Компании реального сектора экономики и финансовые организации — это как бы два разных, но в то же время очень похожих друг на друга мира. Значит, и риски в их деятельности должны быть сопоставимы. Поэтому обратимся к уже накопленному финансовыми организациями опыту.
В относительно устоявшейся в настоящее время практике управления рисками принято выделять следующие основные виды рисков:
• кредитные риски — риски возникновения потерь вследствие несвоевременных платежей или неплатежей со стороны контрагентов;
• рыночные риски (в том числе фондовые, процентные и валютные) — риски возникновения убытков вследствие неблагоприятного изменения рыночных цен (например, котировок ценных бумаг, уровня процентных ставок по кредитам, обменных курсов валют и т. д.);
• риски ликвидности—риски возникновения неблагоприятных последствий (в том числе убытков) в результате неспособности организации своевременно и в полном объеме исполнить обязательства перед кредиторами;
• операционные риски (в том числе правовые) — риски возникновения непредвиденных убытков следующего характера:
• внутреннего — из-за неадекватности бизнес-процессов, квалификации персонала и надежности применяемых технических средств масштабам деятельности организации;
• внешнего — в результате негативного воздействия неконтролируемых организацией факторов (например, катастрофы, стихийные бедствия, преступность и коррупция);
• стратегические риски — риски возникновения убытков вследствие принятия высшим руководством организации компетентных управленческих решений, однако основанных на оказавшихся ошибочными предположениях о развитии внешней экономической среды; другими словами, непредсказуемые риски деловых неудач;
• репутационные риски — риски сужения масштабов деятельности организации (вплоть до ликвидации) вследствие утраты доверия к ней со стороны клиентов и деловых партнеров.
Все указанные виды рисков называют типичными банковскими рисками. По крайней мере, потому, что так делают центральные банки (регуляторы) подавляющего большинства развитых стран. Однако считать, что сфера влияния этих рисков ограничивается лишь банковским сектором экономики, по меньшей мере, некорректно.
Чтобы проиллюстрировать ход мысли регуляторов банковского сектора экономики, приведем простой пример: если завтра назвать закупку карандашей типичным видом банковской деятельности, то любой банк будет вынужден под страхом отзыва лицензии приобретать карандаши в строгом соответствии с предъявляемыми требованиями. Другими словами, чтобы заставить банки задумываться о чем-то важном, но непривлекательном с финансовой точки зрения, регуляторам проще всего назвать это типичным для банковской деятельности, а затем устанавливать соответствующие требования. Поэтому, учитывая широту затрагиваемых проблем, приведенный список типичных банковских рисков с некоторыми допущениями можно признать если не исчерпывающим, то хотя бы достаточным для организации абсолютно любой отраслевой принадлежности. Так, например, кредитные риски для предприятий часто проявляются в виде непоставок и неплатежей со стороны клиентов и поставщиков. Однако предприятия также принимают кредитные риски в классическом понимании этого слова на обслуживающие банки, не говоря уже о предоставлении займов (по сути, тех же кредитов) другим организациям.
Пожалуй, единственное серьезное отличие списка типичных рисков для предприятий от соответствующего списка для финансовых организаций — наличие в деятельности первых существенных концентрационных рисков. Сущность этих рисков заключается в объективно меньшей способности предприятий диверсифицировать свой бизнес как географически, так и по отраслям экономики, чем это могут позволить себе финансовые организации, перемещая свои капиталы с помощью фондового рынка буквально за считанные дни.
Для успешного существования в условиях современной динамично развивающейся рыночной экономики бизнесу необходимо решаться на модернизацию, перевооружение, и на смелые, неординарные действия - все это увеличивает риск. Здесь на первый план и выходит риск-менеджмент или управление риском, который позволяет оценить степень риска и управлять самим риском, чтобы добиваться эффективных результатов при минимальных потерях.
Риск-менеджмент представляет собой систему менеджмента риска и управления финансовым риском и отношениями между субъектами, возникающими в процессе этого управления, включая в себя как тактику, так и стратегию управления риском.
«Создание системы риск-менеджмента позволит обеспечить стабильность бизнеса и максимизировать прибыль» . Риск-менеджер должен выявлять и анализировать возможные проблемы предприятия, а также определять, в какой области искать пути их решения (математика, экономика, логика). Основные задачи риск-менеджера — обеспечение руководства компании объективной и полной информацией о ее бизнес-позиционировании, разработка эффективных управленческих решений, направленных на предотвращение кризиса или минимизацию воздействия риск-факторов, что реализуется в корпоративной системе управления рисками .
Вследствие этого непременным условием эффективной и безопасной работы любой современной компании служит умение ее руководства на строго научной основе осуществлять прогнозирование, профилактику и управление рисками, т.е. в полной мере владеть риск-менеджментом.
Финансовые риски на предприятии тесно связаны с принятием управленческих решений в условиях неопределенной внешней бизнес-среды. Результаты управления финансовыми рисками предприятия зависят как от понимания высшими менеджерами компании тех процессов, которыми они должны управлять, так и знания факторов управления риском и модели управления.
