Реструктуризация управления, поиск организационной структуры «как нужно» направлены на реализацию стратегии компании. Организационная структура «обслуживает» стратегию, она должна быть адекватна стратегии [7, с. 257].
Попытка установить соответствие стратегии и структуры средствами бизнес-инжиниринга привели к необходимости разработки методов моделирования стратегий. Потребовалось также разработать методы проекции характеристик, описывающих стратегию, на организационную структуру. Главной целью этих усилий является построение интегрированных моделей «стратегия — проекция стратегии на структуру — структура». Тем самым последовательно решается задача функционирования целей проведения реструктуризации и проектирования будущей модели организационной структуры под стратегию. И если в предыдущих разделах были рассмотрены методы моделирования организационной структуры, то в этом будут рассматриваться задачи моделирования стратегий, методы увязки модели стратегии и модели организационной структуры.
Функциональные стратегии часто разделяются на типовые блоки — продукты, бизнес-процессы, менеджмент, ресурсы — и представляются в виде целей и согласованных суждений, относительно способа их достижения. Блок «Продукты» содержит суждения относительно предполагаемых продуктов и услуг компании, а блок «Менеджмент» в разделе «Организационная структура» — суждения относительно функций, звеньев, которые будут поддерживать предоставление намечен-ного перечня продуктов и услуг. В обобщенном виде схема стратегического планирования и управления представлена на рис. 1.2.
Рис. 1.2. Обобщенная схема стратегического планирования и управления
Рис. 1.2. Схема стратегического планирования и управления
Таким образом, осуществляется проекция стратегии на организационную структуру компании, обеспечивается соответствие стратегии и проекта новой организационной структуры. В более широком аспекте разработка стратегии предопределяет разработку не только проекта организационной структуры, но и построение программы изменений и реструктуризацию бизнес-процессов. Схема отражает дос-таточно детализированный и полный процесс стратегического планирования. На практике компании применяют ту или иную часть этой полной схемы сообразно конкретным условиям.
Основу первого этапа составляет качественный анализ бизнеса (уже знакомые техники SWOT-анализа, дерева целей), по результатам которого формируется список приоритетов развития и объектов реформирования, разрабатываются операции по нейтрализации слабых сторон компании и усилению ее преимуществ. Детализации, применяемой в общем SWOT-анализе для стратегического плана, может быть недостаточно, поэтому приходится отдельно рассматривать все выделенные элементы бизнеса (продукты, бизнес-процессы, менеджмент и ресурсы), которые, в свою очередь, тоже можно детализировать.
Как правило, ключевой вопрос касается продуктов и услуг, с которыми компания собирается позиционироваться на рынке. Для этого и проводятся маркетинговое исследование и мониторинг внешней среды. И на этом же этапе в процесс вмешивается субъективный фактор. Наличие этого фактора сильно влияет на результаты первого этапа, поскольку отражает ожидания и высших менеджеров компании, которые являются носителями стратегического видения. Таким образом, вырабатывается философия стратегии компании, которая может повлиять на отказ от выпуска некоторых привычных продуктов или, наоборот, на решение организовать производство совершенно новой продукции.
Как только разработана стратегия, можно говорить о втором этапе стратегического планирования — моделировании бизнеса будущего. Специалисты должны разработать основные бизнес-процессы и логистику для обеспечения выпуска намеченной продукции, ответственные за менеджмент — систему управления. Естественно, должны быть рассчитаны человеческие, финансовые и информационные ресурсы. Затем происходит согласование всех компонентов модели. После того как сформирована модель будущего бизнеса, начинается разработка функциональной программы развития. Основные ее элементы — продуктовая программа, программа бизнес-процессов, программа менеджмента, ресурсная про-грамма. Из приведенного описания следует, что продуктовая модель компании одновременно входит составной компонентой как в ее стратегию, так и в ее организационную модель и таким образом может служить связкой, переходником между ними.
Одним из основных результатов стратегического анализа и планирования является продуктовая стратегия. Продуктовая стратегия может быть преобразована в продуктовую модель компании. Функциональная структура компании при учете прочих условий и ограничений должна обеспечивать реализацию продуктовой стратегии. Структурная модель компании через необходимые исполнительные звенья и связанный с ними функционал должны обеспечивать реализацию продуктовой стратегии компании. Продуктовая и организационная модели могут быть описаны и увязаны друг с другом матрицами проекций «продукты — функции», «функции — звенья».
