Анализ факторов, влияющих на деятельность предприятия ООО «Топ-тур», необходим для выявления степени негативного воздействия определенной группы факторов, планирования деятельности предприятия, разработке мероприятий по финансовому оздоровлению, оценке слабых сторон предприятия. В такой информации в первую очередь заинтересованы руководители и специалисты предприятий, занимающиеся планированием деятельности, арбитражные управляющие – для адекватной оценки состояния предприятия и разработки плана мероприятий по выходу из кризиса.
Проведенные исследования показали наличие определенных взаимосвязей, представленных в таблице 11. По ней видно, что стадии банкротства (для наглядности они размещены на входе и выходе из таблицы в гр. 1 и 6) и глубина кризиса (гр. 4) определяются как типами финансового состояния, - от устойчивого до хронически неустойчивого (гр.2 и 3), - так и масштабами поражения предприятия кризисом (видами кризиса – гр.5).
Условные обозначения, используемые в табл. 11:
ЗЗ - запасы и затраты;
ПЗ – производственные запасы;
ГП – готовая продукция;
СОС – собственные оборотные средства (р. 3 «Капитал и резервы» - р. 1 «Внеоборотные активы»);
ДСОС - долгосрочные источники формирования оборотных средств (р. 3 «Капитал и резервы»+р. 4 «Долгосрочные обязательства» - р. 1 «Внеоборотные активы»);
КК – краткосрочные кредиты и займы;
Таблица 11.
Взаимосвязь глубины и масштаба кризисного развития с опасностью банкротства предприятия
Стадия банкротства Тип финансового состояния
Глубина
кризиса
Масштаб
(степень поражения)
кризиса(ом)
Стадия банкротства
Устанавливаемый на
основе показателей
обеспеченности запасов и затрат нормальными источниками их формирования Значимые показатели, детализирующие тип
финансового состояния и определяющие
одновременно стадию банкротства, а также глубину и масштаб кризиса
Финансовая
устойчивость
(отсутствие опасности
банкротства) Абсолютная устойчивость
(ЗЗ<СОС+КК) Нет кризиса Нет кризиса Финансовая
устойчивость
(отсутствие опасности банкротства)
Нормальная устойчивость
(устойчиво хорошее
финансовое состояние)
(СОС+КК≤ЗЗ<СОС+КК+ИОФН) Достаточная обеспеченность собственными оборотными средствами (Ксос≥0,5) Нет кризиса Нет кризиса
Стадия скрытого
банкротство Нормальная устойчивость
(условно хорошее
финансовое состояния)
(СОС+КК≤ЗЗ<СОС+КК+ИОФН) Обеспеченность собственными оборотными средствами на уровне минимальной потребности (Ксос≥0,1, но <0,5) Нет кризиса Нет кризиса Стадия cкрытого
банкротство
Неустойчивое финансовое состояние (допустимое)
(ЗЗ≥СОС+КК+ИОФН,
при ПЗ+ГП≥КК) Величина собственных оборотных средств меньше критического уровня (Ксос<0,1).
Краткосрочные кредиты и займы
не превышают суммарной стоимости производственных запасов и готовой продукции.
Эффект финансового рычага
положительный Легкий Платежный
Финансовая
неустойчивость Неустойчивое финансовое состояние (недопустимое)
(ЗЗ≥СОС+КК+ИОФН,
при ПЗ+ГП<КК) Отрицательная величина собственных оборотных средств. Краткосрочные кредиты и займы превышают суммарную стоимость
производственных запасов и
готовой продукции.
Эффект финансового рычага
отрицательный Глубокий Финансовый
(структурный или
доходности) Финансовая
неустойчивость
Кризисное финансовое
состояние (с целесообразностью финансового оздоровления)
(ЗЗ>СОС+КК+ИОФН,
при ЗЗ<ДСОС+КЗ) Отрицательная величина собственных оборотных средств. Запасы и затраты покрываются долгосрочными источниками формирования оборотных средств и кредиторской задолженностью. Имеются просроченные долги Глубокий Финансовый
(структурный и
доходности)
Явное банкротство Кризисное финансовое состояние (финансовое оздоровление нецелесообразно) (ЗЗ>СОС+КК+ИОФН,
при ЗЗ>ДСОС+КЗ) Отрицательны величина собственных оборотных средств и величина долгосрочных источников формирования оборотных средств. Имеются просроченные долги Катастрофический Финансово-платежный,
системный Явное банкротство
ИОФН – источники, ослабляющие финансовую напряженность (Резервы предстоящих расходов и платежей + Доходы будущих периодов + Кредиторская задолженность (не просроченная)).
