В организационной структуре управления школой часть полномочий с верхних уровней управления делегированы субъектам на нижестоящие уровни управления (Приложение 1). Например, коллегиальному органу – Педагогическому совету делегированы полномочия:
- утверждение образовательной программы и учебного плана школы;
- утверждение программ учебных дисциплин и курсов вариативного компонента учебного плана;
- утверждение годовых графиков учебного процесса;
- утверждение структуры управления, положений о структурных подразделениях штатного расписания, функциональных обязанностей;
- утверждение содержания и организационных форм дополнительного образования учащихся;
- утверждение планов работы школы на учебный год и др.
Руководителям функциональных служб делегированы полномочия в организации образовательного процесса в школе, в осуществлении внутришкольного контроля и анализа выполнения учебных программ и программ дополнительного образования учащихся. Кроме того, в их компетентности находится определение индивидуальных целей работы, в планировании определенного (в рамках функционала) участия педагогов в работе творческих групп, методических объединений, в общем руководстве своим подразделением.
Итак, делегирование полномочий создает условия для снижения концентрации и властных полномочий и ответственности на верхних уровнях управления, расширение участия педагогов в управлении школой.
Делегирование прав и полномочий верхних уровней управления нижним в условиях школы позволяет эффективно осуществлять образовательный процесс, что повышает эффективность управления на любом уровне.
Для процесса совершенствования механизмов управления персоналом необходимо установить прямую зависимость между уровнем удовлетворенности трудом работников предприятий и уровнем силы, сплоченности и действенности корпоративной культуры (рисунок. 3).
Сила культуры
А действенность культуры – Линейный
(Удовлетворенность трудом – Линейный (Действенность культуры) Сплоченность культуры
Удовлетворенность трудом – Линейный (Сила культуры) – Линейный (Сплоченность культуры)
Исследуемые предприятия
Рис.3. Взаимосвязь удовлетворенности трудом и параметров уровня организационной культуры
Для качественной и количественной оценки управленческих ориентации представлена модель управленческих ориентации на рисунке 4 .Данная модель отражает наиболее важные параметры корпоративной культуры с точки зрения технократического управления, в этой связи диктует необходимость существенной корректировки организационных ценностей.
Рис.4. Модель управленческих ориентаций
Из представленной модели видно, что практическая реализация принципов организационной демократии предполагает выяснение механизмов, обеспечивающих поддержку и развитие процессов самоорганизации и самоуправления. Основной такой подсистемой является корпоративная культура, а основную регулятивную функцию в этом механизме несут моральные регуляторы – организационные ценности. Усвоенные организационные ценности придают смысл всей трудовой деятельности работников организации, способствуют развитию коллективной мотивации к труду. Предлагаемый подход к формированию корпоративной культуры с учетом ценностей организационной демократии не противоречит традициям российской национальной культуры и вполне согласуется с выявленными в ходе исследования особенностями мотивационной структуры работников предприятий и организаций.
Распределение основных управленческих функций между органами управления организацией
Этапы работ и функции систем
управ-ия
Органы аппарата управления организацией Формирова-ние плана работ Контроль за выполнением плана работ Внесение изменений в план работ Мотивация и оценка выполнения плана работ Разработка и принятие организационно-технических решений стратегического типа Разработка и принятие организационно-технических решений тактического типа Разработка и принятие организационно-технических решений оперативного типа Производственное исполнение работ
Директор ВЗ, УР, АР АР УР, АР УР, АР УР
Заместитель директора по УВР С АР С МР,УР
Заместитель директора по ВР С АР С МР, С
Заместитель директора по АХЧ С,ОД КИ,О С,ОИ МР, С КИ, ФК ВЗ,О,ПР,
ОД
Заместитель директора по научно-методической работе СИ, С, РПЗ С МР КД,ОА ОИ,О,ОД
Организационная и производственная структура управления описана в таблице 3.
