В современной экономической литературе общепринятой является позиция, что понятия «предприятие в кризисе» и «предприятие-банкрот» аналогичны. Исследования по определению четкой взаимосвязи и субординации данных понятий практически отсутствуют .
Чтобы разобраться в данном вопросе, необходимо определить:
- что такое кризис и банкротство предприятия;
- в чем состоит взаимосвязь, различие и субординация данных понятий;
- какую роль играет данное разграничение для целей «антикризисного» управления предприятием.
Экономический кризис перепроизводства разрушает множество наиболее слабых и наименее целесообразно организованных предприятий; на других предприятиях он вызывает тенденцию отбросить устарелые способы производства, устарелые формы организации предприятий в пользу способов и форм наиболее современных. Экономическая система оказывается своеобразно «оздоровленной», способной достичь нового процветания на более высоком уровне техники и организации. Однако действие отрицательного подбора носит по существу стихийный характер. Поэтому далеко не все предприятия, которые гибнут от кризиса, бывают из числа технически или экономически более слабых или хуже организованных: общее крушение увлекает и немало передовых предприятий. Механизм признания российских предприятий банкротами является составной частью российской экономики, однако в общей схеме проводимых в стране реформ, данный механизм зачастую действует неэффективно.
В сложившихся условиях особая роль отводится «антикризисному» управлению, как комплексу мер, охватывающему все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие, подразумевающему применение к предприятию реорганизационных или ликвидационных процедур, и основывающемуся на комплексной оценке экономического состояния предприятия. Задачи «антикризисного» управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.
Суть механизмов «антикризисного» управления заключается во внедрении системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и своевременном проведении финансового «оздоровления» предприятия, обеспечивающего его выход из кризисного состояния (Прил. 1).
В условиях, когда предприятие состоятельно, успешно функционирует на рынке, имеет положительные экономические и финансовые результаты, «антикризисное» управление должно быть нацелено на профилактику (предотвращение) кризисных явлений. Модель «антикризисного» управления представлена на рис. 1 .
Банкротство, как и любой другой экономико-правовой институт, следует рассматривать как инструмент достижения тех или иных целей экономической политики государства. В первую очередь институт банкротства должен служить механизмом установления более эффективного режима управления ресурсами на уровне предприятия. На различных стадиях банкротства возникает ряд, управленческих проблем, от разрешения которых во многом зависит судьба предприятия. Систематизированы и обобщены существующие проблемы, разработаны пути их решения по стадиям банкротства: наблюдение, финансовое «оздоровление», внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение .
Рис. 1. Модель антикризисного управления
Понятие «диагностика» в широком смысле характеризуется в литературе как идентификация состояния объекта в целом или отдельных его элементов с помощью комплекса исследовательских процедур, цель которых - выявление слабых звеньев и узких мест. Адаптируя данное определение к аналитическим задачам изучения вероятности банкротства организации, мы пришли к заключению, что диагностика банкротства - это процесс исследования результатов деятельности организации в целях выявления количественного измерения и идентификации кризисных тенденций, провоцирующих формирование финансовой несостоятельности, а также причин их образования и целесообразных путей нивелирования. Причем банкротство понимается нами как один из возможных вариантов завершения кризисного состояния хозяйствующего субъекта, представленного процедурой его ликвидации. Обобщение теоретической и эмпирической информации по рассматриваемому вопросу позволяет прийти к заключению, что процесс установления текущего и перспективного состояния исследуемого объекта в ходе диагностики вероятности банкротства может носить различный характер. В этой связи виды диагностики, проводимой в рамках антикризисного управления, предлагаем классифицировать в разрезе признаков, представленных на рис. 2.
Все выделенные виды диагностики, несмотря на их множественность, в процессе диагностирования вероятности банкротства в качестве общей точки соприкосновения имеют предмет исследования - это результаты деятельности организации, которые находят свое отражение в системе взаимосвязанных формализованных и неформализованных показателей (Приложение 2).
