ГУП - коммерческая организация, не наделенная правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. Имущество ГУП находится в государственной собственности и принадлежит предприятию на праве хозяйственного ведения. ГУП - самостоятельный хозяйственный субъект с правом юридического лица, созданный в порядке, установленном законодательством, для выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
Реализация целей и задач предприятий происходит в процессе их организации и функционирования по трем направлениям деятельности: производственно-хозяйственной, финансово-экономической и социальной. Эти стороны деятельности определяют содержание и особенности ГУП.
Предприятие играет особую роль в жизнедеятельности современного общества, являясь структурообразующим элементом экономики. В нем соединяются для производства продукции трудовые, материальные и финансовые ресурсы. Роль предприятий в обществе определяется тем, что, во-первых, они являются генераторами ресурсов, превращая издержки в ценности, и, во-вторых, создают полезные для общества блага. Трудовой коллектив предприятия – одно из первичных социальных образований. Предприятия принимают на себя все более значимую социальную роль, становясь центральным звеном общественной жизни. От результатов деятельности предприятий зависят экономическое положение государства, уровень жизни его граждан.
В определенном смысле предприятие можно рассматривать как микромодель государства в целом, практически все институты, существующие внутри государства, проектируются на внутрифирменный уровень. В современных условиях именно предприятия могут стать инкубатором социокультурных норм, смягчающих полярность индивидуального менталитета российских граждан.
С позиции системного подхода предприятие является открытой социально-экономической системой, которая относится к классу кибернетических, т.е. систем с управлением. Главной особенностью социально-экономической системы является то, что в основе системы лежат интересы людей. Совокупность общественных, коллективных и личных интересов также влияет на состояние системы. Это дает повод рассматривать предприятие с позиций управления им.
Важнейшая задача управления – использование составляющих предприятия таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей системы, выживание и развитие ее в рыночных условиях. Управление предприятиями должно строиться с учетом их специфических черт, которые не остаются неизменными во времени, а меняются как под влиянием внешних обстоятельств, так и в результате роста и развития самих предприятий. Для управления ими требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, учитывающие особенности организации совместной деятельности.
Ключевую позицию в управлении ГУП занимает его руководитель, который назначается органом, уполномоченным собственником, и ему подотчетен. Руководитель ГУП - физическое лицо, которое в соответствии с законом и учредительными документами предприятия осуществляет руководство этим предприятием, в том числе выполняет функции его единоличного исполнительного органа. В тоже время, руководитель ГУП – член предприятия, который имеет в подчинении других работников предприятия, наделен полномочиями направлять их действия и несет всю полноту ответственности за состояние управляемого предприятия.
Статус руководителя предприятия предопределяет особую роль и содержание его управленческого труда. По сравнению с другими видами труда он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере и содержании самого труда, его предмете, применяемых средствах, результатах. Деятельность руководителя ГУП как бы пронизывает всё предприятие, касаясь и затрагивая практически все сферы его деятельности. Однако при всем многообразии их взаимодействия управление предприятием предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов предприятия для достижения им своих целей. Содержание труда руководителя свидетельствует, что руководитель ГУП - это важнейший ресурс предприятия, от которого зависит само его функционирование, возможности роста и развития.
Мотивация руководителей ГУП занимает одно из центральных мест в управлении предприятиями, поскольку она выступает непосредственной причиной их трудового поведения. Сегодня для эффективной деятельности предприятий требуются ответственные и инициативные руководители, высоко организованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Ориентация руководителей на достижение целей предприятия по существу является главной задачей органов управления предприятиями, которые должны использовать персональную заинтересованность, создавая руководителям предприятий необходимые и достаточные условия для творчества и инноваций в целях эффективного выполнения задач, стоящих перед ГУП.
Путь к эффективному управлению производством лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника, знаний закономерностей мотивации труда. Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в. На основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации, которые условно можно разбить на три группы: первоначальные, содержательные, процессуальные.
Теории мотивации не исчерпываются рассмотренными в работе. Большинство из теорий потребностей и мотиваций вполне актуальны для современных экономических, политических, социальных условий России. Однако самые идеальные и выверенные теории и концепции не могут автоматически распространяться без соответствующих поправок и корректировок на все без исключения ситуации и явления.
В результате исследования существующих подходов к теории мотивации, моделей и основных понятий мотивации разработана классификационная схема основных моделей теории мотивации, сформулировано понятие трудовой мотивации руководителя ГУП. Трудовая мотивация руководителя ГУП – это комплексное воздействие субъекта управления (органа управления ГУП) на поведение руководителя (побуждение к эффективной деятельности) для достижения, как личных целей, так и целей предприятия (производственной системы) и общества в целом.
Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей и влияет на персональные и коллективные результаты труда, воздействуя на следующие характеристики деятельности: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность. Поскольку мотивация труда является одним из важнейших факторов эффективного труда, то в неразрывной логической связи с повышением эффективности труда должно рассматриваться совершенствование мотивирования, в том числе стимулирования, как одного из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование.
Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития предприятий и государственного регулирования экономики. Становление в России основ рыночной экономики посредством ускоренного демонтажа советской системы народного хозяйства, не могло не привести к такому типу открытости экономики, когда она оказалась практически незащищенной. Резкое изменение социально-экономичес-кой среды поставило предприятия в сложное положение. Одной из важнейших проблем для предприятия стала проблема стабильного, устойчивого и безопасного развития.
Экономическая устойчивость как интегрированное свойство предприятия синтезирует совокупность ряда его свойств как системы и важнейших составляющих его производственной деятельности и отражает сущность особого состояния предприятия в сложной рыночной среде, гарантирующего целенаправленность его движения в настоящем и прогнозируемом будущем.
