Из данного постулата следует вывод о невозможности эффективного управления сложными системами исключительно на основе централизованных механистических методов. На практике это означает, что если мы хотим при усложнении системы сохранить приемлемый уровень управляемости, то подобное усложнение должно сопровождаться адекватной модификацией самих методов управления. При этом необходимо помнить, что эволюционное изменение методов управления возможно только до определенных пределов (опять же напрямую связанных с размерами самой системы).
При достижении некоего порогового критического значения сохранение контроля над системой возможно только при революционном изменении подходов к управлению данной системой. На наш взгляд, можно выделить два основных направления подобной модификации.
Во-первых, это наделение входящих в систему элементов большей степенью свободы или, если угодно, автономности в процессе принятия управленческих решений.
Во-вторых, это замена контроля процессов, происходящих с участием элемента системы, на контроль результатов деятельности данного элемента. Иными словами, важно не столько поведение данного элемента системы в процессе достижения поставленной цели, сколько полученный им конечный результат и соответствие данного результата долгосрочным целям всей производственно-экономической или иной системы.
На основе сказанного можно сделать вывод о том, что успешная реализация указанных направлений возможна только при смещении акцентов в управлении в сторону децентрализации. Вместе с тем при разработке схемы управления не следует забывать о том, что излишняя децентрализация неизбежно приводит к потере контроля над конкретным элементом системы (в данном случае над торговыми предприятиями, входящими в сеть). В этом случае элемент начинает вести себя вне контекста достижения целей системы и в дальнейшем либо переходит в иную систему, либо ликвидируется данной системой как автономный элемент посредством большего или меньшего ограничения свободы его поведения. Соблюдению необходимого баланса между централизованными и децентрализованными методами управления торговыми предприятиями, на наш взгляд, будет способствовать формирование интегрированных сервисных комплексов.
Под интегрированным сервисным комплексом нами понимается объединение в одном месте и под единым руководством следующих хозяйствующих субъектов:
торговых предприятий различных размеров и форматов, реализующих широкую номенклатуру товаров, удовлетворяющих комплексный спрос широких групп покупателей;
предприятий общественного питания (кафе, баров, ресторанов, закусочных и т. д.);
предприятий бытового обслуживания населения (прачечных, парикмахерских, химчисток, ремонтных мастерских и т. д.);
организаций культурно-развлекательного и спортивного характера (кинотеатров, театров, выставочных и спортивных залов и т. д.);
предприятий транспорта и связи (почтовых отделений, пунктов междугородной и международной связи, предприятий доставки и монтажа приобретенной продукции, пунктов проката и т. д.);
закупочных организаций и бизнес-центров;
организаций кредитно-финансовой сферы (отделений банков, различного рода кредитных организаций и т. д.).
Фактически интегрированный сервисный комплекс призван объединять функции развлекательного центра, закупочного центра, бизнес-центра и сервисного центра (дома быта). Кроме того, по нашему мнению, именно интегрированный сервисный комплекс должен стать центром формирования региональных торговых сетей. Такой комплекс призван стать не только коммерческим, но и культурным центром для всей прилегающей территории и проживающих на ней граждан (табл. 4). Исходя из места размещения, выполняемых функций, целевого рынка и конкретной наполняемости, мы предлагаем выделить четыре вида интегрированных сервисных комплексов.
Интегрированные сервисные комплексы общегородского значения для крупных и особо крупных городов (мегаполисов) располагаются в местах общегородского значения (прежде всего в культурном центре города).
Спецификой сервисных комплексов общегородского значения для крупных и особо крупных городов (мегаполисов) является их культурно-развлекательная направленность. Собственно торговая деятельность для таких комплексов носит вспомогательный характер. Для предприятий розничной торговли, входящих в структуру данных комплексов, основными являются не коммерческие, а информационно-исследовательские и представительские функции.