Вместе с тем по целевой ориентации процесса диагностирования диагностику вероятности банкротства организаций целесообразно классифицировать на «антикризисную» и «кризисную» диагностику. Причем в целях своевременности предвидения кризисных ситуаций особо значимо первое направление - антикризисная диагностика, которая представляет собой исследовательский процесс регулярного и досудебного мониторинга состояния организации с целью своевременного выявления вероятности формирования кризиса на ранних его стадиях, т.е. в целях его предвидения, а значит, и своевременного предотвращения. Задачами, которые решает антикризисная диагностика и которые ориентированы на приоритетность достижения целей управления превентивного характера в рамках досудебных процедур банкротства, являются:
- своевременное распознавание симптомов кризисной ситуации и их количественное измерение;
- оценка деятельности предприятия как целостной системы для определения ориентиров;
- выявление причин образования сложившегося положения и выработка наиболее целесообразных мер по нивелированию их негативного воздействия на результаты деятельности организации.
┌──────────────────────────┐
│ ┌─────────────────┐│ ┌────────────────┐
│ │По характеру ├┼─>│Предсказательная├ - - - - - - - - ->┐
│ │полученных ││ └────────────────┘
│ │результатов ├┼─>┌────────────────┐ │
│ └─────────────────┘│ │ Описательная │
┌─────┴──────┐ │ └────────────────┘ │
│ │┌─────────────────┐│ ┌───────────────────────────────┐
│ ││По принадлежности├┼─>│ Антиципативная (опережающая) │─ ->│
│ ││к типу ││ └───────────────────────────────┘
│ ││антикризисного ││ ┌───────────────────────────────┐ │
│ ││менеджмента ├┼─>│ Реактивная (восстанавливающая)│
│ │└─────────────────┘│ └───────────────────────────────┘ │
│ │ │ ┌───────────────────────────────┐
│ │┌─────────────────┬┼─>│ Системная (диагностика объекта│─ ->│
│ ││По области ││ │ как системы) │
│ ││исследования ││ └───────────────────────────────┘┌───┴─────────┐
│ │└─────────────────┴┼─>┌───────────────────────────────┐│ │
│ │ │ │Аспектная (узкоориентированная)││ │
│ │ │ └───────────────────────────────┘│ │
│ │┌─────────────────┐│ ┌──────────────┐ │ │
│ ││По значимости ├┼─>│ Оперативная ├ - - - - - - - ->│ │
│ ││полученных ││ └──────────────┘ │ │
│ ││результатов ││ ┌──────────────┐ │ │
│ ││в процессе ├┼─>│Стратегическая│ │ │
│ Признаки, ││управления ││ └──────────────┘ │ │
│ отражающие │└─────────────────┴┼─>┌──────────────┐ │ │
│ характер │ │ │ Тактическая │ │Антикризисная│
│ процесса │ │ └──────────────┘ │ диагностика │
│исследования│┌─────────────────┐│ ┌──────────────┐ │ │
│ ││По месту ├┼─>│ Судебная │ │ │
│ ││в арбитражном ││ └──────────────┘ │ │
│ ││процессе ├┼─>┌──────────────┐ │ │
│ │└─────────────────┘│ │ Досудебная ├ - - - - - - - ->│ │
│ │ │ └──────────────┘ │ │
│ │ │ ┌──────────────┐ │ │
│ │┌─────────────────┬┼─>│Управленческая├ - ─┐ │ │
│ ││По предмету ││ └──────────────┘ │ │
│ ││исследования ││ ┌──────────────┐ │ │ │
│ ││(или этапам ├┼─>│ Экономическая├ - - - - - - - ->│ │
│ ││развития кризиса)││ └──────────────┘ │ └───┬─────────┘
│ │└─────────────────┴┼─>┌──────────────┐
│ │ │ │ Финансовая ├ - ─┘ │
│ │ │ └──────────────┘
│ │ │ ┌──────────────┐ │
│ │┌─────────────────┬┼─>│ Регулярная ├ - - - - - - - - - ->
│ ││По периодичности ││ └──────────────┘ │
│ ││исследования ├┼─>┌──────────────┐
│ │└─────────────────┘│ │Единовременная│ │
└─────┬──────┘ │ └──────────────┘
│ ┌─────────────────┐│ ┌──────────────┐ │
│ │По ориентации ├┼─>│ Внешняя │
│ │решаемых задач ││ └──────────────┘ │
│ │исследования ├┼─>┌──────────────┐
│ └─────────────────┘│ │ Внутренняя ├ - - - - - - - - - ->┘
└──────────────────────────┘ └──────────────┘
Рис. 2. Виды диагностики, проводимой в рамках «антикризисного» управления организацией
Основной результат процесса диагностирования в этом случае - это формирование вывода о наличии угрозы вероятности банкротства и целесообразности или необходимости проведения более углубленного и детального анализа по определенным направлениям.