К свойствам, составляющим экономическую устойчивость предприятия, отнесены: финансовая устойчивость; эффективность производственной и коммерческой деятельности; качество, конкурентоспособность продукции; конкурентоспособность технологических цепей, совокупностей; инновационность хозяйствования; гибкость конструкции предприятия; способность к диверсификации производства и продукции; воспроизводственная комплексность. Основополагающие из которых - финансовая устойчивость и эффективность производственной и коммерческой деятельности.
Адаптация предприятия к рынку, обеспечение его устойчивости в рыночной среде заключается в осуществлении комплекса мер по преобразованию системы организационно-экономических отношений на всех уровнях, созданию качественно нового механизма с обновленной мотивационной системой, позволяю-щей трудовым коллективам хозяйствующих субъектов в рыночных условиях саморазвиваться и создавать благоприятные условия для предпринимательства.
Мировой тенденцией развития менеджмента является переход от парадигмы управления человеческими ресурсами (управление персоналом) к управлению развитием человеческого капитала. Развитие человеческого капитала в современных условиях - одна из наиболее важных стратегических задач.
Процесс управления развитием человеческих ресурсов должен быть построен, с одной стороны, на социальной ответственности руководителей за комфортные условия труда и отдыха работников, с другой, - на создании устойчивой мотивации персонала предприятия к активному и созидательному труду.
Прежде всего необходимо формировать экономический механизм коллективного и индивидуального стимулирования работников за высокоэффективный труд. При этом при разработке мотивационного механизма следует исходить из побуждения экономического субъекта к деятельности для достижения поставленных целей и реализации своих интересов. Мотивация должна быть не одноразовым и кратковременным моментом, а перманентным явлением, образующим целый процесс. Для эффективного труда, основанного на мотивационном процессе, необходимо сопряжение целей производства и работника.
Произошедшие перемены повлияли на стиль и методы хозяйствования на предприятиях и, в первую очередь, на управление ими и на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.
Для достижения поставленных целей может и должен быть использован управленческий потенциал, представляющий собой управленческий ресурс. Это ресурс управленческого профессионализма, который, будучи мобилизованным, используется в конкретных формах или методах управления, которые в своей основе задаются предприятием и направлены на реализацию его устойчивого экономического развития.
Руководитель предприятия - это лицо, наделенное соответствующими полномочиями, которое направляет деятельность коллектива предприятия с целью достижения поставленных целей и несет персональную ответственность за ее результаты. Статус руководителя предприятия предполагает наличие личностно-деловых качеств, необходимых ему, чтобы эффективно управлять предприятием, которые могут быть подразделены на три группы: личные, профессиональные, организаторские и деловые.
К руководителю предприятия должны предъявляться ряд требований. В их числе: концептуальность; полная осведомленность; аналитичность; настойчивость и методичность в достижении цели; оперативность; умение внятно изложить передать свои идеи; коммуникабельность; определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.
Современные условия экономического развития вызывают необходимость новых требований к руководителю предприятия как к человеку и специалисту, способному справляться с увеличивающейся сложностью управленческой работы, чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия и удовлетворять разнообразные социальные интересы и потребности. Главные факторы, формирующие черты такого руководителя: глобализация экономики; высокие скорости научно-технического развития; структурные изменения в экономике; рост социальной значимости организаций в обществе.
Характерные черты современного руководителя предприятия отражает модель компетенций, в которой руководитель предприятия: стратег, лидер, политик, человек с «технологической» настройкой и новатор. Совокупность указанных характеристик представляет собой человеческий капитал руководителя предприятия.
Последнему элементу модели в современных условиях придается особое значение. Предпринимательство рассматривается как особый тип новаторства, целенаправленного на создание и использование новых коммерческих возможностей, новых видов продукции или услуг, новых способов распространения товаров, новых рынков или новых организаций. Развитие предпринимательских качеств у руководителей ГУП это важное условие успешного функционирования предприятий в сложной конкурентной среде, требующей непрерывного новаторства и использования новых возможностей. В то же время надо учитывать особенности статуса руководителя ГУП (в роли наемного работника), задачи и ожидаемые результаты от его работы (обеспечение устойчивого функционирования предприятия за счет грамотного управления), требования к образованию и человеческим качествам.
В ходе исследования выявлены определенные ограничения для занятия должности руководителя. Это: неспособность определять цели; заторможенное личное развитие; неумение принимать решения; неумение владеть собой; неумение формировать коллектив; неумение влиять на людей и вовлекать их в работу; неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.
Сегодня можно говорить о тенденции перехода к менеджменту, основанному на человеческом капитале. Компетенцианарный подход к управлению персоналом позволит сделать процесс управления более системным, так как, определив список компетенций, можно использовать его во многих процедурах, в том числе при оплате труда. Компетентность и личная заинтересованность руководителя в предприятии существенно влияют на эффективность функционирования предприятия.
Жизненность любой хозяйственной системы, ее конкурентоспособность определяются эффективностью ее функционирования. При исследовании аспектов эффективности и ее оценки установлена взаимосвязь эффективности менеджмента предприятия с эффективностью предприятия. Эффективность характерна лишь для целенаправленного взаимодействия, поэтому данная категория носит управленческий характер и отражает прежде всего степень достижения преследуемых целей. Значительное повышение эффективности достижения целей предприятия достигается в том случае, когда его члены отождествляют эти цели с собственными как с профессиональной, так и с моральной точек зрения.