Основными покупателями в них являются туристы или люди с очень высокими доходами. Основная масса посетителей не приобретает товары, а только знакомится с ассортиментом (именно для них и предназначены представительские магазины торговых сетей, расположенных в данном регионе). Приобретение выбранных товаров осуществляется в других магазинах тех же владельцев, но расположенных по месту жительства покупателей или за городом (там те же товары, но цены значительно ниже).
Таблица 4. Классификация интегрированных сервисных комплексов
Отличительные признаки Виды интегрированных сервисных комплексов
Сервисный комплекс общегородского значения для крупных городов Сервисный комплекс общегородского значения для малых и средних городов Локальный сервисный комплекс Межрайонный сервисный комплекс
1. Местоположение Культурный центр города Центры городов или поселков городского типа Центры городских микрорайонов и городские окраины Центры пересечения междугородних автомагистралей
2. Характер выполняемых функций Представительский и культурно-развлекательный Коммерческо-развлекательный Коммерческий Консалтинговый и выставочно-коммерческий
3. Целевой рынок Жители города с доходами выше среднего, туристы Жители города с различным уровнем доходов Частные лица, проживающие в данном микрорайоне Частные лица и представители малого бизнеса, проживающие в радиусе 50–100 км
4. Уровень цен Выше среднего Средний Средний Средний и ниже среднего
5. Торговая площадь Св. 5000 м2 От 1000 до 3500 м2 От 1000 до 5500 м2 Св. 5000 м2
6. Типичные предприятия розничной торговли и сферы услуг, входящие в структуру комплекса Универмаги класса «premium», магазины модных товаров (бутики), театры и кинотеатры, выставочные залы, рестораны и другие заведения культурно-развлекательного характера Супермаркеты и универмаги классического типа, комплекс предприятий бытового обслуживания населения, предприятия «fast food», предприятия связи и кредитно-финансовой сферы, предприятия культурно-оздоровительного характера Супермаркеты, магазины бытовой техники, одежды и товаров повседневного спроса, комплекс предприятий бытового обслуживания населения, предприятия «fast food», предприятия связи и кредитно-финансовой сферы Мелкооптовые торговые предприятия, магазины «cash and carry», магазины «Do it Yourself», предприятия связи и кредитно-финансовой сферы, предприятия, осуществляющие выставочно-ярмарочную, консалтинговую и рекрутинговую деятельность, отели и кемпинги
Интегрированный сервисный комплекс общегородского значения для малых и средних городов актуален для небольших городов и поселков городского типа с населением до 50 тыс. жителей. Эти комплексы в равной мере выполняют как коммерческие, так и культурно-развлекательные функции. Для малых и средних городов именно такие комплексы являются своего рода «витринами», характеризующими специфику и успехи в производстве потребительских товаров. В связи с этим в них целесообразно предусмотреть специальные площади для демонстрации и продажи товаров местного производства.
Локальный интегрированный сервисный комплекс предназначен для обслуживания внутригородских и пригородных локальных рынков. В качестве таких рынков могут выступать территории городских микрорайонов, значительно удаленных от центра города, т. н. «спальные районы» или «рабочие окраины», а также пригородные поселения.
Конкретная наполняемость таких комплексов зависит от их местоположения и социокультурных особенностей потенциальных покупателей (целевых рынков), проживающих на данной территории. Например, сервисный комплекс, находящийся в т. н. «заводском районе», будет значительно отличаться от комплекса, расположенного в «студенческом городке». Основное предназначение сервисных комплексов данного типа – это прежде всего удовлетворение утилитарных (жизненно необходимых) потребностей покупателей. Они в максимальной степени являются именно торговыми и сервисными комплексами и в гораздо меньшей степени развлекательными и культурными центрами. Их предназначение – удовлетворять текущие потребности покупателей в товарах повседневного спроса и предварительного выбора, а также предоставлять бытовые услуги среднего уровня качества по доступным ценам.
