В настоящее время в Российской федерации сложилось огромное структурное и видовое многообразие оптовых организаций, которое, с одной стороны, свидетельствует об актуализации функций оптовой торговли, а с другой стороны, начинает создавать организационные затруднения в полноценном использовании услуг оптовых предприятий.
До настоящего времени остаются неурегулированными отношения между государством и бизнесом в сфере торговли, не создана эффективная информационно-поисковая система по услугам оптовой торговли, не отрегулированы многие вопросы в области хозяйственного законодательства.
В этих условиях решающее значение для активизации деятельности действующих и создаваемых оптовых предприятий имеет формирование внутренней системы развития, базирующейся на непрерывном управлении преобразованиями.
2. Систематизация факторов, обусловливающих необходимость управления внутренними изменениями в оптовых торговых системах позволила выделить 3 группы факторов: институциональные факторы, факторы внутреннего развития – контролируемые и неконтролируемые факторы. В работе предложены логические схемы, пользуясь которыми можно проводить исследования каждой группы факторов в деятельности любой оптовой торговой организации. В силу непрерывного действия факторов среды сделан вывод о необходимости формирования непрерывной системы управления организационными изменениями на предприятиях оптовой торговли.
Одним из направлений создания системы непрерывного управления организационными изменениями признано реформирование организационной структуры. Для ООО «Продукты» разработан алгоритм анализа и реформирования организационной структуры, позволяющий отслеживать состояние выполнения стратегических задач, функций и процессов оптового предприятия, оценивать изменения их трудоёмкости, определять уровень эффективности действующей структуры управления и вырабатывать соответствующие решения либо по внесению изменений в организационную структуру, либо по моделированию новой структуры. Внесение структурных изменений апробировано на прикладном примере, приведенном по одной из исследованных оптовых организаций. Проведенные исследования по решению задач реформирования организационной структуры позволили составить алгоритм поиска новых решений для реформирования организационной структуры, приведенный на рисунке 1.
Установлено, что существенным резервом создания системы непрерывного управления организационными изменениями является реинжиниринг бизнес-процессов. Бизнес-процессом мы считаем поток работы, имеющий входную и выходную границы, обеспеченный ресурсами и направленный на получение результата, приносящего выгоду (доход, прибыль, ценность) для потребителя продукта процесса. В исследовании показана функциональная природа процессов на оптовом предприятии.
Для анализа бизнес-процессов предложена методика, предусматривающая классификацию бизнес-процессов оптового торгового предприятия, определение владельца, входной и выходной границ, продукта и потребителя каждого процесса, исчисление совокупных затрат на каждый процесс, экономического результата и коэффициента эффективности процесса. На основе изученного опыта разработан механизм управления бизнес-процессами оптового торгового предприятия, структурированная форма которого представлена на рисунке 2. Развитие механизма управления бизнес-процессами дополнено выработанным подходом к формированию конечного результата деятельности и его потребителей по бизнес-процессам и субпроцессам оптового предприятия.
К числу наиболее эффективных способов управления организационными изменениями отнесена стандартизация системы менеджмента. В работе исследованы процессы оптового торгового предприятия, подлежащие стандартизации, и предложен методический подход к стандартизации системы менеджмента на основе совместимых стандартов ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Методический подход предусматривает составление перечня работ, необходимых для создания качественной системы менеджмента оптового торгового предприятия, увязку каждого вида работ с пунктами стандартов ИСО 9001-2001 и 9004-2001 и определение состава необходимых информационных документов по видам работ. Для реализации процесса создания стандартизированной системы менеджмента составлена логическая схема проектирования системы менеджмента оптового торгового предприятия и дано её описание.
Для конструирования стратегических преобразований разработано два подхода: модель стратегических преобразований, ориентированная на создание новой системы управления организацией и процессная модель непрерывного управления стратегическими преобразованиями.
В процессе разработок установлено, что наилучший результат в конструировании преобразований можно получить, применив методический подход, основанный на внедрении интеграционной матрицы стратегического развития (ИМСР). Предложенная для ООО «Продукты» интеграционная матрица стратегического развития имеет вид, представленный в таблице 1.
Таблица 1 - Схема интеграционной матрицы стратегического развития (ИМСР)
Компоненты ИМСР Состав компонентов
1. Цели изменений миссия
конечные параметры
2. Лидерство отношения собственности
формальные властные полномочия
неформальная власть
система участия
3. Объекты изменений начальные параметры организации
структура
технология
товары и услуги
бизнес-процессы
качество
проекты
4. Планирование изменений прогнозы
программы
стратегические планы
бюджетные планы
тактические планы
реакция на появление новых возможностей
5. Организационное регламентирование изменений общеорганизационные положения
положение об организационной структуре
положения о подразделениях
должностные инструкции
стандарты бизнес-процессов
внутренние правила и стандарты
6. Мотивация изменений финансовое стимулирование
гарантии льготы
нефинансовое стимулирование
7. Организационная культура Идеология менеджмента организации
признаки и функции организационной культуры
организационные ценности и нормы
система обучения морально-психологический климат
8. Мониторинг изменений схемы распределения ответственности
логические схемы мониторинга
коррективы обновление стратегии
Компоненты ИМСР имеют достаточно устойчивый состав, характеризуемый сбалансированной системой показателей. Осуществление преобразований в рамках ИМСР носит эволюционирующий характер, причем осуществление преобразований в одном из компонентов ведет к проведению синхронных преобразований в других компонентах матрицы. Это обеспечивает непрерывное интеграционное развитие стратегических процессов в рамках организации.