Следовательно, эффективность по отношению к предприятию включает как минимум две стороны: эффективность основной деятельности (эффективность бизнеса - по затратам и результатам производственно-экономической, финансовой, маркетинговой и прочих направлений деятельности), т.е. оценка того, что делает предприятие; эффективность системы управления предприятием (по сути эффективность менеджмента), т. е. оценка как предприятие добивается соответствующих результатов.
О влиянии управления на эффективность производства говорит и тот факт, что производство, социальное развитие и воспитание людей представляют единый процесс. От увязки интересов отдельных людей с интересами предприятия и его стратегическими целями во многом зависит эффективность функционирования предприятия. Эту взаимосвязь можно выразить в виде формулы:
Э = Ээ + Эс = f (Вд, С) ,
где: Э – эффективность функционирования предприятия;
Ээ – экономическая эффективность;
Эс – социальная эффективность;
f – функция;
Вд – варианты управленческих действий;
С – конкретная ситуация, включающая конкретное состояние предприятия и влияние непрерывно изменяющейся внешней среды.
Данные формулы указывают, что успех деятельности по управлению эффективным функционированием предприятия характеризуется экономической и социальной эффективностью функционирования предприятия, которые находятся в функциональной зависимости от выбранного варианта управленческих действий и ситуации, в которой находится предприятие.
Важной является оценка управляющей системы предприятия – деятельности руководителя предприятия. Эффективность трудовой деятельности руководителя предприятия правомерно рассматривать как часть эффективности общественного производства, поскольку труд является одним из важнейших факторов производства, а процесс его трудовой деятельности тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами.
Эффективность производства может быть охарактеризована рядом показателей, описывающих состояние использования как труда, так и производственных фондов, как материальных затрат, так и различных видов энергетических ресурсов и в значительной степени определяется организацией работы персонала, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. зависит от форм и методов работы с персоналом. Измерители эффективности играют роль индикаторов здоровья предприятия.
Критерии эффективности управления нельзя свести к какому-то одному показателю. Показатели экономической и социальной эффективности достаточно широко отражают эффективность деятельности предприятия и могут служить основой при оценке управленческой деятельности его руководителя. Главной задачей руководителя предприятия является активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования.
Проведенное исследование позволило определить подходы к организации и принципы построения системы материального стимулирования (премиального вознаграждения) руководителя ГУП, которая должна быть направлена на достижение стоящей перед коллективом цели, способствовать повышению эффективности работы предприятия на основе стимулирования трудовой активности руководителя.
Разработанная автором система материального стимулирования (премиального вознаграждения) руководителя ГУП, построена по принципу двухступенчатости, предполагающему стимулирование эффективной деятельности предприятия и персональной эффективности деятельности руководителя предприятия (см. табл. 3.1).
Таблица 3.1.
Система материального стимулирования (премиального вознаграждения) руководителя государственного унитарного предприятия «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО
Виды
премиального
вознаграждения
(ступени) Основные условия премирования Основные
показатели премирования Примечание Источник
выплаты премии
показатели экономической эффективности показатели социальной эффективности показатели качества трудовой жизни
1. Текущее
премирование (ежемесячное или ежеквартальное)
за текущие результаты финансово-хозяйствен-ной деятельности Выполнение плана по прибыли (прибыли до налогообложения) Установленные органом управления для премирования показатели Установленные органом управления для премирования показатели Х Возможно применение дополнительных условий и показателей премирования Размер премии относится на издержки производства
2. Разовое
премирование
(по итогам года)
за эффективное управление деятельностью предприятия Выполнение плана по балансовой (чистой) прибыли Х Установленные органом управления для премирования показатели Установленные органом управления для премирования показатели Применение дпол-нительных условий и показателей премирования не целесообразно Выплачивается за счет полученной предприятием балансовой (чистой) прибыли
Первая ступень (текущее премирование) - премирование за текущие результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Премирование ежемесячное или ежеквартальное из фонда оплаты труда предприятия по установленным органом управления ГУП показателям экономической и социальной эффективности деятельности предприятия при условии выполнения плана по валовой прибыли (прибыли до налогообложения). Размер премиального вознаграждения определяется в процентах от должностного оклада, на уровне сопоставимом в процентном отношении с премиальными выплатами работникам предприятия.
Вторая ступень (разовое премирование) - премирование за эффективное управление деятельностью предприятия. Премирование по результатам деятельности за год из прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, по установленным органом управления ГУП показателям социальной эффективности деятельности предприятия и качества трудовой жизни его работников при условии выполнения плана по чистой (балансовой) прибыли. Размер премиального вознаграждения определяется в абсолютной сумме пропорционально доле средств, направленных на потребление работникам предприятия.
Усовершенствованный подход к оценке эффективности трудовой деятельности руководителя ГУП существенно отличается от действовавшего ранее и позволил автору разработать более эффективную и социально справедливую систему материального стимулирования (премиального вознаграждения) руководителя ГУП, основанную на сочетании интересов личности, коллектива и общества в целом. Предлагаемый Порядок разработки и установления показателей эффективности трудовой деятельности руководителя предприятия позволяет органу управления ГУП оперативно устанавливать и/или корректировать условия и показатели премирования в соответствии с конкретной обстановкой и условиями функционирования ГУП.
Создание условий для развития и максимальной реализации трудового и творческого потенциала руководителей ГУП позволит не только повысить их ответственность за порученное дело, удовлетворенность трудом, качество и оперативность, но и улучшить морально-психологический климат. Правильное управление персоналом и хорошая мотивация создают условия не только для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей, но и для успешного достижения общей конечной цели производства.