Межрайонный интегрированный сервисный комплекс предназначен, прежде всего, для обслуживания сельского населения и представителей малого бизнеса, осуществляющих свою деятельность в данном регионе. В отличие от всех предыдущих сервисные комплексы данного типа целесообразно располагать не на территории населенного пункта, а за его пределами, на пересечении междугородних автомагистралей.
Возникновение интегрированных сервисных комплексов может носить как стихийный, так и планомерный характер. Планомерное развитие интегрированных сервисных комплексов более предпочтительно в связи с тем, что:
уже на этапе возникновения интегрированного сервисного комплекса возможно планирование его будущей структуры. Такое планирование позволяет определить, сколько и каких торговых и иных предприятий будет необходимо будущему комплексу для его оптимального функционирования и развития;
планомерная разработка единой стратегии развития позволяет значительно повысить адекватность поведения предприятий, входящих в комплекс, по отношению к требованиям целевого рынка и устранить заведомо тупиковые направления;
только при наличии плана развития самого сервисного комплекса появляется возможность его включения в общий план социально-экономического развития города (района, микрорайона и т. д.).
Вместе с тем у планомерного развития есть один существенный недостаток – ограничение хозяйственной самостоятельности торговых предприятий, входящих в сервисный комплекс, в принятии оперативных управленческих решений и свободы выбора стратегии их поведения на рынке.
Исходя из сказанного, мы считаем целесообразным выделить три основных этапа формирования интегрированных сервисных комплексов (табл. 5).
Таблица 5. Основные этапы формирования интегрированных сервисных комплексов
Этапа Основные характеристики этапа
Этап
становления Стихийная концентрация малых торговых предприятий в местах, оптимально приспособленных для осуществления торговых операций (рыночные площади, места пересечения крупных автомагистралей и т. д.)
Этап экстенсивного развития Увеличение числа торговых предприятий, прежде всего, за счет малых специализированных и неспециализированных предприятий с индивидуальным обслуживанием покупателей, появление первых стационарных торговых предприятий и простейших предприятий сферы услуг (закусочные, ремонтные мастерские и т. д.)
Этап интенсивного развития Стабилизация общего числа торговых предприятий и качественные изменения в их форматах (замена нестационарных и полустационарных торговых предприятий стационарными, увеличение их среднего размера и т. д.). Внедрение прогрессивных форм организации торгового обслуживания покупателей, увеличение общего числа и упорядочение состава предприятий сферы услуг в соответствии с типом интегрированного сервисного комплекса. Возникновение единых закупочных, управленческих и регулирующих структур комплекса. Формирование собственной торговой сети
При наличии в структуре интегрированного сервисного комплекса только одного крупного торгового предприятия, наиболее обоснованной является двухзвенная система управления (рис. 2). При такой структуре управления все стратегические функции и самые квалифицированные кадры концентрируются в т. н. «координационном центре», представляющем собой крупное торговое предприятие с различного рода сервисными (ремонтные, транспортные, бытового обслуживания и т. д.) и культурно-развлекательными (рестораны, кинотеатры, спортивные залы и т. д.) предприятиями.
В центре такой структуры находится т. н. координационный центр, который, с одной стороны, контактирует с логистическим центром, а с другой – с внешними подведомственными розничными торговыми предприятиями и торговыми (сервисными, развлекательными) подразделениями, находящимися в здании координационного центра.
Рис. 2. Структура интегрированного сервисного комплекса с одним крупным торгово-развлекательным и торгово-сервисным центром
Вся оперативная коммерческая информация о продажах и состоянии товарных запасов поступает в координационный центр (при установке POS-терминалов это делается автоматически), а оттуда даются указания логистическому центру на поставку товаров торговым подразделениям. Логистический центр, в свою очередь, информирует координационный центр об отгрузке товаров и о состоянии собственных товарных запасов.
