Практика управления финансовыми потоками в настоящее время актуальна как никогда - период роста иностранных инвестиций в российские предприятия, удорожание заемных средств, в частности связанное с ростом ставки рефинансирования ЦБ РФ. Эти и многие другие факторы заставляют задуматься топ-менеджмент о плодотворных изменениях внутри компании.
Структура предприятия - первостепенный вопрос в решении проблемы управления финансовыми потоками. Кто-то с этим не согласится. Стоит объяснить данную позицию поэтапно. Практика показала, что начальные стадии реструктуризации проходят одинаково.
Первый этап: при первичном анализе потенциала предприятия в управлении финансовыми потоками необходимо оценить возможность осуществления такого управления при существующей организационной и финансовой структуре. То есть существует ли финансовый отдел в компании как выделенная структура либо как штатная единица (к зависимости от размеров бизнеса).
Второй этап: оценить качество внутренних организационных взаимосвязей. Это необходимо для того, чтобы понять, насколько достоверна и достаточна информация, поступающая получателям из одного отдела в другой, и насколько полно она формируется ее владельцами. Иными словами, проводится оценка качества бизнес-процессов.
Третий этап: проверка финансовой политики (если она существует в письменном виде) на соответствие ее практического формирования и осуществления к компании. При этом происходит сверка положений, прописанных в бизнес-процессах касательно формирования и управления финансовыми потоками с их фактическим исполнением.
Четвертый этап: оценка качества информации, которая поступает от бухгалтерии. Бухгалтер и финансист - это противоположные по образу мышления люди. Финансист для составления прогнозов оценки финансово-экономического состояния предприятия частично использует информацию, поступающую от бухгалтера. Поэтому при изучении организационной и финансовой структур необходимо выяснить, каким образом взаимодействуют бухгалтерия и финансовый отдел. Качество информации означает се соответствие принципам бухгалтерского учета: достоверность, полнота, своевременность и т.д.
Далее решение о реструктуризации принимается, исходя из целей управления. Здесь немаловажным фактором является объективная оценка топ-менеджментом предприятия перспектив развития компании. То есть руководство организации должно четко видеть назначение финансового отдела. Исходя из этого, молено оценить (с помощью специалиста по персоналу), сколько будет стоить реструктуризация компании для управления финансовыми потоками.
Формирование отчета по движению денежных средств
┌───────────────┬──────────────┬─────────────────┬───────────────┬────────────────┬────────────────┐
│ Вид │ Источник │ Получатель │ Вид │ Получатель │ Вид │
│ входящей │ входящей │ входящей │ обработки │ исходящей │ исходящей │
│ информации │ информации │ информации │ │ информации │ информации │
├───────────────┼──────────────┼─────────────────┼───────────────┼────────────────┼────────────────┤
│Счет на оплату │Менеджер отде-│Финансовый дирек-│Разрешение на│Бухгалтер по│Счет с визой фи-│
│ │ла снабжения,│тор │оплату либо от-│банку и кассе │нансового дирек-│
│ │транспортного │ │каз в оплате│ │тора на оплату │
│ │отдела │ │счета │ │ │
├───────────────┼──────────────┼─────────────────┼───────────────┼────────────────┼────────────────┤
│Счет с визой на│Финансовый ди-│Бухгалтер по бан-│Формирование │Главный бухгал-│Платежное пору-│
│оплату │ректор │ку и кассе │платежного по-│тер │чение в бухгал-│
│ │ │ │ручения, прове-│ │терской базе да-│
│ │ │ │дение оплаты│ │нных │
│ │ │ │счета │ │ │
└───────────────┴──────────────┴─────────────────┴───────────────┴────────────────┴────────────────┘
Сама суть процесса реструктуризации управления финансовыми потоками зависит от многих факторов. Рассмотрим два варианта из практики.
Одна из ситуаций: предприятие - завод с неполным циклом производства. Сырье и материалы постоянно меняются в цене. Поставщики работают с компанией по системе полной предоплаты или предоплаты и размере минимум 50 процентов от стоимости заказа. Цикл производства составляет 45 дней (операционный цикл). Предприятие существует 5 лет. Его организационная структура укапана на схеме 1.
При рассмотрении схемы можно сделать вывод, что в структуре компании предусмотрен специалист по финансам, причем он непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Такая позиция означала, что работа с финансовыми потоками сводилась к предоставлению ежедневных отчетов об остатках по счетам и оформлению бумаг по кредитам. Тесного взаимодействии между отделами не было.