Установленная взаимосвязь (с учетом дополнительно выделенных в гр.3 значимых показателей оценки типов финансового состояния предприятия) позволяет по совокупности моделей прогнозирования опасности банкротства, показывающих дифференцированный результат, определить не только стадию банкротства, но и соотнести ее с глубиной и масштабом поражения хозяйствующего субъекта кризисом.
Так, например, для определения наличия или отсутствия признаков легкого по глубине и платежного по масштабам кризиса целесообразно принимать во внимание результаты расчетов, определяющих стадию скрытого банкротства предприятия ООО «Топ-тур», учитывая при этом величину собственного оборотного капитала, достаточность и качество краткосрочных кредитов и займов, привлекаемых для финансирования наиболее ликвидной части запасов и затрат (производственных запасов и готовой продукции), а также значение эффекта финансового рычага.
Для диагностирования признаков глубокого, а с позиции масштаба - наличия финансового кризиса нужно принимать во внимание результаты расчетов, определяющих стадию финансовой неустойчивости предприятия, учитывая при этом отсутствие доходности, наличие признаков структурного и других видов кризисов, отрицательную величину собственного оборотного капитала, достаточность для покрытия запасов и затрат долгосрочных источников формирования оборотных средств и кредиторской задолженности, наличие просроченных долгов, а также значение эффекта финансового рычага.
Для определения признаков катастрофического кризиса, а с позиции масштаба - финансово-платежного или системного кризиса целесообразно принимать во внимание результаты расчетов, определяющих стадию явного банкротства предприятия, учитывая при этом отрицательные величину собственных оборотных средств, величину долгосрочных источников формирования оборотных средств и наличие просроченных долгов.
На наш взгляд, установленная взаимосвязь степени кризисного развития с опасностью банкротства имеет большое значение для разработки мероприятий в сфере «антикризисного» управления предприятием в целом и «антикризисного» управления финансами предприятия, в частности. Установлено, что схемы финансового «оздоровления» предприятий уникальны, они осуществляются специфическими методами с учетом «глубины заболевания» (степени и масштаба поражения кризисом).
Финансовые менеджеры ООО «Топ-тур» в процессе «антикризисного» управления финансами предприятия должны постоянно выявлять степень опасности банкротства, глубину и степень поражения организации кризисом, что, в свою очередь, даст им возможность своевременно составить эффективный план финансового оздоровления, разработать в его рамках перечень и определить содержание необходимых «антикризисных» мероприятий, рассчитать их стоимость, установить сроки реализации, т. е. провести качественную досудебную внутреннюю санацию.
Допустим, что установлена фаза кризисного развития в зависимости от глубины – легкий, по масштабу поражения - платежный кризис. В этом случае план финансового «оздоровления» может включать комплекс мероприятий, направленных на погашение долгов и изыскание дополнительных денежных средств (путем продажи излишних товарно-материальных ценностей, сокращения размера дебиторской задолженности и т.п.). Этот план будет иметь характер «платежного оздоровления» с целью ликвидации неплатежеспособности организации.
Если установлен более глубокий кризис – финансовый, обусловленный нерациональной структурой баланса, то в зависимости от выявленной степени развития кризисной ситуации план финансового «оздоровления» помимо указанных мероприятий может включать также комплекс мер, направленных на улучшение ликвидности предприятия (через совершенствование структуры оборотных активов), повышение его технической кредитоспособности (через формирование оптимального размера собственного оборотного капитала) и увеличение объема кредитных ресурсов (с учетом значения эффекта финансового рычага). В данном случае план оздоровления предприятия наряду с платежным аспектом будет иметь и важный финансовый - совершенствование структуры активов и пассивов.
При выявлении признаков глубокого финансового кризиса, вызванного снижением доходности и экономической рентабельности, полной утратой собственного оборотного капитала (возможной в результате убыточной деятельности), план финансового «оздоровления» должен включать не только разработку мер, направленных на улучшение ликвидности, но и на повышение доходности путем технологического улучшения производственно-коммерческой деятельности, в том числе и использования инноваций.
В критическом случае, когда заявление о возбуждении процедур банкротства в арбитражный суд уже подано, большое значение для кредиторов, арбитражного управляющего и арбитражного суда имеют установленные в процессе финансового анализа степень опасности банкротства, а также глубина и масштаб поражения кризисом для обоснования и выбора соответствующей процедуры банкротства. Например, если предприятие находится на стадии банкротства «финансовая неустойчивость» и в глубоком финансовом кризисе, но при этом величина долгосрочных источников оборотных средств положительна, возможно обоснование необходимости введения с согласия кредиторов процедуры финансового «оздоровления», а при отсутствии соответствующего обеспечения - процедуры внешнего управления с составлением плана финансового оздоровления, ориентированного не только на внутреннюю, но и на внешнюю санацию под контролем арбитражного управляющего.
