В соответствии с разработанным алгоритмом процесс стратегического управления финансами и развитием предприятия сопровождался анализом его положения, который является одним из базовых этапов формирования программы развития. Результаты анализа составили информационную базу, позволившую выявить ключевые компетенции и сформировать на их основе конкурентные преимущества предприятия.
Исходную предпосылку выбора эффективной стратегии развития предприятия мы усматриваем в составлении множества различных вариантов стратегий, как портфеля стратегических альтернатив. Таким образом, этот портфель был представлен в виде совокупности стратегий развития, образующей один из уровней экономической стратегии предприятия. Формирование стратегии развития предприятия принципиально зависит от параметров институциональной среды, в которой оно функционирует. Поэтому процесс выбора и реализации стратегии развития предприятия является многовариантным за счет неоднородного по характеру и неравномерного по силе влияния факторов, предопределяющих деятельность предприятия в данной отрасли. При этом даже для предприятий одного рода деятельности влияние, которое может оказать каждый из факторов на процесс стратегического управления, не одинаково. Поэтому необходимо тщательное исследование с последующей систематизацией всех ситуационных факторов, которые могут повлиять на изменение стратегического курса предприятия. Все множество выявленных факторов (Приложение 1) было классифицировано по следующим признакам: область влияния, степень риска и значение потенциального синергического эффекта.
Деление факторов на внутренние и внешние считается традиционным подходом, а рассмотрение риска и синергического эффекта в качестве системообразующих признаков, на наш взгляд, является важным с точки зрения максимизации эффекта от использования ресурсов предприятия и может существенно повлиять на процесс стратегического управления.
Оценка предпочтительности выбора стратегии развития с учетом уровня рискованности и эффективность ее реализации. Критерий предпочтительности выбора стратегии может быть определен на основе получаемого синергического эффекта от проявления факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия. Для этого было учтено влияние каждого фактора на выбор стратегии развития в момент времени при любом сценарии развития среды. Влияние синергического эффекта от их взаимодействия оценивалось в следующей последовательности:
, (3.6)
где – синергический коэффициент, учитывающий совместное влияние всей исследуемой группы факторов на выбор стратегической альтернативы; – частный синергический коэффициент, учитывающий совместное влияние каждой (j,j+1) пары из n факторов в исследуемой группе; – сила влияния фактора в момент как его весовая характеристика: ; Т – число исследуемых периодов.
Такая оценка нам представляется весьма принципиальной. За счет эффекта синергизма можно значительно повысить эффект реализации стратегии (а может быть и ее эффективность), поскольку синергизм меняет силу влияния различных факторов при их совместном и одновременном проявлении на экономический результат предприятия. Критерий предпочтительности выбора стратегии определялся нами по следующей формуле:
, (3.7)
где – критерий предпочтительности выбора стратегии, учитывающий синергический коэффициент при совместном влиянии факторов по отношению к выбранной в момент t i-й стратегии в момент t; – коэффициент эффективности i-й стратегии развития в момент t, учитывающий влияние выявленных нами факторов по методу анализа иерархий факторов: ; m – число исследуемых стратегий.
Таким образом, было найдено численное значение критерия предпочтительности выбранной стратегии в рамках одного сценария. Но возможных сценариев развития внешней среды может быть несколько, поэтому для получения наиболее объективной оценки нужно было учесть все возможные сценарии развития внешней среды.
Реализация k-го сценария i-й стратегии развития предприятия подразумевает, что в момент t значение критерия предпочтительности равно , что позволяет перейти к вычислению изменения показателя деятельности предприятия в момент t при применении i-й стратегии:
), (3.8)
где – изменение показателя деятельности предприятия в момент t при применении в k-м сценарии i-й стратегии; – значение показателя деятельности предприятия в момент принятия i-й стратегии (t = 0); – поправочный коэффициент, учитывающий возможность проявления при k-м сценарии в момент t других, неисследованных факторов (экспертные оценки –0,10≤ ≤0,25).
Учитывая отдаленные последствия стратегий развития, значительный лаг их проявления, в течение которого велика вероятность воздействия негативных факторов развития, оценена степень рискованности применения той или иной стратегии. Под риском реализации стратегии понимается возможность нежелательного наступления негативного сценария развития, в рамках которого происходит замедление действий, направленных на достижение миссии.
Рискованность стратегии можно определить как вероятность отрицательного изменения показателей деятельности предприятия при реализации i-й стратегии по численному выражению предпочтительности стратегии, отражающего позитивное или негативное влияние факторов на его деятельность для каждого из возможных сценариев развития:
, (3.9)
где – уровень риска при реализации i-й стратегии, отражающий вероятность наступления негативных сценариев; – вероятность наступления сценария k; – количество показателей изменения деятельности предприятия, имеющих отрицательное значение в t-м году ( ; – модуль отрицательного изменения показателей деятельности предприятия в t-м году; – математическое ожидание изменения показателей деятельности предприятия от проявления факторов.