Беседа с генеральным директором позволила выявить потребности компании в управлении финансовыми потоками. Основной проблемой, которая затрудняла движение средств, была структура предприятия - она состояла из торгового дома и небольшого завода. Денежные средства перенаправлялись со счетов торгового дома на счета завода и наоборот. Потребность с точки зрения руководства одна - знать, "сколько денег получает и расходует завод", аналогичный вопрос был поставлен в отношении торгового дома.
Односложная формулировка задачи вовсе не означает, что эта задача единственная. Для решения сложных вопросов данного предприятия потребовалось устранить несколько предшествующих им проблем.
Для отделов-участников процесса по формированию части оттока либо притока денежных средств был проведен инструктаж по взаимодействию между собой в вопросе подачи информации о движении активов (денежных средств, ТМЦ),
Специалисты осуществили мониторинг и контроль выполнения инструкций по обмену информацией, по бизнес-процессам взаимодействия между отделами назначили ответственных лиц. За формирование данных о финансовых потоках определили ответственных лиц в каждом отделе. В результате сформирована финансовая структура компании.
Принципы формирования документации о движении денежных средств составлены таким образом, что при невыполнении одним из ответственных лиц какого-либо отдела определенной ему функции в отчете о финансовых потоках образуется "окно". Чтобы устранить пробел, не нужно "искать крайнего", поскольку ответственное лицо по каждому участку отчета известно заранее. Поэтому остается выяснить лишь причину. Для финансового директора это труда не составит, поскольку в бизнес-процессе прописан род входящей информации, ее источник, получатель информации, вид ее обработки, вид исходящего отчета по ней после обработки и ее конечный получатель.
┌────────────────────────────────────────┐
│ Совет директоров │
└───────────────────┬────────────────────┘
┌───────────────────┴────────────────────┐
│ Управляющий директор │
└───────────────────┬────────────────────┘
┌──────────────────────────┬───────┴──────────────┬───────────────────────┐
▼ ▼ ▼ ▼
┌───────────┴────────────┐ ┌──────────┴──────────┐ ┌────────┴────────┐ ┌────────────┴────────────┐
│Директор по производству│ │Коммерческий директор│ │Главный бухгалтер│ │ Директор по персоналу │
└┬───────────────────────┘ └┬────────────────────┘ └┬────────────────┘ └┬────────────────────────┘
│ ┌───────────────────┐ │ ┌────────────────┐ │ ┌─────────────┐ │┌───────────────────────┐
├───┤Инженер-конструктор│ ├───┤ Отдел сбыта │ ├──┤ Бухгалтерия │ ├┤ Менеджер по персоналу │
│ └───────────────────┘ │ └────────────────┘ │ └─────────────┘ │└───────────────────────┘
│ ┌───────────────────┐ │ ┌────────────────┐ │ ┌─────────────┐ │┌───────────────────────┐
├───┤ Инженер-технолог │ ├───┤Отдел снабжения │ └──┤ Финансист │ └┤Инспектор отдела кадров│
│ └───────────────────┘ │ └────────────────┘ └─────────────┘ └───────────────────────┘
│ ┌───────────────────┐ │ ┌────────────────┐
│ │ Производственные │ └───┤Отдел маркетинга│
└───┤ участки │ └────────────────┘
└───────────────────┘
Схема 1. Организационная структура компании до реструктуризации
Разберем на конкретном примере формирование отчета по движению денежных средств. В таблице рассмотрено "тело" бизнес-процесса, в котором взаимосвязь между отделами наглядна. Менеджеры коммерческого департамента напрямую осуществляют обмен информацией по формированию финансовых потоков (оттоков и притоков), подавая счета на оплату с визой коммерческого директора на согласование финдиру. Последний, визируя счета на оплату, всегда и курсе событий, касающихся финансов компании, поэтому при выявлении отклонений в отчетах ему легче найти и устранить недостатки. Бухгалтерия, получая информацию от финансового директора, формирует в своей базе данных отчет по проверенным документам, поэтому ошибки могут возникать только из-за невнимательности (человеческий фактор), что легко устранить.
Таким образом, информация формируется полно, достоверно, качественно и, что немаловажно, своевременно. Реструктуризация в организации проходила поэтапно:
Согласование с управляющим директором плана по реструктуризации и целевых показателей, предложенных финансовым директором. Контроль реализации данного плана возложен на управляющего директора, отслеживание реализации - на CFO.