Для повышения эффективности современные предприятия вынуждены строить у себя систему управления финансовыми рисками на предприятии, эффективную и надежную. Конечная цель, к которой стремится процедура управления финансовыми рисками предприятия соответствует целевой функции предпринимательства. Она заключается в получении максимальной прибыли при минимальном, или хотя бы, приемлемом для предпринимателя соотношении прибыли и риска. Такую задачу на современном предприятии и решает риск-менеджмент, который представляет собой систему управления риском и экономическими, точнее, финансовыми отношениями, возникающими в процессе этого управления.
Если рассматривать управление финансовыми рисками (риск-менеджмент) как систему, то она включает в себя две подсистемы: управляемой (объекта управления) и управляющей (субъекта управления). Объектом управления в риск-менеджменте являются непосредственно сам риск, рисковые финансовые операции, связанные с инвестированием, и экономические отношения между хозяйствующими субъектами.
К таким отношениям относятся отношения между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между партнерами и конкурентами и так далее.
Субъектом управления в структуре управления финансовыми рисками предприятия является специальная группа людей (финансовый менеджер, специалист по страхованию, аквизитор, актуарий, андеррайтер и др.), которая с помощью различных приемов осуществляет целенаправленное функционирование объектов управления, попадающих под категорию финансовых рисков.
Организация управления рисками — отнюдь не тривиальная (простая, банальная) задача. В первую очередь потому, что для ее успешного решения необходимо урегулировать целый ряд вопросов, которые на первый взгляд кажутся абсолютно самостоятельными.
Все они так или иначе присутствуют в повседневной работе и как-то решаются, что естественным образом вытекает из интуитивного стремления руководителя сохранить и преумножить эффективность деятельности управляемого им предприятия. Однако для того, чтобы добиться реального эффекта от ежедневно принимаемых мер, необходим системный подход, который позволит исключить возможность повторного возникновения одних и тех же проблем, а также избежать появления новых. Поэтому достигнутый на предприятии уровень корпоративного управления и накопленный руководителями среднего и высшего звена опыт разрешения нестандартных ситуаций, безусловно, бесценны и позволят существенно упростить внедрение методов управления рисками.
Комплексный риск-ориентированный подход к управлению предприятием позволит не только повысить конкурентоспособность и эффективность бизнеса благодаря снижению затрат, вызванных негативным влиянием различных финансовых и нефинансовых рисков, но и добиться предельной прозрачности бизнес-процессов, что выгодно отразится на инвестиционной привлекательности предприятия.
Конечно, изменение методов корпоративного управления не может оказаться быстрым и легким: оно будет встречать непонимание и даже противодействие (главным образом, из-за ущемления личных интересов отдельных должностных лиц в пользу интересов предприятия в целом), да и само по себе управление рисками — это не панацея от всех бед. Однако сегодня такой подход по праву можно считать наиболее прогрессивным и эффективным способом управления предприятием.
Идея управления рисками проста и в то же время по-философски глубока — истинное мастерство руководителя заключается не в умении решать проблемы, а в умении не допускать их возникновения.
Рассматривая кредитные риски, подразумевают вероятные потери, связанные с отказом или неспособностью контрагента полностью или частично выполнить свои кредитные обязательства. Доверяя кому-либо свои средства, компания принимает на себя кредитный риск. Например, покупатель может не выполнить обязательства по оплате товаров, после того как они были ему поставлены или платежи могут быть задержаны или вообще не выплачены, что, в свою очередь, может привести к проблемам в движении денежных средств и неблагоприятно отразиться на ликвидности предприятия. Размер ущерба в результате наступления рискового события определяется как стоимость всех непокрытых обязательств контрагента перед компанией в денежном выражении, включая возможные расходы, связанные с возвратом его долга.
Управление кредитным риском строится на эффективном выявлении причин невозможности или нежелания выполнять заемщиками своих кредитных обязательств. Также управление кредитным риском играет важную задачу в определении методов снижения рисков. Система оценки и управления кредитными рисками, применяются при предоставлении кредитов - физическим и юридическим лицам по информации, указанной ими в заявлениях на получение кредита на основе анализа исторических данных и применения современных макроэкономических моделей.
При управлении кредитными рисками компания предварительно определяет приемлемый размер потерь, который она может себе позволить (лимит потерь). В том случае, если та или иная сделка характеризуется риском потерь, размер которых превышает установленный лимит, она отклоняется. Тем самым компания регулирует уровень риска по осуществляемым сделкам. Предполагается, что вероятность дефолта со стороны сразу нескольких покупателей (заемщиков) довольно низка, поэтому в качестве основного показателя рассматривается объем убытков на одного клиента. В мировой практике максимальный размер кредитного риска на одного клиента варьируется в пределах 15–25% от собственного капитала компании. Каждая организация выбирает для себя эту величину в зависимости от отношения к риску. Если у компании большое количество клиентов, то устанавливается граница стоимости сделки, ниже которой предприятие считает нецелесообразным управлять риском.