3.2. Факторный анализ премиальных выплат
управленческого персонала
В условиях рыночной экономики результаты работы организации напрямую зависят от вклада топ-менеджеров в выполнение поставленных задач и стратегических планов. В этой связи стимулирование управленческого персонала является приоритетным направлением, позволяющим удерживать ценных работников и максимизировать их заинтересованность в реализации миссии хозяйствующего субъекта.
Создание модели расчета премиальных выплат решает поставленную задачу внедрения гибкой системы оплаты труда топ-менеджеров и повышения эффективности производственно-финансовой деятельности в целом.
Сегодня большинство западных и российских предприятий применяют систему оплаты труда по результатам, где помимо постоянной части, размер которой зависит от конкретной должности, стажа работы и квалификации руководителя, существует и переменная (премия), зависящая от выполнения поставленных перед ним целей и задач.
Величина выплат зависит от объективных и субъективных факторов. В экономической литературе особое значение уделяется изучению основных факторов, которые находятся во взаимосвязи с оплатой труда, заработной платой и вознаграждением персонала [2, с.72-78]. К числу факторов, влияющих на результативность деятельности коммерческой организации Г.Б. Поляк относит:
субъективные факторы: организационно-технический уровень управления предпринимательской деятельностью; конкурентоспособность выпускаемой продукции, уровень производительности труда; затраты на производство и реализацию продукции, уровень цен на готовую продукцию;
объективные факторы: уровень цен на потребляемые материальные и энергетические ресурсы; нормы амортизационных отчислений; конъюнктура рынках [6, с.306].
Результативность труда менеджера напрямую связана с успехами компании, в которой он работает. В условиях рыночной экономики и особенно кризиса причины, определяющие уровень эффективности функционирования хозяйствующего субъекта, частично находятся за пределами последнего и не подлежат тотальному контролю с его стороны. На конечный результат его деятельности могут оказывать воздействие сторонние или внешние эффекты: конъюнктура рынка, поставщики хозяйствующего субъекта, действия правительства. Такое положение дел вызывает феномен неопределенности
Д.А. Ендовицкий и Л.А. Вострикова полагают, что факторный анализ может реализовываться в виде: детерминированного факторного анализа, основанного на разложении исследуемого показателя на прямые факторы, слияние которых можно измерить количественно, стохастического факторного анализа, предполагающего изучение влияния факторов, не находящихся в прямой зависимости. В составе методов стохастического факторного анализа эти авторы относят: корреляционно-регрессионный, дисперсионный, компонентный, многомерный математический факторный анализ .
В силу специфики управленческой деятельности при определении критериев эффективности труда менеджеров всегда присутствует нечеткость оценки результативности их работы, ее качественных и количественных характеристик. В этих условиях, по нашему мнению, наиболее удачным методом для построения модели зависимости премиальной части руководящих сотрудников от факторов, определяющих эффективность работы хозяйствующего субъекта, является использование методов нечеткой математики. В частности для построения модели премирования на примере ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО нами была использована теория нечетких множеств, разработанная Л.Заде.
Рассмотрим действующую систему премирования руководителей в компании ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО
С 1 сентября 2007 года в ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО было введено «Положение об оплате труда руководителей». Данное положение определяет порядок оплаты и стимулирования труда: утверждения окладов, начисления премий и вознаграждений, установления доплат и надбавок руководителей комбината и структурных подразделений. Месячная заработная плата руководителей ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО складывается из должностных окладов, доплат и премий. Вышеназванное положение регламентирует порядок начисления премии за отчётный месяц: оценка результатов работы руководителей в соответствии с условиями, изложенными в «Положении об оценке качества работы руководителей, специалистов и служащих структурных подразделений ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО, производится на основании данных, предоставляемых функциональными службами комбината. Балансовая комиссия производит оценку результатов работы руководителей ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО и устанавливает величину премии за отчётный месяц. В зависимости от показателей работы комбината и структурных подразделений по результатам работы за отчётный месяц руководителям ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО может быть начислена премия в размере до 30% от оклада.
По решению руководства ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО руководителям может быть выплачена премия по итогам работы за год. Оценку результатов работы руководителей ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО за год осуществляет балансовая комиссия. Размер премии руководителям по итогам работы за год определяется с учётом результатов оценки их производственной деятельности, показателей работы комбината и структурных подразделений, руководителям может быть начислена дополнительная премия в размере должностного оклада в случае решения основных стратегических задач. По решению президента или первого вице-президента - генерального директора руководители ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО в течение года могут быть дополнительно премированы: за выполнение особо важных производственных заданий; за ввод в действие объектов строительства; за эффективное проведение капитальных ремонтов оборудования; в связи с вручением государственных, отраслевых или корпоративных наград. Представим на рис. 1 структуру заработной платы директора по производству ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО исходя из действующей системы оплаты труда.
Рис. 1. Структура заработной платы директора по производству ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО
Чтобы ответить на вопрос, является ли система денежного вознаграждения руководителей ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО эффективной, сравним изменение темпов роста оплаты труда (в частности нас интересует ее переменная премиальная часть) и основных показателей результативности деятельности компании. В силу ограниченности данного исследования рассмотрим три показателя финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта: среднегодовую выработку на 1 работающего, себестоимость продукции и выручку от продажи, и установим путем корреляционного анализа связь между ними и премиальными выплатами топ-менеджерам компании ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО.