Четкая регламентация финансовым директором бизнес-процессов, касающихся формирования финансовых потоков к компании. Проведение инструктажа персонала по бизнес-процессам.
Осуществление контроля выполнения бизнес-процессов.
Перечисленные этапы подразумевают выполнение ряда более мелких задач, необходимых для реализации плана реструктуризации в рамках каждого этапа. В результате успешно завершенных изменений организационная структура и наложенная на нее финансовая структура стали выглядеть так, как показано на схеме 2.
После реструктуризации у руководства предприятия появилась информация о финансовых потоках, полноценно сформированная с помощью CFO. Стоимость данной реструктуризации определена размером заработной платы финансового директора, который является ядром проекта реструктуризации, и от его квалификации зависит очень многое. Финансовый результат не заставил себя ждать:
Видимая экономия составила 52 000 рублей (экономия за счет рационального использования заемных средств в первые же месяцы управления финансовыми потоками), поскольку до работы финансового директора сумма процентов по кредиту составляла 250 000 ежемесячно, а после принятия мер составила 198 000. При этом заработная плата финансового директора составила 50 000 рублей, а затраты на оплату его труда не увеличили общие расходы компании.
Двойная оплата одних и тех же счетов исключена.
Контроль затрат отделов, "отсеивание" неоправданных затрат.
Контроль поступления оплаченных поставщикам ТМЦ на склад, получения услуг (оказания работ) от подрядчиков.
Возможность планировать расходы и сокращать затраты за счет комплексного выполнения каких-либо работ.
Представление четкой картины о финансовых потоках генеральному директору компании.
Оперативное решение текущих проблем (например, ликвидация застоев в производстве из-за отсутствия необходимых материалов).
Выявление внутренних резервов для осуществления деятельности, ликвидация неликвидных активов, а также просроченной дебиторской задолженности.
Рассмотрим другой пример из практики. Корректировка организационной структуры финансовой службы на крупном заводе (сфера деятельности - производство строительных конструкций). До изменений она выглядела так, как показано на схеме 3. В тот момент на предприятии существовали следующие проблемы:
неконтролируемый рост затрат;
увеличение неликвидных остатков материалов и готовой продукции на складе;
невозможность реализации поставленных планов и неосуществимость выявления и анализа причин их невыполнения.
Управление денежными потоками до реструктуризации финансовой службы было хаотичным. Для четкого управления подразделением директор по экономике решил привнести изменения в департамент (при согласовании с управляющим директором). Итогом перестроений стала видоизмененная структура финансовой службы, которая показана на схеме 1.
Решение первой обозначенной проблемы было делегировано бюджетному отделу. Ему вменен контроль затрат, консолидация планов и приведение экономических показателей к целевым, а также согласование планов с другими отделами предприятия и контроль осуществления затрат в соответствии с планами. Решение вопроса, связанного с ростом заработной платы, возложено на начальника отдела труда и заработной платы.
Вторая проблема делегирована начальнику планово-экономического отдела для совместного исполнения с бюджетным отделом.
Третья проблема передана на решение заместителю директора по экономике и финансам.
Внешними консультантами были прописаны стандарты, по которым каждый отдел финансовой службы должен взаимодействовать с остальными подразделениями компании и между собой. Решение первой проблемы происходило по следующим этапам:
исследование деятельности предприятия внешними консультантами;
написание стандарта для бюджетного отдела;
определение в качестве ответственного за реализацию внедренного стандарта директора по экономике.
Вторая проблема - увеличение неликвидных остатков материалов и готовой продукции на складе - решалась при взаимодействии заместителя директора по экономике со всеми подразделениями предприятия поэтапно:
Проведение опроса сотрудников всех служб, вникание в процесс производства: от поступления заказа в коммерческую службу до поступления готовой продукции на склад. Нужно отметить - достаточно емкий, но интересный процесс, позволяющий составить полную картину о движении финансов но схеме "деньги - товар - деньги".
Проведение предварительных расчетов по направлениям возможного использования остатков материалов, выгоды от этого действия и относительных убытков.
Написание положения об использовании остатков. В нем описан процесс взаимодействия отделов всего предприятия, предусмотрена мотивация сотрудников за рационализаторские предложения и назначены лица, ответственные за его исполнение.
