Выходными результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчетности:
- отчет о финансовых результатах (прибылях и убытках)
- отчет о движении денежных средств
- отчет об инвестициях
- баланс - итоговая форма, объединяющая результаты основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.
Стадии бюджетного процесса предприятия (схема 3.1).
План-факт анализ исполнения бюджета прошлого периода
Составление сводного бюджета отчетного периода
Контроль исполнения бюджета отчетного периода
План-факт анализ исполнения бюджета отчетного периода
Рис. 3.1. Стадии бюджетного процесса предприятия
Источник: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд., перераб. и доп. –: М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2005. – 592 с.
Операционный бюджет состоит из ряда бюджетов второго уровня:
- бюджет продаж
- бюджет производства
- бюджет запасов готовой продукции
- бюджет закупок
- бюджет постоянных расходов.
На стадии исполнения сводного бюджета предприятия производится контроль исполнения бюджета, предназначенный для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами предприятия в течении бюджетного периода. Контроль исполнения осуществляется одновременно:
- самими подразделениями, отвечающими за выполнение бюджетного задания, для самостоятельной корректировки оперативной деятельности подразделения с целью наилучшего исполнения бюджета
- управленческими службами аппарата управления, ответственными за разработку тех или иных показателей сводного бюджета, для централизованной корректировки оперативной деятельности подразделений.
На заключительной стадии бюджетного цикла проводится план-факт анализ исполнения сводного бюджета. Проведение план-факт анализа имеет две основные цели – плановую и контрольно-стимулирующую.
Плановая функция анализа заключается в том, что на основе полученных выводов вносятся корректировки в хозяйственную стратегию и тактику предприятия и разрабатывается бюджет на следующий период.
Проведение регулярной модернизации системы бюджетирования будет способствовать ее эффективному функционированию, что позволит формировать более качественную информационную базу системы управления.
Важным моментом обеспечения эффективной работы системы бюджетирования в ООО «ЭсТиАй Трейдинг» является рациональное распределение функций и задач бюджетирования. По мнению экспертов, существенным недостатком современной организационной структуры системы бюджетирования является то, что более 50 % рабочего времени бухгалтеру-менеджеру требуется только на осуществление контроля исполнения бюджетов. И в этом случае бухгалтер-менеджер все в большей степени выполняет не аналитическую, а регистрационную функцию, что противоречит его роли «навигатора» в системе управления предприятием. Решение данной проблемы нам видится в перераспределении задач бухгалтера-менеджера, т.е. делегировании части его полномочий руководителям структурных подразделений. Наиболее оптимальный вариант перераспределения задач бюджетирования представлен нами на рис. 3.5.
В процессе перераспределении задач бюджетирования важно найти «золотую середину» между максимальной приближенностью к месту событий и способностью обеспечить единство и сквозной характер выстраиваемой системы.
Рис. 3.5. Рекомендуемый вариант перераспределения задач системы бюджетирования в ООО «ЭсТиАй Трейдинг»
Перераспределение задач является первым шагом по направлению к развитию новых тенденций системы бюджетирования – самоуправления и самоконтроля.
Бухгалтер-менеджер будет выполнять функции консультирования, координации и содействия руководителям в процессе их самоуправления. В аспекте такого направления развития, как самоуправление, следует рассмотреть идею самоконтроля.
Реализация функции самоконтроля предполагает предоставление руководителям подразделений ООО «ЭсТиАй Трейдинг» необходимой свободы действий и права самостоятельного принятия решений. Предпосылкой успешной реализации самоконтроля является решение вопроса о том, какие задачи бюджетирования должен взять на себя руководитель подразделения и в какой форме бухгалтер-менеджер будет оказывать ему поддержку. Нам представляется неразумным, если руководитель будет проводить сравнения бюджетных и фактических показателей, устанавливать по ним отклонения, не имея при этом возможности повлиять на них посредством принятия оперативных решений.
Преимущество самоконтроля состоит прежде всего в существенном сокращении времени на адекватное реагирование при возникновении отклонений от заданных показателей работы. Развитие функций самоуправления и самоконтроля ведет к изменению задач бухгалтера-менеджера. Его основными задачами будет: обучение, координация и консультирование персонала в процессе составления и контроля исполнения бюджетов, мотивация руководителей подразделений, а также разработка новых направлений развития системы бюджетирования .
Проведенные исследования вопросов повышения результативности и современных тенденций развития системы бюджетирования позволили сделать вывод о том, что бюджетирование должно иметь место в системе управления предприятием, так как позволяет руководству планировать производственно-финансовую деятельность, проводить оперативный анализ ее результатов и принимать эффективные управленческие решения .
Система бюджетирования нуждается в регулярном совершенствовании, адаптации к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды. Для этого нами разработаны мероприятия по повышению результативности ее функционирования. Реализация данных мероприятий позволит обеспечить стабильность развития организации и получение максимальной прибыли при минимальных затратах. |
обратная связь