Рассмотрим семь основополагающих компонентов управления кредитным риском предприятия. Эти семь компонентов охватывают все критические проблемы управления рисками, которые должна иметь в виду любая организация при построении системы управления рисками.
Корпоративное управление.
Менеджмент корпорации должен быть уверен в том, что эффективная программа управления рисками находится в нужном месте и делает то, что нужно. Эта уверенность основывается на:
• Уверенности в том, что организация имеет требуемые навыки управления рисками и способность принять риски (т.е. человеческие и финансовые ресурсы), чтобы поддерживать свою деловую стратегию;
• Определении организационной структуры и ролей и обязанностей лиц, предназначенных для управления рисками, включая роль главного менеджера по рискам;
• Интегрированном измерении кредитного, рыночного и операционного риска в единой системе;
• Формировании культуры управления риском в организации, что включает не только единый словарь, но и действия;
• Обеспечении широких возможностей для обучения сотрудников корпорации, включая «уроки прошлого» и непрерывное изучение и развитие.
Линейное управление.
Возможно, самая важная стадия оценки и определения стоимости риска - в его отправной точке. При развитии новых линий бизнеса и возможностей роста, линейные менеджеры должны вести дела в соответствии с корпоративной рисковой политикой. При выполнении задач линейными руководителями риски их деловых взаимоотношений и сделок должны быть полностью оценены и включены в оценку доходности бизнеса. Ожидаемые потери и стоимость рискового капитала, несомненно, должны быть включены в оценку ссуды или требуемого возврата на капитал для инвестиционного проекта.
Портфельный менеджмент.
Полный рисковый портфель организации – это не просто сумма рисков индивидуальных деловых транзакций. Это скорее похоже на управление активами во взаимном фонде, где устанавливаются «портфельные цели» и лимиты, чтобы обеспечить соответствующую диверсификацию и оптимальный портфельный доход. Концепция активного портфельного управления может быть применена ко всем возникающим в пределах организации рискам. Если риски организации рассматриваются как портфель, то именно в этом случае эффекты диверсификации будут полностью реализованы. Что еще более важно, портфельное управление обеспечивает прямую взаимосвязь между управлением риском и максимизацией ценности для акционера.
Передача риска.
Чтобы поддерживать портфельные цели управления, должны осуществляться стратегии передачи риска, чтобы снизить стоимость нежелательных рисков, а также увеличить способность организации принять желательные риски. Чтобы уменьшать нежелательные риски, менеджмент должен оценивать возможность использования деривативов страхования и гибридных продуктов на постоянной основе и выбрать самую рентабельную альтернативу. Например, корпорация Honeywell осуществила альтернативную передачу риска путем создания продуктов, которые объединяют традиционную страховую защиту с финансовой защитой риска. Объединяя различные риски, риск менеджеры, оценили, что такая программа уменьшит на 20-30 % стоимость передачи риска. При ведении бизнеса у компании естественно увеличивается концентрация риска в их областях специализации. Это плохо, т.к. любая концентрация риска опасна. Передавая нежелательные риски на вторичный рынок, например, через кредитные деривативы или секъюритизацию, компания может увеличить свою способность принимать желательные риски и, соответственно, доход, не накапливая высоко концентрированные рисковые позиции.
Аналитика риска.
Развитие аналитики рисков направлено на поддержание количественной оценки и управления кредитным, рыночным, операционным рисками на непрерывной основе. Помимо количественной оценки рисковых экспозиций и доходности, те же самые аналитические методы могут использоваться, чтобы оценить продукты для передачи риска типа деривативов, страхования и всевозможных гибридных продуктов. Например, менеджмент может увеличить стоимость для компании для акционера посредством передачи риска, если для данной рисковой экспозиции стоимость передачи риска ниже, чем стоимость принятия риска. Если же менеджмент хочет уменьшить рисковую экспозицию, скажем, со значения VaR (value-at-risk) $300 млн. до VaR $200 млн., ту же аналитику нужно использовать, чтобы определить самую рентабельную стратегию уменьшения риска. Помимо уменьшения риска продвинутая аналитика может значительно улучшить качество принимаемых на основе NPV-анализа решений.
Акционеры.
Управление риском затрагивает не только внутренние процессы управления (менеджмент компании), но должно использоваться, чтобы улучшить управление риском для акционеров в плане увеличения стоимости организации. Для совета директоров - это периодические отчеты и актуализация главных рисков, с которыми сталкивается организация, а также одобрение политики управления рисками, которая позволяет контролировать главные рисковые экспозиции организации. Юридические службы, казначейство и аудит должны знать, что бизнес-операции находятся в соответствии с регулирующими требованиями. Кредиторам и возможным инвесторам организации также должна предоставляться информация по рискам, чтобы получить инвестиции или кредиты. Причем они должны убедиться именно в наличии адекватной системы управления рисками, иначе они увидят только «риски организации», но не контроль над рисками. А без привлечения кредиторов и инвесторов увеличение стоимости компании, что является, как правило, главной стратегической задачей в долгосрочном периоде для любой компании, даже находящейся в «фазе роста», невозможно. |
обратная связь