Таблица 1. Сравнение темпа роста премиальных выплат и темпа роста среднегодовой выработки
Год Премиальные,
руб. Темп
роста премиальных Среднегодовая
выработка на 1 работающего, тыс.руб. Темп роста
cреднегодовой
выработки
Коэффициент
опережения
1 2 3 4 5 5/3
2003 4990,5 1997
2004 6266,1 1,26 3472 1,739 1,385
2005 8144,4 1,30 3364 0,969 0,745
2006 9252,0 1,14 4044 1,202 1,058
2007 12987,9 1,40 4608 1,139 0,812
1,270 1,232 0,970
27% 23,2% -3,0%
Рис. 2. Изменение коэффициента опережения роста среднегодовой выработки по отношению к росту премии
В табл. 1 показано, как изменялись премиальные выплаты управленческому персоналу и значение среднегодовой выработки ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО за последние пять лет. По данным проведенного нами в данном исследовании анализа премиальные выплаты выросли на 27% или в 1,27 раза, среднегодовая выработка на 1 работающего выросла на 23,2%, рост среднегодовой выработки был в среднем меньше роста премиальных на 3%, что полностью согласуется с аналогичными исследованиями по отрасли в РФ за последние пять лет [1].
По мнению Г.В. Савицкой себестоимость продукции – важнейший показатель экономической эффективности ее производства, отражающий все стороны хозяйственной деятельности и аккумулирующий результаты использования всех производственных ресурсов [4, с.190]. От уровня себестоимости зависят финансовые результаты деятельности хозяйствующего субъекта, темпы расширенного воспроизводства, финансовое состояние всех его подразделений.
В табл. 2 отражена связь между величиной премиальных выплат менеджерам и значением себестоимости продукции ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО за последние пять лет.
Таблица 2. Связь между величиной премиальных выплат руководителям и значением себестоимости продукции
Год Премиальные,
руб. Темп
роста премиальных Себестоимость,
млн.руб. Темп роста себестоимости
Коэффициент
Опережения
2003 4990,5 41148
2004 6266,1 1,26 60620 1,473 1,173
2005 8144,4 1,30 68502 1,130 0,869
2006 9252,0 1,14 75392 1,101 0,969
2007 12987,9 1,40 93050 1,234 0,812
1,270 1,226 0,965
27% 22,6% -3,5%
Рис. 3. Изменение коэффициента опережения роста себестоимости по отношению к росту премии
Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что себестоимость продукции выросла в среднем за 5 лет на 22,6%, что объясняется не только повышением уровня ресурсоемкости производства за последние пять лет, но и изменением цен на потребленные ресурсы в связи с инфляцией и согласуется с аналогичными данными в целом по отрасли.
Одним из важнейших факторов, определяющих конкурентоспособность коммерческой организации, является его прибыль. Основную часть прибыли компании получают от реализации продукции и услуг. Прибыль от реализации продукции в целом зависит от объема реализации продукции, т.е. плана реализации, себестоимости и уровня среднереализационных цен.
Чтобы проанализировать, как показатели премиальных выплат управленческому персоналу компании ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО изменялись относительно показателей выполнения плана и динамики прибыли за последние пять лет рассмотрим табл. 3.
Рис. 4. Изменение коэффициента опережения роста прибыли по отношению к росту премии
Таблица 3. Связь между величиной премиальных выплат руководителям и значением прибыли (убытка) от продаж
Год Премиальные,
руб. Темп
роста премиальных Прибыль (убыток) от продаж,
млн.руб. Темп роста прибыли (убытка) от продаж Коэффициент
опережения
1 2 3 4 5 5/3
2003 4990,5 41148
2004 6266,1 1,26 60620 1,998 1,591
2005 8144,4 1,30 68502 0,736 0,566
2006 9252,0 1,14 75392 1,205 1,061
2007 12987,9 1,40 93050 0,898 0,640
1,270 1,223 0,884
27% 12,3% -11,6%
По данным табл. 3 прибыль (убыток) от продаж вырос в среднем за 5 лет на 12,3%, а по сравнению с 2003 годом увеличился на 59,1%.,рост прибыль (убыток) был в среднем меньше роста премиальных на 11,6%.
Проведенные исследования и трендовый анализ зависимости премиальных выплат руководителям от основных факторов финансово-хозяйственной деятельности ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО позволяют нам утверждать, что премиальные выплаты менеджерам за последние пять лет выплачивались без строгой зависимости от итогов хозяйственной деятельности комбината и значительно опережали рост ключевых показателей результативности.
На протяжении последних пяти лет мировой рынок стали демонстрировал невиданные темпы роста. Этим объясняется высокий уровень зарплаты работников всей отрасли, и в частности менеджеров ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО.
В условиях глобального кризиса, экономического спада предприятия отрасли вынуждены отказываться от традиционной системы оплаты труда своему высшему управленческому персоналу и внедрять формы вознаграждения менеджеров, ориентированные на конечный финансовый результат деятельности хозяйствующего субъекта.
Рассмотрим возможную схему премирования для менеджеров ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО на примере директора производства и заместителя вице - президента по продажам. Разработанная нами схема премирования позволяет модернизировать функционирующую в компании систему премиальных выплат и будет органично встроена в действующую систему премиальных выплат ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО. В действующем «Положении об оплате труда руководителей», а также в Приложении 1 к нему «Условия, при выполнении которых выплачивается премия за результаты работы за отчетный месяц (год)» даны критерии, на основании которых определяется эффективность работы менеджера за месяц.
В качестве критериев эффективности работы по итогам одного месяца отмечены:
- для директора по производству: выполнение плана производства, соблюдение параметров качества выпускаемой продукции, количество аварий, количество смертельных и несчастных случаев, эффективное использование ресурсов;
- для заместителя вице-президента по продажам: выполнение плана поставок по заказам потребителей, удовлетворенность клиентов, расширение рынка сбыта.