Таблица 3
Характеристика структурного подразделения
Цель Решаемые задачи Функции Кол-во сотр-в
Административно-управленческий персонал Организация образовательного процесса Определение перспектив развития школы.
Определяют этапы и содержания работы, контролируют деятельность школы в целом и отдельных его подразделений (структур), создают условия (нормативные, информационные, стимулирующие) для осуществления профессионально-педагогической деятельности. Управление образовательным учреждением.
Управление качеством образования.
Организация и осуществление воспитательной работы.
Управление качеством педагогического и управленческого персонала.
Соверше-вание материально-технического обеспечения деятельности образовательного учреждения. Организация бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности школы. 5
Общее линейное руководство осуществляет директор и его заместители по УВР и ВР, техническое - заместитель директора по АХЧ и бухгалтер. Управление экономической деятельностью ОУ осуществляет директор и главный бухгалтер.
В Приложении 5 выведены расчеты основных технико-экономических показателей по труду и заработной плате, их тенденции.
Итак, по расчету основных технико-экономических показателей по труду и заработной плате, за период 2005-2007гг., были выявлены тенденции:
1. Средняя заработная плата персонала выросла на 63 %.
2. Среди педагогического персонала повысили категорию 2 сотрудника, что составляет 33 % к 2005 г.
3. 100% АУП имеют такую же квалификационную категорию.
4. Средний возраст коллектива 41 год, необходимо привлечение молодых педагогов- специалистов.
5. Коллектив Школы преимущественно женский, но в 2007г. мужской коллектив увеличился на 25%.
Вывод:
Необходимо повышение уровня квалификационной категории среди административно-управленческого персонала и педагогического персонала.
В таблице 7 представлены основные кадровые показатели МОУ «ПНОШ» за период 2005-2007гг.
Таблица 7
Основные кадровые показатели в 2004-2006 годах
ПОКАЗАТЕЛЬ 2005 2006 2007 2007 г. % к 2005г
Численность персонала 65 64 65 без изменений
Удельный вес АУП, (%) 7.7 7.8 7.7 -
Удельный вес специалистов, (%) 46.2 46.9 46.2 -
Удельный вес вспомогательного персонала, (%) 4.6 4.7% 4.6 -
Удельный вес младшего обслуживающего персонала, (%) 41.5 40.6 41.5 -
Средний возраст работающих 41 40 42 -
Текучесть кадров 1 0 1 -
По анализу основных кадровых показателей, «Школа» - стабильно функционирующая система. За рассматриваемый период изменений не произошло.
1. В 2005 г. наблюдалась минимальная текучесть кадров среди младшего обслуживающего персонала (выход на пенсию).
2. Источником социального напряжения служит психологический климат в организации, который проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Минимальное использование разного рода стимулов, ведет к нежеланию по внедрению инновационной деятельности в организации. Необходимо совершенствовать методы стимулирования персонала.
3. Оценить производительность труда работников невозможно, т.к. школа – общеобразовательное учреждение не ориентировано на прибыль.
4. Условия труда работников оценивались по следующим показателям:
- удельный вес работающих во вредных условиях - 28%.
18 работников получают компенсацию за работу во вредных условиях, из них: уборщики служебных и производственных помещений, а также повара – по 10%; специалист по кадрам, бухгалтеры и учитель информатики – по 12%.
В своей работе обслуживающий персонал руководствуется правилами санитарии и гигиены по содержанию помещений школы; устройством и назначением обслуживаемого оборудования и приспособлений; правилами уборки; общими правилами и нормами охраны труда, производственной санитарии и противопожарной защиты, а также Уставом и Правилами внутреннего трудового распорядка школы и инструкцией.
Оценить уровень травматизма и уровень профессиональных заболеваний среди персонала организации не представляется возможным, т.к. работа педагогического и обслуживающего персонала не сопряжена с опасностью.
Численность штатных работников, в том числе кадровой службы, устанавливалась при учете следующих факторов:
- общая численность работников организации;
- конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности;
- социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий – рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием), их квалификация;
- техническое обеспечение труда.