Рассмотренная схема построения интегрированного сервисного комплекса оптимальна для малых городов и поселений городского типа с численностью населения до 100 тыс. чел. В этом случае торгово-сервисный центр приобретает статус общегородского, а внешние подразделения (малые розничные торговые предприятия) представлены главным образом магазинами типа convenience store. Свобода конкуренции и выполнение социальных функций обеспечиваются контролем за деятельностью комплекса со стороны региональных и муниципальных органов власти.
При наличии в структуре интегрированного сервисного комплекса нескольких крупных торгово-сервисных или торгово-развлекательных центров обоснованной является трехзвенная система управления (рис. 3).
Рис. 3. Структура интегрированного сервисного комплекса с несколькими локальными торгово-развлекательными и торгово-сервисными центрами
При такой схеме основные стратегические функции концентрируются в логистическом центре. Локальные торгово-сервисные и торгово-развлекательные центры берут на себя координацию коммерческой деятельности только подведомственных им малых предприятий, расположенных на территории локального рынка, а также внутренних подразделений центра. Основная масса договоров на поставку продукции заключается непосредственно центральным аппаратом логистического центра. Вместе с тем часть договоров на поставку продукции может заключаться закупочными представительствами логистического центра в регионах самостоятельно в рамках определенной им номенклатуры. В случае размещения периферийных предприятий комплекса (магазинов) в сельских районах на закупочные представительства (которые располагаются совместно с торговыми предприятиями) возлагаются обязанности по организации встречной торговли с местными товаропроизводителями (фермерами, владельцами частных подворий). Использование такой схемы позволяет эффективно объединять в рамках одного интегрированного сервисного комплекса разноформатные и разнопрофильные специализированные и универсальные розничные торговые предприятия, распределяя их между торгово-сервисными и торгово-развлекательными центрами. Особенно это касается розничных торговых предприятий, работающих на условиях франшизы.
Использование данной схемы управления интегрированным сервисным комплексом обосновано в средних и крупных городах с численностью населения от 100 до 900 тыс. чел. Передача основных стратегических функций логистическому центру при такой схеме объясняется следующими основными причинами.
Во-первых, внутри интегрированного сервисного комплекса усложняется система контроля за товарными потоками и необходимо совмещать всех принимающих решение в данной области в одном месте.
Во-вторых, расположение основных управляющих структур на окраине города (а логистический центр может располагаться только там) позволяет получить существенную экономию на издержках за счет сокращения затрат на аренду помещений в центре города. Для средних, а особенно крупных городов, это актуально.
В-третьих, наличие в структуре интегрированного сервисного комплекса нескольких крупных торгово-сервисных и торгово-развлекательных центров позволяет диверсифицировать подходы к взаимодействию с локальными рынками в зависимости от их специфики в различных районах города.
Состав периферийных торговых предприятий интегрированного сервисного комплекса при такой схеме управления может быть различным. В городах это могут быть как специализированные предприятия по торговле непродовольственными товарами, так и небольшие продовольственные торговые предприятия с базовым ассортиментом (convenience store). За городом следует открывать магазины смешанного ассортимента по торговле товарами повседневного спроса с обязательным бюро заказов и подразделением, осуществляющим закупку продукции у населения и местных производителей.
Крупные торгово-сервисные и торгово-развлекательные центры целесообразно располагать в основных районах города с максимальным сосредоточением потенциальных покупателей. Причем торгово-развлекательные центры предпочтительнее размещать в местах массового отдыха и в центральных районах города, торгово-сервисные же центры тяготеют к т. н. «спальным районам» с большим числом постоянно проживающего населения.
Помимо рассмотренных схем возможно использование и синтетического подхода, когда из нескольких торгово-развлекательных и торгово-сервисных центров выделяется один приоритетный, в котором концентрируются основные стратегические функции.
Типовая структура управления интегрированными сервисными комплексами представлена на рис. 4.