Исследование причин, обусловливающих процесс «антикризисного» управления, позволило предложить классификацию факторов, предопределяющих возникновение кризисных ситуаций и банкротства отечественных предприятий представленную на рис. 3 .
Политика антикризисного финансового управления включает диагностику банкротства с помощью проведения финансового анализа с целью выявления угрозы банкротства и разработку мер, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния. Реализация политики антикризисного управления предприятием предполагает оценку финансового состояния на основе совокупности неформальных показателей и критериев.
Принятые на сегодняшний день в теории антикризисного управления определение и классификация кризисных ситуаций имеют ряд недостатков, причем определение кризиса, на взгляд автора, незаслуженно связано исключительно с неплатежеспособностью по отношению к кредиторам предприятия, а классификация этапов кризиса неконкретна и неправомерно основана на понятии «банкротство» .
Описанная далее концепция предполагает более раннюю идентификацию кризисной ситуации в целях адекватного реагирования на негативные тенденции в ситуации, когда предприятие еще полностью находится под контролем собственников и управляется привлеченными ими менеджерами, а следовательно, имеет большую свободу маневра и больший выбор возможных антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования.
Кризисную ситуацию можно охарактеризовать как недостаточно эффективное управление активами, дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия, которое обусловливает отток денежных средств от собственников и в конечном итоге может привести к неполному удовлетворению требований кредиторов.
SWOT-анализ помогает определить положение товарной единицы или предпринимателя на рынке, выяснить, в достаточной ли степени используется внешняя ситуация. На базе этого анализа можно сформировать стратегию продвижения. Для удобства SWOT-анализ также можно представить в табличной форме (см. таблицу 2).
Таблица 2
SWOT-анализ
Сильные стороны (преимущества) Возможности
Внутренние факторы, которые могут
помочь в конкурентной борьбе.
Например, более высокое относительно
конкурентов качество товара,
выгодные цены, принципиально лучший
уровень обслуживания Внешние факторы, которые помогают
реализовать сильные стороны товара
или бизнеса.
Например, выгодный вам валютный
курс, проблемы, возникшие у
конкурентов, введение налоговых
льгот
Слабые стороны (недостатки) Угрозы
Внутренние факторы, которые делают
ваш бренд слабым по сравнению с
брендом конкурентов.
Например, ограниченный рекламный
бюджет Внешние факторы, которые могут
помешать реализации сильных сторон.
Например, снижение цен у
конкурентов, выход на ваш рынок
новых сильных соперников, налоговые
или правовые ограничения
SWOT-анализ должен дать ответы на следующие вопросы:
- можете ли вы благодаря возможностям получить выгоду от сильных сторон;
- можете ли вы избежать угроз благодаря сильным сторонам;
- помешают ли слабые стороны избежать угроз;
- мешают ли слабые стороны воспользоваться возможностями? |
обратная связь