На катастрофической фазе кризиса (стадия явного банкротства) провести финансовое «оздоровление» предприятия невозможно. Практически единственным вариантом разрешения кризисной ситуации является открытие и проведение процедуры конкурсного производства коммерческой организации.
Таким образом, проведя параллель между глубиной и масштабом поражения предприятия ООО «Топ-тур» кризисом, с одной стороны, и стадией банкротства, с другой, финансовые менеджеры могут своевременно и адекватно имеющейся ситуации разработать качественную схему финансового оздоровления, определить состав «антикризисных» мероприятий, позволяющих предотвратить ликвидацию коммерческой организации.
Финансовое состояние ООО «Топ-тур» - это совокупность показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов. Однако цель анализа состоит не только и не столько в том, чтобы установить и оценить финансовое состояние предприятия, но еще и в том, чтобы постоянно проводить работу, направленную на его улучшение. Анализ финансового состояния показывает, по каким конкретным направлениям надо вести эту работу, дает возможность выявления наиболее важных аспектов и наиболее слабых позиций в финансовом состоянии именно на данном предприятии.
Исходя из данных представим, что одним из вариантов является проведение рекламной компании ООО «Топ-тур», которая может дать несколько вариантов развития (табл. 12.).
Таблица 12.
Варианты развития рекламной кампании
Оптимистичный прогноз Стабильный прогноз Пессимистический прогноз
Стоимость рекламных услуг 1001000 654500 346500
Затраты на рекламу (себестоимость) 730730 490875 273735
Прибыль от услуг 270270 163625 72765
Рентабельность услуг 27,00 25,00 21,00
Исходя из полученных данных видно, что по стабильному прогнозу рентабельность составляет 25 %, что является достаточно хорошим показателем.
На рис. 16. представим показатели, характеризующие показатели при различных прогнозных показателях.
Рис. 16. Прогнозные показатели эффективности рекламной кампании ООО «Топ-тур», тыс. руб.
При выходе на новый еще неизведанный рынок, компании необходимо исследовать своих потенциальных конкурентов, которые присутствуют на данном рынке. Анализ конкурентов позволит выявить их сильные и слабые стороны, и возможность выхода на рынок. Зная слабые и сильные стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели. ООО «Топ-тур» получает возможность стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.
Для проведения SWOT-анализа ООО «Топ-тур» необходимо провести анализ внешней среды в данной отрасли.
Основными положительными тенденциями, которые будут определять перспективы развития российского рынка туризма в среднесрочной перспективе, являются:
• Рост реальных доходов населения вследствие общей стабилизации макроэкономической и политической ситуации в России.
• Изменение потребительских и покупательских предпочтений городского населения и снижение роли организованных рынков;
• Изменение потребительских предпочтений.
Текущая стадия развития рынка требует более полного учета все более и более дифференцирующихся ожиданий потребителей, более индивидуального подхода к каждому сегменту потребителей. «Массовый» продукт в этой ситуации теряет свои позиции.
В таблице 9 приведены результаты анализа ООО «Топ-тур».
Таблица 9.
SWOT-анализ деятельности ООО «Топ-тур»
Сильные стороны Слабые стороны
• лидер среди компаний;
• прозрачная структура бизнеса;
• диверсификация бизнеса, формирование всей цепочки;
• широкая география продаж;
• клиенты - крупные отечественные предприятия;
• автоматизированное производство и освоенный менеджмент качества;
• наличие детально проработанной стратегии развития. • недостаточная известность компании широкому кругу инвесторов;
• недостаточность собственного туристического комплекса.
Возможности Риски
• низкая конкуренция;
• при регулярной маркетинговой поддержке компания планирует занять заметные позиции;
• расширение сфер деятельности снизит риски, связанные с формированием выручки за счет одного источника
• сокращение импорта, связанное с запретом на ввоз мяса из ряда стран.
• изменения в структуре спроса на мясную продукцию;
• снижение внутреннего потребления куриного мяса на фоне опасения распостранения «птичьего гриппа»
Оценивая рыночную среду (таблица 9) необходимо отметить, что наиболее сильными сторонами потенциальных конкурентов компании ООО «Топ-тур» являются:
• опыт работы и отраслевая известность;
• налаженная структура сбыта;
• высокая представленность продукции на целевых рынках;
• возможности по расширению ассортимента;
• развитая инфраструктура;
• высокая рентабельность деятельности при возможности инвестиций.