Преимущественные особенности построения системы управления персоналом в ОУ:
- компактность структуры УП;
- отсутствие промежуточных звеньев принятий решений;
- дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала.
При сохранении прежних функций управления персоналом необходима тщательная разработка методов стимулирования всех участников трудового процесса, дифференцированный подход к кадрам.
Формы повышения квалификации труда
Все педагоги школы регулярно, один раз в четыре-пять лет, проходят курсовую переподготовку. Но этого недостаточно для того, чтобы успешно решать многообразные проблемы образовательного процесса. Руководитель школы, делает повышение профессионального уровня учителей непрерывным и систематическим, организовывает работу так, чтобы каждый учитель в период между курсами учился, оттачивая свое педагогическое мастерство.
Основными формами работы по повышению квалификации педагогических работников являются:
• самообразование учителей и воспитателей;
• школьные и межшкольные методические объединения учителей, классных руководителей и воспитателей;
• районные методические объединения учителей;
• школы передового опыта, творческие группы;
• семинары-практикумы для учителей и других педагогических работников, директоров, заместителей директоров школ;
• различные конкурсы профессионального мастерства.
Рассмотрим применение данного метода на примере оценки корпоративной культуры школы.
Таблица 2
Ценности, разделяемые сотрудниками школы
┌────────────────────────────────────────────────┬───────┬───────┬────────┐
│ Высказывание │ Кол-во│ Кол-во│Значение│
│ │ полож.│ отриц.│ К │
│ │ответов│ответов│ сцi │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Хороший руководитель сам принимает решения │ 208 │ 23 │ 0,9 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Мы ценим практический результат своей работы │ 196 │ 35 │ 0,85 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Каждое достижение должно материально │ 181 │ 50 │ 0,78 │
│вознаграждаться │ │ │ │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│К сотрудникам относятся как к рабочей силе │ 82 │ 149 │ 0,35 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│У нас ценят авторитет и силу власти │ 188 │ 43 │ 0,81 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Компетентность и профессионализм - основа │ 209 │ 22 │ 0,9 │
│авторитета в нашем коллективе │ │ │ │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Успех фирмы - мой успех │ 150 │ 81 │ 0,65 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Мы не боимся ответственности │ 134 │ 97 │ 0,58 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Боязнь наказания - лучший стимул продуктивной │ 57 │ 174 │ 0,25 │
│работы │ │ │ │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Исполнительность - основа достижений │ 146 │ 85 │ 0,63 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│У нас ценится работа в команде │ 121 │ 110 │ 0,52 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Каждый работник должен развивать свой трудовой │ 153 │ 78 │ 0,66 │
│потенциал │ │ │ │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Ключевые должности должны занимать мужчины │ 77 │ 154 │ 0,33 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│У нас приветствуется самостоятельность │ 118 │ 113 │ 0,51 │
│и инициативность │ │ │ │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Следовать проверенным путем - залог успеха │ 155 │ 76 │ 0,67 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│К работникам относятся как к партнерам │ 58 │ 173 │ 0,25 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Для нас значимо общественное признание │ 164 │ 67 │ 0,71 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Каждый заинтересован в качественной работе │ 141 │ 90 │ 0,62 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Лучший стимул в работе - забота об интересах │ 102 │ 129 │ 0,44 │
│работника │ │ │ │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│У нас ценят не место, а человека │ 129 │ 102 │ 0,56 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Мы гордимся своим местом работы │ 98 │ 133 │ 0,42 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Наше руководство авторитетно и уважаемо │ 123 │ 108 │ 0,53 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Продвижение по служебной лестнице - символ │ 87 │ 144 │ 0,38 │
│успеха │ │ │ │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Завтра больше, чем сегодня │ 109 │ 122 │ 0,47 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│У нас заботятся об удовлетворении интересов │ 57 │ 174 │ 0,25 │
│работников │ │ │ │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Клиент всегда прав │ 82 │ 149 │ 0,35 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Отношения в коллективе строго регламентированы │ 46 │ 185 │ 0,20 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│У нас соперничают за личную власть и выгоду │ 78 │ 153 │ 0,34 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Мнение каждого значимо │ 44 │ 187 │ 0,19 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Главное - личный успех │ 96 │ 135 │ 0,42 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Мы не боимся реализовывать радикальные идеи │ 52 │ 179 │ 0,23 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Каждый информирован о состоянии дел на фирме │ 55 │ 176 │ 0,24 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Жизнь ради работы │ 34 │ 197 │ 0,5 │
├────────────────────────────────────────────────┼───────┼───────┼────────┤
│Мы соревнуемся между собой │ 25 │ 206 │ 0,1 │
└────────────────────────────────────────────────┴───────┴───────┴────────┘
На основе приведенных результатов обследования можно заключить, что для рассмотренной школы характерна так называемая бюрократическая культура, сочетающая в себе черты административного и коллективистского и не склонного к риску типов, причем достаточно устойчивая, поскольку попавшие в группу значимых ценности не являются взаимоисключающими, а тесно взаимосвязаны друг с другом.