Таким образом, устанавливается следующая цепочка зависимостей: стратегический анализ — стратегия — продуктовая стратегия — функциональная структура — структурная схема исполнительной системы — организационная структура («как нужно») для обслуживания стратегии.
По ходу установления связей и разработки элементов схемы необходимо учитывать установки и ограничения, сформулированные и задокументированные во всех блоках стратегического плана. Реструктуризация управления компанией проводится в следующих ситуациях:
♦ организационный анализ выявил недостатки существующей организационной структуры;
♦ изменилась стратегия компании;
♦ перераспределяется ответственность подразделений;
♦ происходит сокращение (увеличение) компании;
♦ компания переходит из линейно-функциональной в дивизиональную структуру (и наоборот);
♦ компания развивается, в результате чего появляются новые функции;
♦ осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов;
♦ внедряется регулярный менеджмент;
♦ компания готовится к внедрению информационно-управляющей системы.
Модель реструктуризации организационной структуры управления включает программу изменений и проект новой организационной структуры. Программа изменений формулируется в следующих терминах:
♦ убрать (добавить) продукт или услугу;
♦ убрать (добавить) функцию;
♦ убрать (добавить) исполнительное звено;
♦ изменить функциональную структурную схему;
♦ изменить организационную структурную схему;
♦ изменить соответствие функций и звеньев.
Проект новой организационной структуры и программы изменений основывается на существующей организационной модели и определяется стратегией компании. Существует ряд типовых примеров реструктуризации. Рассмотрим несколько из них: сокращение компании, объединение двух компаний, добавление новых функций и реорганизация.
Появление новых функций. Существуют два варианта возникновения новых функций. Первый связан с выпуском новых продуктов, и тогда речь идет о появлении новых бизнес-функций и расширении функций управленческих. Второй вариант касается только управленческих функций. Не секрет, что компании, которые уделяли менеджменту больше внимания, легче переносят кризис. Поэтому наиболее гибкие руководители из числа тех, кто мало уделял внимания менеджменту, будут увеличивать функции управления в своих компаниях. Кто-то станет искать новые рыночные ниши, и тут не обойтись без маркетинга, кому-то понадобится жесткий контроль над финансами, и нужно будет вводить бюджетирование. В определенных ситуациях появление новых функций может приводить к появлению новых звеньев, что тоже должно найти отражение в матрице проекций.
Сценарии реорганизации. Цели и критерии реорганизации обычно находятся далеко за рамками организационных моделей и определяются привходящими обстоятельствами. Так, например, в условиях финансового кризиса некоторые компании, чтобы сократить издержки, переходят от дивизиональной структуры на более экономную линейно-функциональную — этот сценарий называется реорганизацией. И если при дивизиональной структуре (состоящей, к примеру, из головной компании и двух подразделений) бюджетирование велось на двух уровнях управления в трех компаниях (соответственно, было три финансовых службы), то при линейно-функциональной структуре бюджетирование осуществляется лишь функциональной службой. Лишние оргзвенья ликвидируются.
В определенных условиях многие компании, наоборот, стремятся перейти из линейно-функциональной в дивизиональную структуру [19, с. 380]. Изменения в организационных моделях наглядно демонстрируют матрицы организационных проекций. Очевидно, что средства организационного моделирования не создают само решение, они лишь методически и технологически поддерживают его поиск. Поэтому выбор организационных моделей определяется главным образом в результате анализа складывающейся ситуации и стратегии компании.
Сложная задача разбивается на более простые — типовые. Рассмотренные сценарии являются локальными типовыми решениями, совокупность которых образует общее решение: во время реструктуризации компания может сокращать продукты, внедрять новые управленческие функции и менять дивизиональную структуру на линейно-функциональную одновременно. Такое наложение нескольких процессов делает проведение эффективной реструктуризации без специальных ин-струментов чрезвычайно сложным. В частности, это было одной из причин появления программных средств, которые позволяют «разбить» общий процесс изменений на локальные решения, смоделировать их в отдельности, а потом построить окончательную общую модель изменений.
Пожалуй, многое из описанного выше знакомо руководителям, по крайней мере на интуитивном уровне. Принципиальное отличие состоит в том, что организационное проектирование «в уме» доступно единицам, а с помощью соответствующей программной поддержки оно становится не сложнее ведения бухучета и построения прогнозных отчетов (что, конечно, тоже непросто, но заведомо лучше упорядочено). Кроме того, в классическом варианте участие руководителей среднего звена в процессе разработки плана реструктуризации происходило методом рабочих совещаний, где зачастую одни и те же вопросы неоднократно повторялись. |
обратная связь