К числу слабых сторон конкурентов можно отнести:
• неуверенная маркетинговая политика и несистемный подход к капитализации бренда;
• низкая доля продукции высокой степени обработки в ассортименте
• устаревшие формы хозяйствования и отсутствие эффективного менеджмента.
Для совершенствования управления развитием ООО «Топ-тур» целесообразно выделение производственных, коммерческих и финансовых целей. Однако при маркетинговом подходе к управлению важным становится формирование коммуникативных целей в области изучения мотиваций и взаимосвязей между предприятием и субъектами маркетинговой системы (поставщиками, потребителями, конкурентами и др.). Цели реализуются в процессе реализации стратегических планов развития.
Управление товарными ассортиментами состоит также в выделении перспективных товаров, имеющих хорошие темпы роста продаж; товаров, занимающих устойчивое положение на рынке по объемам продаж, прибыли и доле рынка. В перспективные товары фирма вкладывает дополнительные ресурсы, от неперспективных своевременно избавляется. Тщательная проработка каждого этапа, особенно предшествующих непосредственной разработке товара, крайне важна для успеха фирмы.
ООО «Топ-тур» разрабатывает программу стимулирования, включающую определение конкретных целей стимулирования, которые определяют, кого необходимо проинформировать, убедить или кому напомнить, о чем; выбор методов, средств стимулирования, затрат на него (табл. 10).
Для анализа ООО «Топ-тур» используется матрица «Бостонской консалтинговой группы». Согласно этой матрице основные стратегические бизнес - единицы ООО «Топ-тур» находятся в сегментах «Дойные коровы» и «Собаки».
Таблица 10.
Классификация возможных рыночных ситуаций ООО «Топ-тур» для систем распределения на основе факторов спроса, предложения, потребности
Код ситу-ации Тип сложившейся ситуации Потребность Спрос Предложение Характеристика ситуации
1 Негативные ситуации
0 0 0 Стагнация рынка
2 0 1 0 Подавление потребителем неосознанной потребности
3 0 0 1 Насыщение рынка
4 0 1 1 Удовлетворение неосознанной потребности
5 Позитивные ситуации 1 0 0 Подавление потребности
6 1 1 0 Дефицит продукта
7 1 0 1 Использование потребителем заемных средств
8 1 1 1 Развитие рынка
С учетом специфики анализируемого рынка, в качестве наиболее общих характеристик системы распределения, свойственной предприятиям-производителям, отмечены: использование смешанных каналов распределения протяженностью до трех посредников, со средним коэффициентом звенности не менее пяти звеньев; применение как вертикальных, так и горизонтальных каналов распределения.
На рисунке 10 выделены основные (бизнес-образующие) и вспомогательные бизнес-процессы, рассмотрена возможность ликвидации последних как неприоритетных видов деятельности в рамках бизнес-процесса ООО «Топ-тур» приобретением этих функций «на стороне» (поле 8). При этом суть принятия решения предприятием-производителем относительно того, «покупать, а не производить» сводится к утверждению концепции разделения труда и бизнес-интеграции на качественно новом уровне.
Рисунок 18. Матрица ООО «Топ-тур»: в разрезе производителя продукции
Практика бизнеса ООО «Топ-тур» свидетельствует, что существует некоторая критическая пропорция долей двух независимых конкурентов, когда стремление к изменению данной пропорции затухает. Обычно эту пропорцию определяют как 2:1 и более. И, напротив, отсутствие резкой разницы значений рыночных долей существенно повышает активность предприятий в борьбе за конкурентные преимущества . Более слабые пытаются атаковать ближайших конкурентов, незначительно превосходящих их по степени доминирования на рынке. В свою очередь, более мощные стремятся утвердить свою позицию, что также требует определенных усилий и является причиной постоянных конфликтов даже по малозначительным поводам.
Структура маркетинговых каналов, условия взаимодействия бизнес-субъектов зависят от рыночной среды, которая определяется пространственными границами в системе координат «товар – территория – покупатель» (рис. 19).
Рис. 19. Модель рыночной среды ООО «Топ-тур» для построения системы маркетинговых каналов
Чем больше компания имеет товаров, географических рынков и потребителей, тем сложнее сеть маркетинговых каналов компании и тем труднее осуществить их оптимальное соотношение и организовать взаимодействие между их участниками. |
обратная связь