Рассмотренная процедура выявления отношения работников к оценке корпоративной культуры школы позволила автору предложить респондентам сформулировать девиз, под которым должно работать Объединение.
Эта процедура позволяет не только определить правильность понимания смысла существования фирмы и ее миссии, но и наглядно представить ожидания сотрудника и преобладающие ценности, которые он закладывает в ее формулировку. Например, одну из основных целей, для достижения которых функционирует фирма, - получение прибыли - можно по-разному сформулировать: в случае преобладания материальных ценностей над духовными она будет звучать как "Прибыль - цель нашей фирмы", "Завоевывать и разделять" и т.п. Если же в структуре ценностей верх одерживают духовные ценности, то сам факт необходимости получения дохода будет рассматриваться через призму достижения высокого профессионализма, в частности внимания к интересам клиентов, общественной полезности. Известное высказывание "Кто не рискует, тот не пьет шампанского" свидетельствует о наличии такой ценности, как "склонность к риску", и т.д.
Сформулированные работниками школы девизы были сгруппированы по трем категориям, которые продемонстрировали, что в работе фирмы не устраивает сотрудников и какие пути способны привести к достижению успеха.
Девизы, предложенные работниками школы.
- Материальное вознаграждение за выполняемую работу:
Высокое поощрение за качественно сделанную работу.
Справедливая и достойная оплата труда работников.
Рост благосостояния работников должен зависеть от работы фирмы.
Работник должен оцениваться по знаниям и опыту.
Хорошо поработали - хорошо заработали!
Работать на совесть, получая достойную зарплату.
За качественную высокооплачиваемую работу.
Честно заработал - получил сполна!
Работать, чтобы жить!
Труд должен достойно оцениваться.
Высокое благосостояние каждого работника Объединения.
Достойная оплата - за выполненный труд.
И т.д.
- Качество, конкурентоспособность:
Качество и конкурентоспособность - на первое место!
Качество услуг - наш престиж.
Большая отдача при меньших затратах.
Вперед и вверх.
И т.д.
- Отношение к работе и учет интересов работников:
Оперативность, инициативность и качество работы.
Работать, а не подрабатывать.
Кадры решают все!
Наше благосостояние в наших руках!
Заинтересуй работника - получишь результат!
Прежде думай о подчиненном, а потом - о себе!
Приоритет интересов фирмы над личными материальными интересами руководства.
Делай, как себе!
Профессионализм и инициатива - залог успеха.
Качественная и ответственная работа - успех!
Чтобы хорошо жить, надо хорошо работать.
И т.д.
Девизы, связанные с материальным вознаграждением за выполненную работу, по сути дела, скорее можно рассматривать как внутренние лозунги, поскольку они не отражают специфики школы и значимы лишь для ее работников, а не для клиентов и потребителей. Помимо желания получать стабильную и высокую зарплату в них отражена и необходимость соотнесения последней с опытом, знаниями работников, а также с тем трудовым вкладом и качеством исполнения заданий, которые обеспечиваются ими, то есть пересмотра действующей системы оплаты и стимулирования труда.
