, корпорации). В то же время происходит определенное противопоставление другим организационно-корпоративным культурам. Внутри организационной системы на этой почве могут возникать конфликты, вызванные расхождением культурных ценностей, т.е. организационно-корпоративная культура может выполнять и дезинтегративную функцию. Ценности, освоенные членами организации, могут постепенно превращаться в часть самосознания личности. Таким образом, они регулируют поведение членов сообщества. Составляя систему предписаний и запретов, организационная культура регулирует их поведение не только во время нахождения внутри структуры, но и вне ее. Нарушение этих предписаний наказывается сообществом путем применения различных форм институционального принуждения или осуждающим выражением общественного мнения.
Естественно, что имеются различные виды и подвиды организационной культуры. Прежде чем рассмотреть некоторые из них, необходимо отметить, что вид и форма организационной культуры отвечают на два основных вызова, с которыми сталкивается организация -агрессивность и специфика внешней среды и внутренняя дезинтеграция.
|
обратная связь