Основой организационной структуры управления является центральный аппарат, дислоцирующийся в штаб-квартире интегрированного сервисного комплекса, располагающегося либо в крупнейшем торгово-сервисном центре, либо на территории логистического центра. Возглавляет центральный аппарат председатель правления или президент, которому подчиняются руководители функциональных подразделений, а также руководители закупочного блока и блока реализации (вице-президент по закупкам и вице-президент по продажам). Техническую координацию товарных, информационных и финансовых потоков (информационное поле) обеспечивает информационно-вычислительный центр, руководитель которого подчиняется либо напрямую президенту, либо вице-президенту по стратегическому планированию. В информационно-вычислительный центр поступает вся информация о закупках, состоянии запасов, трансферах (распределении между подразделениями комплекса) и реализации продукции покупателям.
Вице-президенту по стратегическому планированию подчиняется отдел с аналогичным названием, в структуру которого, по нашему мнению, должны входить как минимум три сектора:
сектор планирования продаж;
сектор планирования сервисной деятельности;
сектор планирования культурно-развлекательной деятельности.
Каждый из указанных секторов составляет перспективные планы в рамках своей компетенции. Первичное согласование планов осуществляется с участием и под руководством вице-президента по стратегическому планированию, а окончательное – на заседании совета директоров.
Рис. 4. Типовая организационная структура управления
интегрированным сервисным комплексом
Вице-президент по управлению нематериальными активами, PR и франчайзингу курирует вопросы, связанные:
с формированием, развитием и продвижением имиджа комплекса и его бренда на целевых рынках;
с взаимоотношениями с целевыми рынками и властными региональными и муниципальными структурами;
с продажей и отзывом франшиз, а также с инспекцией по соблюдению франчайзи правил и стандартов интегрированного сервисного комплекса.
Вице-президент по финансам, вице-президент по управлению персоналом, вице-президент по капитальному строительству и техническому развитию и вице-президент по маркетингу и стимулированию сбыта действуют в рамках своей компетенции и исполняют функции, достаточно подробно описанные в специальной литературе.
Закупочный блок возглавляется вице-президентом по закупкам, одновременно являющимся управляющим логистическим центром. В его подчинении находятся управляющие по централизованным и децентрализованным закупкам. Управляющему по централизованным закупкам подчиняются менеджеры по товарным группам, которые осуществляют закупки стандартизованной продукции крупными партиями у специализированных поставщиков, как в России, так и за рубежом в соответствие с утвержденным планом. Управляющему по децентрализованным закупкам подчиняются закупщики в регионах (главным образом в сельских районах), которые осуществляют мелкооптовые закупки специфической продукции (свежие овощи и фрукты, молочная и мясная продукция) в близлежащих сельских районах у мелких производителей и частных лиц, а также организуют встречные продажи промышленных товаров.
Торговый блок возглавляется вице-президентом по продажам, являющимся одновременно исполнительным директором координационного центра. Ему напрямую подчиняются директора крупных торгово-сервисных и торгово-развлекательных центров, а также директора периферийных розничных торговых предприятий (преимущественно небольшого размера).
Структура управления торгово-сервисными и торгово-развлекательными центрами предполагает наличие небольшого центрального аппарата с функциями оперативного планирования и низового звена управления (заведующие отделами и секциями) с функциями организации торгового процесса и обслуживания клиентов (покупателей).
Структура управления периферийными торговыми предприятиями предельно проста: все управленческие функции возложены на директора розничного торгового предприятия, который подчиняется управляющему периферийной торговой сетью и получает от него указания по координации деятельности всех торговых предприятий, входящих в состав торговой сети интегрированного сервисного центра.
Предложенная типовая структура управления интегрированным сервисным комплексом, по нашему мнению, с одной стороны сохранит самостоятельность низовых подразделений в организации процесса обслуживания покупателей, а с другой – обеспечит решение стратегических задач по развитию и повышению конкурентоспособности интегрированного сервисного комплекса в целом.
|
обратная связь