Девизы второй группы показывают, что работники гордятся своей школой, хотят, чтобы их услуги были качественными, надежными, конкурентоспособными, повышая тем самым престиж школы и создавая возможности ее дальнейшего роста и развития.
Третья группа девизов демонстрирует стремление работников к качественной, надежной работе, улучшению имиджа компании, отождествлению собственного успеха с благополучием и успехами фирмы.
Рассмотрим предлагаемую методику исследования организационной культуры школы, которая бы способствовала движению организации к желаемому типу организационной культуры. Менеджеры часто говорят, что они знают, куда хотели бы двинуться (например, усилить акцент на адхократическом квадранте), но не знают, с чего начать, т. е. не вполне отдают себе отчет в том, какие действия инициировать или за что взяться в первую очередь.
Ниже приводятся перечни действий для школы, которые составлены на основании соображений множества менеджеров, уже начавших культурные изменения.
1. Рыночная культура
1. Проведите обзор общего видения, ценностей, целей, задач и мероприятий, достойных внимания на корпоративном уровне. Разработайте собственный вариант их приложения в своем подразделении. Реализуйте их тем способом, каким, по вашему мнению, руководитель должен будет реализовать все это на корпоративном уровне.
2. Пересмотрите и (или) заново придумайте действия, направленные на контакты с потребителями образовательных услуг и прохождение по-тока информации от потребителя по организации.
3. Рассмотрите нужды особых сегментов из общей совокупности потребителей. Найдите новые способы ответной реакции на эти нужды.
4. Постоянно анализируйте эволюцию рынка, проводя совещания фокусных групп с теми людьми, которые наиболее тесно связаны с данным рынком.
5. Изучите наивысшие достижения конкурентов по качеству и поделитесь результатами своих изысканий с наемными работниками. Попросите их высказать свои соображения о том, как стать более конкурентоспособными.
6. Введите в действие программу улучшения показателей де-ятельности, в рамках которой каждому работнику предлагается давать рекомендации, непосредственно ведущие к увеличению прибыльности, повышению продуктивности, качества или интенсивности ответной реакции на требования рынка.
7. Оцените необходимость более глобального видения перспектив членами вашего подразделения; обеспечьте благоприятные возможности расширения их представлений о будущем и обретения глобального видения перспектив.
8. Разрабатывайте программы рационального вклада подразделений в деятельность вашей школы. Отслеживайте те внешние организации, которые добиваются каких-то вкладов и поддержки вашей организации. Предоставляйте поддержку тем внешним организациям, которые подходят для принятия системы ваших стратегических ценностей и готовы к вступлению во взаимовыгодные партнерские отношения.
9. Соглашайтесь на уступки всем менеджерам. Комбинируйте реалистичную критику и предложения по улучшениям с совещаниями по выполнению нормативных показателей и бухгалтерской отчетности.
10. Проводите собеседования фокусных групп с потребителями образовательных услуг с целью получения сведений об их нынешних ожиданиях и уровнях удовлетворенности услугами.
11. Повышайте ощущение целостности восприятия потребителем вашей организации. Разработайте программы повышения осведомленности потребителей с целью помочь им осуществлять базирующийся на знаниях выбор услуг того типа, который предоставляете или поставляете именно вы.
12. Проанализируйте аспекты компетентности вашей организации и оцените их на фоне предвидимых будущих требований. Разработайте программу обретения недостающих аспектов компетентности.
13. Разработайте систему оценок вкладов каждого подразделения в общую корпоративную конкурентоспособность. Базируясь на этих оценках, учредите системы, в рамках которых каждое подразделение будет стремиться вносить все больший вклад в общую конкурентоспособность учреждения.
14. Создайте систему, в которой все требования и вопросы потребителей могут быть удовлетворены в результате их единственного телефонного звонка в единственную службу без последующей переадресации.