В этом же документе для определения критериев эффективности работы топ-менеджера за год предлагаются следующие показатели: количество повышений квалификации, участие в инновационных проектах, текучесть кадров, количество запатентованных изобретений в подразделении.
По нашему мнению этих показателей не достаточно, чтобы оценить работу топ-менеджера за год. От степени компетентности менеджера зависит конечный результат деятельности предприятия. Поэтому для подведения результатов работы менеджеров за год мы предлагаем выбрать в качестве критериев эффективности их работы основные показатели финансового состояния деятельности организации (табл. 7, табл. 8).
Таким образом, в данном исследовании для построения модели премирования менеджеров ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО критерии эффективности их работы мы предлагаем классифицировать по следующим признакам:
- по временному интервалу премирования: ежемесячные и годовые;
- по субъекту премирования в данном исследовании: для отдела производства и отдела продаж;
- критерии, прописанные в приказе о премировании и общие критерии, характеризующие финансовое состояние и эффективность деятельности руководителя данного подразделения;
- по степени формализуемости - на качественные и количественные критерии.
В отличие от критериев, отмеченных в приказе о премировании, связь которых с размером премиальных жестко детерминирована, тип связи показателей, характеризующих общее финансовое состояние, эффективность деятельности руководителя данного подразделения и размер премиальных выплат носит стохастический характер. По нашему мнению для выявления силы взаимосвязи указанных показателей необходимо использовать методы корреляционного анализа.
Для проведения корреляционного анализа рассчитаем основные показатели финансового состояния и эффективности работы организации, характеризующие деятельность двух выбранных нами подразделений - производства и отдела сбыта ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО за последние 5 лет.
Таблица 4. Основные показатели, характеризующие финансовое состояние и эффективность работы производства и отдела сбыта ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО
Показатель Исследуемый период
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Коэффициент текущей ликвидности, 1,5-2 6,79 8,02 10,03 3,81 2,65
Коэффициент рентабельности чистых активов, 0,459 0,62 0,36 0,42 0,293
Коэффициент автономии (≥0,5) 0,911 0,92 0,935 0,92 0,8101
Оборачиваемость активов 1,24 1,36 0,94 0,9 0,78
Оборачиваемость запасов готовой продукции 120 117,6 156 81,84 91,1 96,08
Темп роста оборачиваемости запасов готовой продукции 0,980 1,329 0,524 1,113 1,055
Оборачиваемость дебиторской задолженности (в оборотах) 7,12 8,18 9,8 7,46 5,98 6,85
Темп роста оборачиваемости дебиторской задолженности (в оборотах) 1,149 1,198 0,761 0,802 1,145
Оборачиваемость дебиторской задолженности (в днях) 41,2 44,7 36,7 48,26 60,1 52,6
Темп роста оборачиваемости дебиторской задолженности (в днях) 1,085 0,822 1,314 1,246 0,875
Рентабельность коммерческих расходов, % 27,17 49,2 18,06 7,49 5,28
Установим зависимость между основными показателями финансового состояния и эффективности деятельности организации и размером премиальных топ-менеджеров с учетом приведенной выше классификации. При этом считаем, что размер премии – это зависимая переменная Y, а показатели финансового состояния и эффективности работы компании – независимые переменные Xi (где i=1,…,n, n – количество показателей). Построим корреляционную матрицу 1 (табл. 5), которая отражает, какие из выбранных нами показателей финансового состояния и эффективности деятельности комбината наиболее сильно повлияли на премиальную часть оплаты труда директора по производству (высокий коэффициент корреляции).
Таблица 5. Корреляционная матрица 1 «Взаимосвязь показателей финансового состояния и эффективности работы компании и размера премиальных выплат для директора по производству»
Y X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7
Y 1
X1 -0,675 1,000
X2 -0,733 0,397 1,000
X3 -0,715 0,740 0,575 1,000
X4 0,242 0,255 -0,733 0,104 1,000
X5 0,105 0,580 -0,500 0,141 0,856 1,000
X6 -0,745 0,517 0,988 0,620 -0,655 -0,368 1,000
X7 0,701 -0,480 -0,320 -0,270 -0,018 -0,476 -0,448 1,000
Анализ корреляционной матрицы 1 выявил, что коэффициент текущей ликвидности, коэффициент рентабельности чистых активов, рентабельность производственных расходов имеют наибольшее значение коэффициента корреляции с размером премиальных выплат для директора по производству, т.е. оказались наиболее влиятельными.
На следующем этапе анализа определим зависимость между выбранными показателями деятельности организации и премиальной частью оплаты труда заместителя вице-президента по продажам. С этой целью построим корреляционную матрицу 2 (табл. 6), которая отражает, какие из выбранных нами показателей финансового состояния и эффективности деятельности организации наиболее сильно повлияли на премиальную часть оплаты труда заместителя вице-президента по продажам (высокий коэффициент корреляции).
Таблица 6. Корреляционная матрица 2 «Взаимосвязь показателей финансового состояния и эффективности работы компании и размера премиальных выплат для заместителя вице-президента по продажам»
Y X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8
Y 1
X1 -0,675 1
X2 -0,733 0,397 1
X3 -0,785 0,740 0,575 1
X4 -0,878 0,532 0,911 0,537 1
X5 -0,540 0,212 0,890 0,174 0,874 1
X6 -0,641 0,590 0,782 0,301 0,887 0,882 1
X7 0,621 -0,634 -0,689 -0,263 -0,843 -0,813 -0,989 1
X8 -0,746 0,411 0,308 0,489 0,947 0,902 0,966 -0,926 1
Анализ корреляционной матрицы 2 взаимосвязи показателей финансового состояния и эффективности работы предприятия и размера премиальных выплат для заместителя вице-президента по продажам выявил, что наиболее влиятельными оказались следующие коэффициенты: коэффициент текущей ликвидности коэффициент рентабельности чистых активов, рентабельность продаж и рентабельность коммерческих расходов.