Для проведения преобразований на основе интеграционной матрицы стратегического развития предложено формировать модули стратегических преобразований. Модуль стратегических преобразований – это совокупность взаимосвязанных методов и форм управления стратегическими преобразованиями, специализированных на определённых объектах преобразований. Для реализации процесса преобразований в работе предложен методический подход к созданию стратегической карты сбалансированной системы показателей на примере одного из модулей стратегических преобразований.
Для внедрения в ООО «Продукты» организационных преобразований целесообразно формировать управленческую систему контроля преобразований и предложено создавать управленческую систему контроля, состоящую из пяти подсистем:
подсистемы бюджетного контроля;
подсистемы операционного контроля;
подсистемы нефинансовой статистической отчётности;
подсистемы стимулирования преобразований;
подсистемы корректирующего планирования.
По каждой подсистеме приведены схемы контроля. Для осуществления бюджетного контроля признано целесообразным составлять карты бюджетного контроля в разрезе модулей стратегических преобразований, которые включают: состав управленческих действий, виды расходов по ресурсам и их стоимость, вид ключевого показателя результативности изменений и способ его соотнесения с показателями общей деятельности.
Особое внимание в управленческой системе контроля уделено формированию системы организационного обучения, поскольку успешно реализовывать преобразования могут только хорошо обученные работники. Схема организационного обучения показана на рисунке 3.
Управленческая система контроля завершается подсистемой корректирующего планирования. В этой подсистеме предусмотрена разработка корректирующих действий по трём направлениям: корректировка технологий; корректировка процессов; корректировка решений. Корректирующее планирование должно вести к повышению инновационной активности предприятия, к улучшению структурных характеристик, к расширению систем менеджмента качества.
Для сравнительного анализа эффективности использования различных форм ОСУ, в работе применяются научно-методические положения ординалисткой теории, применяемой в институциональной экономике . В соответствии с ней, производится сравнение фактических показателей функционирования двух предприятий, выпускающих одинаковую продукцию, имеющих примерно одинаковую численность занятых и равный технический потенциал, но использующих разные формы ОСУ. Это ОСУ «кругообразной» и «крестообразной» формы, структуры управления, где нарушен принцип единоначалия, а в некоторых случаях также линейные и линейно-функциональные структуры управления.
ОСУ "крестообразного" типа характеризуется тем, что в ней практически отсутствуют иерархия, разделение ответственности и делегирование полномочий, все взаимосвязи подразделений и властные полномочия «замкнуты» на руководителе. В определенный период это обеспечивает оперативность управления, но с развитием предприятия, основным недос-татком такой структуры является высокий риск паралича системы управ-ления при отсутствии руководителя.
Другим примером неадекватности ОСУ условиям бизнес среды, является применение "кругообразной" формы. Эта форма ОСУ отлича-ется высоким уровнем взаимозаменяемости между работниками. На ранней стадии развития предприятия этот фактор играет положительную роль, за счет сокращения численности занятых и экономии управлен-ческих расходов. Однако в дальнейшем, отсутствие специализации и разделения управленческих функций является фактором, тормозящим общий рост производительности труда. Предприятие с такой формой ОСУ, не способно оперативно адаптироваться к изменениям внешней среды, не приспособлено к урегулированию неожиданных проблем, под-вержено частому возникновению «узких» мест.
Основным направлением совершенствования ОСУ «крестообразной» и «колесообразной» формы является внесение в них элементов линейной иерархической структуры управления, путем преобразования их в «звездообразные» формы. Для этого необходимо делегировать часть полномочий и ответственности на низовой уровень, что потребует четкого разделения управленческих функций, регламентации обязан-ностей и полномочий персонала, обозначения должностных обязанностей каждого ключевого работника.
Рисунок 1.
Крестообразная форма организационной структуры управления
Выполненная классификация существующих методических подходов к оценке эффективности ОСУ, выявила следующие их виды: 1) применение категории конечных результатов деятельности предприятия; 2) использование критерия, объединяющего показатели экономичности и эффективности; 3) разработка комплексных интегральных показателей; 4) сочетание количественных и качественных критериев; 5) экспертные оценки. В развитие направления экспертных оценок, разработан методический подход и экономико-математическая модель для выбора ОСУ, на основе использования характеристики ОСУ высокорентабельных предприятий малого бизнеса. Эту модель можно использовать для оценки соответствия существующей ОСУ условиям рыночной среды и выбора направления ее совершенствования. |
обратная связь