15. Оцените вклад вашего подразделения в стратегические партнерские усилия компании.
16. Используйте в приложении своих усилий по изменениям точки контроля конкурентоспособности. Поддерживайте осознание вашими людьми необходимости приложения наилучшего практического опыта где угодно.
17. Повышайте стандарты оценки показателей деятельности. Решительно избавляйтесь от всех слабых исполнителей. Берите на заметку подразделения, имеющие невысокие показатели деятельности.
18. Сформируйте бригаду для оценки потенциала роста стержневых направлений организации и четко определите новые, быстро растущие сферы приложения усилий, обладающие высоким потенциалом.
19. Подайте заявку на участие в конкурсе Baldrige Award, ISO 9000 либо включитесь в иной подобный процесс, который будет способствовать поддержанию внутренних процессов в состоянии отклика на ту или иную форму оценки состояния внешней среды. Это будет вынуждать всю организацию подтягиваться до определенного уровня.
20. Внедряйте систему всеобщего управления качеством.
2. Адхократическая культура
1. Подвергните анализу ключевые ценности организации в ракурсе акцентов на адхократических ценностях. Поощряйте внимание к стратегическому управлению.
2. Проведите критический анализ нынешнего видения перспектив. Включает ли в себя нынешнее видение как познавательный, так и эмоциональный векторы? Вдохновляет ли оно творческую инициативу?
3. Используйте планирование, которое простирается до горизонта пятилетних сроков, и занимайтесь как краткосрочным, так и долгосрочным планированием. Следите, чтобы принятые в процессе планирования допущения создавали напряженное состояние.
4. Откажитесь от иерархической структуры в пользу более гибкой, чтобы подчеркнуть увеличение скорости преобразований и продемонстрировать акцент на устремленности в будущее.
5. Четко фиксируйте главные из возникающих вопросов внутренних забот компании и примите концепцию «одного голоса», возлагая ответственность за решение каждого возникающего вопроса на одного поборника адхократических ценностей.
6. Прогнозируйте потребительские требования по всем пунктам и находите способы превышения этих требований.
7. Интенсивно знакомьтесь с литературой по концепции не-прерывного совершенствования. Не переставайте искать то, что приводит к успеху другие организации.
8. Проведите совещание с целью обзора различий между преобразующим и переходным лидерством и внимательно исследуйте, что может дать реализация той и другой концепции для претворения в жизнь изменений в вашем подразделении.
9. Обеспечьте переход всех специализаций и подразделений в первую стадию процесса проектирования новых видов услуг и продукции. Обеспечьте уверенность, что в этом процессе будет задействован и потребитель.
10. Разработайте системы мер поощрения и вознаграждения новаторского отношения к делу на всех уровнях организационной структуры.
11. Дайте взыскательную оценку общего поведения корпорации как ячейки гражданского общества. С какими проблемами связано занятие соответствующей позиции, что может дать принятие этой позиции? Проведите обзор возможных изменений. Определите, как все эти проблемы видятся со стороны.
12. Разработайте программу чтений по теме творческого отношения к изменениям и реализации изменений.
13. Изучите возможности такой организации заданий, чтобы их приводом были внешние обстоятельства, а не нынешние внутренние функции. Просматривайте литературу по совершенствованию процессов и организационному реинжинирингу.
14. Назначьте работника просматривать текущую литературу по концепции организационного обучения. Определите, представляет ли собой ваше подразделение эффективно обучающуюся организацию. Осуществите изменения, которые улучшат способность вашей организации обучаться более эффективно.
15. Включите всех наемных работников в программу повышения квалификации, в рамках которой предусматривается практическое приложение творческого мышления, разъясняются стратегические причины повышения ответственности и базисные принципы организационного новаторства.
16. Добейтесь, чтобы главный управляющий проводил со средними менеджерами собеседования в стиле фокусной группы с целью выяснения, насколько хорошо они понимают направление совершенствования компании. Собирайте их рекомендации о том, как сделать это направление более отчетливо видимым.