Условие выбора стратегии развития формулируется по показателю эффективности ее реализации:
(3.10)
где – эффективность реализации i-й стратегии развития предприятия по k- му сценарию; – ставка рефинансирования ЦБ на период Т.
В свою очередь эффективность реализации стратегии развития может быть выражена отношением прироста дисконтированной прибыли (включающей и прирост дисконтированного синергического эффекта) к дисконтированным затратам на реализацию стратегии:
, (3.11)
где – ожидаемая выручка предприятия при реализации i-й стратегии в t-й год по k-му сценарию; – затраты предприятия на выбор и реализацию i-й стратегии по k-му сценарию в t-м году: ; – затраты трансформационные на реализацию i-й стратегии по k-му сценарию в t-й год; – то же трансакционные; – дисконтный множитель: ; Е – норматив приведения затрат; T – период реализации стратегии развития.
Таким образом, предложенный подход к определению критерия предпочтительности выбора стратегии, экономической эффективности ее реализации и риска, исключающий субъективизм в трактовке результатов выбора, был использован в качестве механизма принятия решений при выборе стратегии развития исследуемого предприятия.
Выбор предпочтительной стратегии развития промышленного предприятия для ее последующей реализации связан с формулировкой и количественной оценкой параметров стратегической альтернативы. Именно учет сочетания индивидуальных предприятия Хлебопекарни характеристик позволяет выбрать адекватную ему стратегию развития, что подтверждается и количественной оценкой (таблица 3.4. - 3.5).
Таблица 3.4. Расчет синергического коэффициента факторов Хлебопекарни
Название группы факторов Факторы «характеристики» предприятия Отраслевые факторы Финансовые факторы Нематериальные активы Стратегические факторы Институциональные факторы Маркетинговые факторы Факторы
спроса Факторы рынков сбыта
Факторы «характеристики» предприятия
0,000
0,259
-0,259
-0,130
-0,259
0,130
-0,259
0,130
-0,130
Отраслевые факторы 0,200 0,000 -0,100 -0,200 0,100 -0,100 -0,100 -0,100 -0,200
Финансовые факторы -0,146 -0,073 0,000 0,146 0,146 -0,146 0,146 0,146 -0,146
Нематериальные активы -0,049 -0,097 0,097 0,000 0,097 0,049 0,049 0,097 0,049
Стратегические факторы -0,141 0,071 0,141 -0,141 0,000 0,141 -0,071 0,141 0,141
Институциональные факторы 0,042 -0,042 -0,083 0,042 0,083 0,000 0,083 -0,083 0,083
Маркетинговые факторы -0,035 -0,018 0,035 0,018 -0,018 0,035 0,000 0,018 0,035
Факторы спроса 0,023 -0,012 0,023 0,023 0,023 -0,023 0,012 0,000 0,023
Синергический коэффициент: .
Таблица 3.5. Расчет критерия предпочтительности стратегии Хлебопекарни
Стратегии развития
Проникновения на рынок 0,037 0,182 0,189
Развития рынка 0,037 0,226 0,234
Развития товара 0,037 0,198 0,205
Интегрированного роста 0,037 0,127 0,132
Диверсифицированного роста 0,037 0,172 0,178
Сокращения деятельности 0,037 0,096 0,100
Коэффициент предпочтительности выбора стратегии с учетом синергического эффекта: = 0,234 (для стратегии развития рынка).
Таблица 3.6. Изменение показателей деятельности Хлебопекарни при реализации стратегии развития рынка в условиях действия различных сценариев
Время t, мес.
0 6 12 18 24 30
Пессимистический сценарий: = 0,3; = 1,3.
0,000 -0,100 -0,155 -0,210 -0,150 -0,230
0,000 -0,030 -0,039 -0,064 -0,046 -0,070
Наиболее вероятный сценарий: = 0,45; = 1,3.
0,000 0,050 0,090 0,110 0,100 0,120
0,000 0,015 0,027 0,033 0,030 0,037
Оптимистический сценарий: = 0,25; = 1,3.
0,000 0,090 0,140 0,220 0,250 0,250
0,000 0,027 0,043 0,067 0,076 0,076
Расчет степени риска реализации стратегии развития рынка для исследуемого предприятия (t = 12 месяцев): = |0,039*0,3| / (0,039*0,3+0,027*0,45+0,043*0,25) = 0,338 – риск является допустимым.
|
обратная связь