В экономике широко используются математические методы, основанные на регрессионном анализе или анализе временных рядов. Все эти методы требуют значительных объемов статистической информации при выполнении целого ряда условий на характеристики этой информации. Однако на практике не всегда имеется возможность удовлетворить всем требованиям математической статистики. В то же время вполне удовлетворительную оценку в ряде случаев может дать эксперт в данной предметной области, основываясь, как правило, на доступной ему качественной, размытой информации. Задача моделирования экспертной активности в том, чтобы адекватно перевести качественные высказывания эксперта в количественные представления. С этой точки зрения теория нечетких множеств предоставляет исследователям высокоразвитый формальный аппарат. С использованием теории нечетких множеств разработаем модель, которая позволит установить зависимость между показателями эффективности работы топ-менеджера и премиальными выплатами.
Обоснуем выбор количественных и качественных показателей эффективности работы топ-менеджеров, показанных в табл. 7, 8.
В табл. 7, 8 перечислены выбранные нами параметры для оценки эффективности труда директора по производству (табл. 7) и заместителя вице-президента по продажам ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО (табл. 8) по итогам их месячной работы и по итогам их работы за год, а также возможные диапазоны значений этих параметров. Достижение стратегических целей и задач требует длительного интервала времени. Поэтому для подведения результатов работы за год мы выбрали в качестве критериев эффективности основные показатели финансового состояния деятельности предприятия, полученные с помощью корреляционного анализа (табл. 5, табл. 6). Кроме того, для определения критериев эффективности работы менеджеров за год мы использовали действующее ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО положение об оплате труда руководителей – приложение 1 «Условия, при выполнении которых выплачивается премия за результаты работы за отчетный месяц (год)». Для выплаты ежемесячных премий мы предложили в качестве показателей эффективности работы менеджеров выбрать критерии, при выполнении которых выплачивается премия, исходя из существующих в организации нормативных документов и указанные нами ранее в данном исследовании.
Тем самым предложенная в данной работе модель не нарушает уже действующую схему премиальных выплат менеджерам ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО, а органично дополняет ее.
Как уже отмечалось выше при изменении условий работы эксперт или группа экспертов может добавлять или уменьшать количество параметров, а так же задавать новые диапазоны их значений. Диапазон размера выплаты премии также задается экспертом и легко варьируется в данной модели в зависимости от финансового состояния в организации.
Таблица 7. Основные показатели эффективности работы директор по производству для расчета ежегодных и ежемесячных премиальных выплат
Показатели Един. изм. Универсальное множество Диапазоны Лингвистические наименования
Показатели для расчета премии по результатам работы за месяц
1 Выполнение плана производства
% [-50%; 50%] [-50%;0%];
[-1%; 1%];
[0%; 40%];
[20;50%] Н (недовып.)
В (выполнение)
П (перевыполнение)
СП (сильн. перев.)
2 Соблюдение параметров качества выпускаемой продукции баллы [0;10] [0;6]
[4;10]
Н (не соответствует)
С (соответствует)
3 Количество аварий Кол-во [0;5] [0;1]
[1;3]
[2;5] М (малое)
С (среднее)
Б (большое)
4 Количество смертельных и несчастных случаев Кол-во [0;5] [0;1]
[1;2]
[2;5] М (малое)
С (среднее)
Б (большое)
5 Эффективное использование ресурсов баллы [0;10] [0;4]
[2;8]
[6;10] НЭ (не эффективное)
Э (эффективное)
ВЭ (высокоэффективное)
Показатели для расчета премии по результатам работы за год
1 Количество повышений квалификации (за год) Кол-во (n) [0;∞) 0
1
>2
М (мало)
Н (нормально)
Мн (много)
2 Участие в инновационных проектах Кол-во (n) [0; ∞] 0
1
>2 М (мало)
Н (нормально)
Мн (много)
3 Текучесть кадров (отклонение от нормы) % [0;100] [0;2]
[2;100] Н (норма)
НН (не норма)
4 Количество запатентованных изобретений в подразделении Кол-во [0;20] [0;5]
[5;20] М (мало)
Н (норма)
5 Коэффициент текущей ликвидности (отклонение от нормы, %) % [0;10] [0;1]
[1;10]
Н (норма)
НН (не норма)
6 Коэффициент рентабельности чистых активов
(отклонение от нормы, %) % [0;30] [0; 5]
[5;30] Н (ниже нормы)
Н (норма)
7 Рентабельность производственных расходов(отклоне-ние от нормы, %) % [-30;30] [0; 5]
[5;30]
Н (норма)
НН (не норма)
ВН (выше нормы)
Рассмотрим окна программы «Matlab» (рис. 5, рис. 6), с помощью которой можно задать входные данные, содержащиеся в табл. 7 и окно программы «Matlab» (рис. 7), содержащее результирующее выходные данные и проанализируем полученный результат при введении определенных параметров эффективности из табл. 7
Рис. 5. Окно для задания входных данных (директор по производству)
Рис. 6. Окно входных данных для задания показателей выполнения плана (директор по производству)
Рис. 7. Окно результирующих данных (директор по производству)
Видим, что в рамках предложенной модели при низких показателях результативности труда менеджера можно вводить систему депремирования. В данном примере при неэффективной работе топ-менеджера: план выполнен, параметры качества выпускаемой продукции соблюдены, но эффективность использования ресурсов средняя, три несчастных случая и одна авария (рис. 5). Результат: депремирование от -25,9% от базового оклада (рис. 7).