17. Изучайте применение новых, особенно информационных, технологий для тех альтернатив, которые более основательно полагаются на широкое многообразие информационных источников.
18. Прилагайте осознанные усилия, способствующие переходу от ориентации на предоставление потребителям того, в чем они нуждаются, к ориентации на обеспечение потребителей тем, что им должно понравиться. Переходите к обеспечению потребителей продукцией и услугами, которые будет удивлять их и вызывать восторженное отношение к вашей продукции и услугам. Решайте те проблемы потребителей, избавиться от которых они даже не помышляли.
19. Отслеживайте время, которое лидеры вашей организации тратят на определение будущих позиций организации по сравнению с затратами времени на тиражирование в перспективном видении ныне занимаемых позиций.
20. Поддерживайте чествования внутри организации с целью показать, что наемным работникам позволительно выставлять на обозрение свои новые, еще недоработанные экспериментальные идеи. Устраивайте празднование уроков, извлекаемых из соблазнов и ошибок.
21. Учредите визуально воспринимаемые знаки отличия, свидетельствующие о признании творчества и новаторства наемных работников, бригад и подразделений. Отдавайте должное не только хорошим идеям, но также дирижерской и устроительной деятельности, способствующей разработке и внедрению новых идей.
3. Клановая культура
1. Введите 360-градусную систему оценки лидерской практики всех сотрудников, то есть получите оценки их подчиненных, равных им по должности и вышестоящих руководителей. Проследите, чтобы каждому сотруднику школы, включая руководителя была оказана помощь в деле анализа данных, восприятии болезненно неприятных вестей и составлении планов улучшения показателей своей деятельности.
2. Сконструируйте программу карьерного роста, в которой подчеркивается мобильность внутри подразделения и которая внесет свой вклад в улучшение коммуникации между разными функциями.
3. Учредите эффективную программу опроса наемных работников, которая позволит реализовать систематический мониторинг подходов и идей наемных работников. Организуйте бригады из числа наемных работников для внесения изменений, целесообразность которых выявляется в результате этого опроса.
4. Вовлекайте наемных работников во все фазы стратегического планирования.
5. Разрабатывайте программы, призванные в еще большей мере облегчать бригадную организацию труда и повышать квалификацию рабочей силы.
6. Выявите и проанализируйте наиболее долговременные конфликты между группами и подготовьте систему мер вмешательства для их преодоления.
7. Оценивайте и улучшайте ситуации, связанные с проблемами несходства наемных работников.
8. Изучите факторы, определяющие ожидания и действительно играющие роль приводов их поведения. Измените стимулы, чтобы поведение в большей мере соответствовало обладанию полномочиями и новаторскому подходу к делу.
9. В качестве составного элемента процесса делегирования полномочий предоставляйте низшим уровням управления больше прав по принятию решений в таких областях, как повышение оплаты труда и бюджетные решения.
10. Добейтесь уверенности в том, что эффективный план достижения успеха доводится до мест его реализации.
11. Разработайте такую программу повышения квалификации менеджеров среднего звена управления, которая позволит им лучше понимать стратегическое давление на организацию и доведет до их сведения, как должна измениться их роль в компании, чтобы они могли действовать более эффективно.
12. Дайте заряд энергии системе признания достоинств наемных работников. Облекайте менеджеров правами использования ресурсов для вознаграждения неординарных усилий.
13. Внедрите программу льгот, которая позволит каждому наемному работнику выбирать приемлемый для него вариант. Например, даст возможность в некоторых пределах выбрать желаемый уровень компенсаций на медицинское и зубоврачебное обслуживание, покрытие затрат на страхование жизни и нетрудоспособности.
14. Создайте внутренний университет. Учредите функциональную службу общего образования, которая должна придерживаться стратегии систематического повышения квалификации на каждом уровне подразделения.