Особенность решения данной проблемы в том, что разрозненность подразделений компании не игнорируется, а устраняется методом мотивации, т.е. заинтересованности именно во взаимодействии друг с другом. Надо сказать, что формирование данного положения и контролирующего документа по снижению остатков и недопущению увеличения остатков материалов на складе предприятия привело к общей заинтересованности уже на этапе его создания. Сущность контролирующею документа заключается и том, что с его помощью можно судить об участии каждого подразделения в хозяйственном процессе предприятия. Этот документ был создан собственными силами, то есть за счет внутренних кадровых резервов организации.
┌─────────────────────────────────────────────────────┐
│ Директор по экономике и финансам │
└────────────────────────┬────────────────────────────┘
┌─────────────┴───────────────┐
▼ ▼
┌──────────┴───────────┐ ┌────────────┴────────────┐
│Начальник отдела труда│ │ Начальник планово- │
│ и заработной платы │ │ экономического отдела │
├──────────────────────┘ ├─────────────────────────┘
│ ┌────────────────────┐ │ ┌───────────────────────┐
├─┤ Старший экономист │ ├─┤ Экономист по расчетам │
│ └────────────────────┘ │ └───────────────────────┘
│ │ ┌───────────────────────┐
│ ┌────────────────────┐ └─┤Экономист по материалам│
├─┤Экономист по труду 1│ └───────────────────────┘
│ └────────────────────┘
│ ┌────────────────────┐
├─┤Экономист по труду 2│
│ └────────────────────┘
│ ┌────────────────────┐
├─┤ Нормировщик │
│ └────────────────────┘
│ ┌────────────────────┐
└─┤ Нормировщик │
└────────────────────┘
Схема 2. Структура финансового отдела до реструктуризации
Третья проблема - невозможность реализации поставленных планок и неосуществимость выявления и анализа причин их невыполнения - решалась заместителем директора по экономике при активном участии отделок финансовой службы. Этапами решения стали:
Выдача заданий заместителем директора по экономике начальникам отделок финансовой службы.
Сбор данных сотрудниками отделов финансовой службы. Предоставление плановых показателей деятельности за прошедший период (плановый отдел) и фактических показателей за прошедший период (бюджетный отдел, бухгалтерия).
Проведение анализа показателей, выявление отклонений факта от плана, предположения о причинах отклонений (заместитель директора по экономике).
Сверка и коллегиальное обсуждение предполагаемых и выявленных причин отклонения факта от плана (заместитель директора по экономике совместно с начальниками отделов финансовой службы).
Предоставление аналитических записок и предложений директору по экономике.
После решения указанных проблем, управление финансовыми потоками стало возможным, поскольку руководство предприятия теперь имеет возможность контролировать и управлять ими (управление финансированием в производственной деятельности во взаимодействии с банками и контрагентами). Как видно из второго примера - на крупном предприятии успех выполнения задач и решения проблем зависит от директора по экономике и финансам (финансового директора), а также от его умения делегировать полномочия и распределять задачи своим подчиненным. На малом предприятии это не является необходимостью, поскольку объем работы, как и объемы финансовых потоков, меньше.
И заключение необходимо отметить следующие моменты, касающиеся реструктуризации в компании:
Перед тем как начать реструктуризацию, необходимо объективно оценить перспективы развития организации, определить стратегические цели, чтобы понять, какого уровня специалист должен возглавлять финансовую службу и нужна ли финансовая служба или можно обойтись одним специалистом.
Даже самый хороший финансист не проведет реструктуризацию в мгновение ока, если организационная структура предприятия лишена некоторых внутренних взаимосвязей. Поэтому если нет уверенности в успешности работы одного из подразделений, следует поручить специалисту провести оценку деятельности отделов (выборочную или сплошную) и убедиться в том, что внутренняя разрозненность подразделений организации не станет причиной задержек в реализации планов.
Принимать решение о реструктуризации компании в целом - прерогатива генерального директора. Это решение требует взвешенного подхода. Цель реструктуризации должна быть реальной. Не стоит экономить на специалисте, если его квалификация позволит в будущем сократить затраты компании, увеличить доходы и прибыли. При отборе кандидата лучше либо воспользоваться услугами специализированного кадрового агентства, либо признанного специалиста с опытом из другой компании, либо протестировать работающего у вас сотрудника, который будет заниматься реструктуризацией.
Опытный финансист всегда даст обоснованные расчеты направлений преодоления трудностей, а окончательное решение остается за генеральным директором. |
обратная связь