Таблица 8. Основные показатели эффективности работы заместителя вице-президента директор по продажам для расчета ежегодных и ежемесячных премиальных выплат
№ Показатели Един. изм. Универсальное множество Диапазоны Лингвистические наименования
Показатели для расчета премии по результатам работы за месяц
1 Выполнение плана поставок по заказам потребителей
% [-50%; 50%] [-50%;-3%];
[-3%;-3%];
[2%; 25%]
[15;50%] Н (недовып.)
В (выполнение)
П (перевыполнение)
СП (сильн. перев.)
2 Удовлетворен-ность клиентов баллы [0;100] [0;6]
[4;10]
Н (неуд.)
У (удовл.)
3 Расширение рынка сбыта % [-15;50] [-15;-2]
[-2;2]
[2;50] С (снижение)
О(остался таким же)
Р(расширение)
Показатели для расчета премии по результатам работы за год
1 Количество повышений квалификации (за год) Кол-во (n) [0;∞) 0
[1; 2]
[2;5]
[5;7]
[7;10] М (мало)
Н (нормально)
Мн (много)
2 Участие в инновационных проектах Кол-во (n) [0; ∞] 0
1
>2 М (мало)
Н (нормально)
Мн (много)
3 Текучесть кадров % [-30%;30%] [0;3]
[3;10]
[10;15]
[15;20]
[20;30] Н (норма)
НН (не норма)
4 Объем продаж % [-30;30] [-30;-5]
[-5;0]
[0;5]
[5;30] М (меньше предыдущего года)
Н (как в предыдущем году)
Б (больше предыдущего года)
5 Коэффициент текущей ликвидности % [-30;30] [-30;-5]
[-5;5]
[5;30] НН (ниже нормы)
Н (норма)
ВН (выше нормы)
6 Коэффициент рентабельности чистых активов % [-30;30] [-30;-5]
[-5;5]
[5;30] НН (ниже нормы)
Н (норма)
ВН (выше нормы)
7 Рентабельность продаж, % % [-30;30] [0;1]
[1;2]
[2;5]
[5;10]
[10;30] НН (не норма)
Н (норма)
8 Рентабельность коммерческих расходов, % % [-30;30] [0;1]
[1;2]
[2;5]
[5;10]
[10;30] НН (не норма)
Н (норма)
Рассмотрим окно программы «Matlab» (рис. 8), содержащее входные данные и окно программы «Matlab» (рис. 9), содержащее результирующее выходные данные и проанализируем полученный результат при вводе определенных параметров эффективности из табл. 8.
Рис. 8. Окно входных данных (заместитель вице-президента по продажам)
Значения входных переменных: перевыполнение плана поставок 15,2%, степень удовлетворенности клиентов 8,37 баллов, расширение рынка сбыта на 26,5%.
Рис. 9. Окно результирующих данных (заместитель вице-президента по продажам)
Таким образом, если задать данные: перевыполнение плана поставок на 15,2%, удовлетворенность клиентов 8,37 баллов, расширение рынка сбыта 26,5 %, характеризующие работу топ-менеджера с высокими показателями эффективности, размер ежемесячной премии составляет 25,8%. Изменим входные данные: недовыполнение плана поставок на 38,4%, степень удовлетворенности клиентов 2,37 баллов, расширение рынка сбыта на 26,5%.
На рис. 10 видим окно программы «Matlab», в котором показаны входные и результирующие данные. Видим, что в случае измененных входных данных, указывающих на низкий конечный результат, штраф равен 10% от размера оклада.
Рис. 10. Окно результирующих данных программы «Matlab» (заместитель вице-президента по продажам)
При значении входных переменных: перевыполнение плана поставок на 42,4%, степени удовлетворенности клиентов 2,43 баллов, расширение рынка сбыта на 26,5%, премия не выплачивается (рис. 11), так как выпущена продукция, не удовлетворяющая клиентов.
Рис. 11. Окно результирующих данных программы «Matlab» (заместитель вице-президента по продажам)
Предложенная в данном исследовании модель премиальных выплат топ-менеджерам ГУП «Объединенный комбинат школьного питания» СВАО органично встроена в действующую систему премирования в компании и не требует значительного объема статистической информации, как большинство моделей, реализуемых посредством стохастической финансовой математики. Кроме того, она имеет очень серьезное преимущество, заключающееся в ее гибкости и возможности легко изменять входные данные и вводить новые диапазоны в зависимости от изменений, происходящих с финансово-хозяйствующим субъектом, а также целей и задач системы премирования. В случае неэффективной работы менеджеров данная модель легко позволяет ввести в организации систему депремирования.
Известное пособие по системам оплаты труда в Соединенных Штатах Америки «Оплата по результату», изданное под редакцией Питера Чингоса, руководителя нью-йоркского офиса компании Mercer Human Resource Consulting, утверждает: «Несмотря на многообразие подходов к системам начисления премий, переменная часть заработной платы в первую очередь должна стимулировать достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов».
Результаты расчетов, полученные с помощью построенной нами в данном исследовании модели позволяют установить четкие критерии поощрения руководителей высшего звена как на уровне организации в целом, так и на уровне ее структурных подразделений и тем самым позволяют определить эффективность функционирования системы управления организации, что в конечном итоге повышает эффективность ее работы.
|
обратная связь