15. Сделайте оценку потребности в повышении квалификации в каждом подразделении, определите приоритеты потребностей и разработайте программы их удовлетворения. Позаботьтесь о наличии внутри подразделений тех людей, на которых может быть возложена ответственность за повышение квалификации.
16. Улучшайте посещаемость занятий по программам повышения квалификации, требуя, чтобы непосредственные руководители всех слушателей, не посещающих занятия, в письменном виде представляли информацию о причине отсутствия.
17. Занимайтесь строительством функционально смешанной бригадной работы, проводя ежедневные 15-минутные летучки всех менеджеров. В повестке дня должны четко определяться все элементы, требующие координации деятельности подразделений. Сами проблемы необходимо решать вне этих коротких совещаний.
18. Стройте функционально смешанную бригадную работу, создав для этого группу пооперационного планирования, которая должна выдавать плановое задание на рабочий день и составлять предварительный план на три дня вперед.
19. Старший менеджмент должен ежемесячно проводить совещание «прыжков по уровням» с разными группами наемных работников более низких уровней для выявления проблем и вывода на поверхность соображений по улучшению координации между функциональными службами.
20. Осуществляйте постоянный мониторинг проблем линейных руководителей первого уровня управления и следите за тем, чтобы забота об этих людях была неустанной. Добивайтесь уверенности в том, что они оплачиваются лучше своих подчиненных.
21. Наделяйте полномочиями руководителей первой линии управления, ликвидируя слой непосредственного контроля их самих. Составляйте карты всех видов реализуемой ответственности. Обеспечивайте необходимое повышение квалификации и предоставляйте всю полноту полномочий руководителям первой линии в принятии ключевых решений и быстром осуществлении необходимых действий с использованием имеющихся под рукой средств.
22. Революционно измените систему оценки показателей деятельности, предусматривая оценку подчиненными показателей деятельности вышестоящих руководителей в качестве неотъемлемого элемента оценок линейных руководителей и персонала менеджмента.
23. Улучшайте взаимосвязи между службами поддержки и линейными производственными операциями. Используйте какое-либо функциональное средство, которое могло бы помочь каждой группе поддержки четко определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Помогайте линейным группам определять их ключевые потребности в поддержке. Проводите симпозиумы, на которых эти группы могли бы изучить свои взаимосвязи и разработать новые системы перспективных ожиданий, ради реализации которых организуется их совместная работа.
24. Повышайте эффективность систем представления наемными работниками своих соображений. При этом используйте самые лучшие системы других организаций и вносите соответствующие новшества в свои системы.
4. Иерархическая культура
1. Проверяйте время, которое истекает между запросом услуги или продукции и фактической поставкой покупателю. Спроектируйте системы, которые сократят это время наполовину.
2. Проводите ежегодный аудит с целью определения, фокус всех ли систем мер и отчетности настроен на достижение желаемой будущей организации, а не на нынешнюю практику.
3. Разработайте системы оценки, в рамках которых обратная связь с потребителем может иметь незамедлительное воздействие на организационную практику.
4. Ежегодно уменьшайте затраты на 5 % в течение следующих пяти лет.
5. Оцените каждое направление практической деятельности и процессы в каждом подразделении. Установите критерий измерения показателей деятельности и методы ведения отчетности.
6. Рассмотрите целесообразность применения технологии, которая уменьшит объем бумажной работы и приблизит подразделение к реализации концепции безбумажной организации.
7. Рассмотрите концепцию правильного размера организации. Не только ищите, каким образом уменьшить количество людей в организации, но и увеличивайте численность там, где это наверняка необходимо.
8. Учредите программу «реального объема работ». Хотя чис-ленность рабочей силы зачастую сокращается, объем работы обычно остается прежним или даже возрастает. Остановите выбор ни реально работающей системе.
9. Увеличивайте объемы хранилищ информации, чтобы под-держивать информационный поток в системе, особенно в периоды высокого напряжения или кризисных ситуаций.
10. Отберите самые основательные и широко распространенные оперативные задания и рассмотрите технологические возможности сокра |
обратная связь
