Таблица проекций функций на исполнительные звенья может иметь весьма большую размерность. В средних компаниях — это 500 единиц — 20 звеньев на 25 функций, в больших компаниях может быть 5000 единиц — 50 звеньев на 100 функций. Становится очевидным, почему задача построения правильной организационной структуры компании не может быть решена методом, принятым в нашей стране, т.е. директорским рисованием клеточек «сверху вниз». Конечно, есть гении, способные проделать подобные упражнения в уме. Однако практики считают, что лучше ориентироваться на людей обыкновенных, как это делал Генри Форд. Поэтому проводить такую работу под управлением руководителя должна специальная группа, работающая по специальной методике, четко разбивающей и регламентирующей работу по этапам.
Сообщив о своих принципиальных решениях относительно организационной структуры компании персоналу, директор должен зафиксировать все это в документе — «Положении об организационной структуре», содержащем следующие разделы:
♦ Виды деятельности, продукты и услуги, бизнесы.
♦ Перечень обеспечивающих функций.
♦ Перечень функций менеджмента.
♦ Перечень организационных (структурных) звеньев.
♦ Закрепление видов деятельности, обеспечивающих функций, функций менеджмента за структурными звеньями.
♦ Организационная структурная схема.
Порядок разработки «Положения об организационной структуре» (рис. 2.2).
1. Создание рабочей группы, назначение руководителя.
2. Ознакомление с методикой и анкетами по обследованию организационной структуры.
3. Ознакомление с примерами заполнения анкет.
4. Ознакомление с примером «Положения об организационной структуре».
5. Проведение обследования организационной структуры выбранной фирмы и заполнение соответствующих моделей.
6. Подготовка в соответствии с результатами обследования проекта «Положения об организационной структуре» и согласование его с заинтересованными должностными лицами и службами.
7. Утверждение «Положения об организационной структуре».
8. Подготовка и утверждение приказа по фирме о порядке разработки и изменения «Положения об организационной структуре».
Потом директор обязан выпустить приказ примерно следующего содержания. Пункт первый — утвердить «Положение об организационной структуре»; пункт второй — назначить Иванова Ивана Ивановича ответственным за «введение в жизнь» организационной структуры; пункт третий — проводить актуализацию организационной структуры не реже чем раз в квартал (или чаще, по необходимости).
Анализ
Рис. 2.2. Общий алгоритм разработки «Положения об организационной структуре» [21]
Это постоянное возвращение и повторение управленческого цикла является принципиальным элементом регулярного менеджмента. В противном случае уже через 2-3 месяца описание структуры не будет соответствовать сложившемуся распределению функций и звеньев.
Далее мы рассмотрим на примере компании «Продукты» как практически разрабатывается «Положение об организационной структуре» и входящие в него модели.
1 этап. Составление перечня продуктов и услуг (продуктовая модель). Удовлетворение нужд потребителя входит в число главных функций компании. Поэтому составление и согласование перечня продуктов и услуг открывает разработку «Положения об организационной структуре». На принятый компанией перечень продуктов и услуг настраиваются все компоненты ее системы управления:
♦ маркетинговый блок поддерживает необходимые исследования рыночного окружения компании, прогнозирует объемы продаж, обеспечивает продвижение и продажи содержащихся в перечне продуктов и услуг;
♦ финансовый блок поддерживает управление финансовыми ресурсами и результатами деятельности компании в целях обеспечения предоставления потребителю необходимого объема продуктов и услуг;
♦ блок учета обеспечивает регистрацию управленческой информации, необходимой для предоставления потребителю выбранного перечня продуктов и услуг;
♦ ... также по всем основным блокам системы управления.
Составление перечня продуктов и услуг требует определенной аккуратности и точности. Для небольших компаний этот перечень может включать всего несколько позиций, которые легко можно найти в прайс-листе компании. Для больших компаний или работающих с широким ассортиментом продукции и услуг этот список может включать тысячи позиций и требует продуманной группировки и иерархического упорядочения.
В качестве упражнения, хорошо помогающего разобраться в существе дела, можно порекомендовать попробовать составить перечень направлений деятельности или продуктов и услуг известной им компании, а приведенный ниже перечень продуктов компании «Продукты» использовать как опорный пример. Графически иллюстрирует этот перечень рис. 2.3.
2 этап. Составление перечня функций и построение функциональных моделей
Предоставление потребителю продуктов и услуг требует реализации компанией функций закупки, поставки, производства, хранения, сбыта и т.д. Современный подход к организации управления, зафиксированный в стандарте ISO 9000, предполагает аккуратное выделение и документирование функций, выполняемых компанией.
Перечень направлений деятельности компании «Продукты»
Анкета 1
Код направления Направление Код бизнеса Бизнес-проект
1.1 Реализация 1.1.1
1.1 Услуги 1.1.2
1. Направление деятельности
1.1. Строительство
1.1.1. Реализация товаров 1.1.2. Реализация услуг
Рис. 2.3. Основные направления деятельности компании «Продукты»
При документировании функций часто используются два списка: во-первых, список функций обеспечения деятельности компании: поставки, производство, сбыт (их часто также называют функциями логистики, бизнес-функциями); во-вторых, список функций менеджмента: управление финансами, учет, маркетинг и т. д. Помимо такого разделения функций могут встречаться и другие варианты, например группировка функций, выполняемых компанией по продуктовому или территориальному признаку. Возможно и составление единого общего списка всех функций.
В любом случае функции должны быть обязательно выделены и пронумерованы. При более детальном рассмотрении сложные функции могут разделяться на составляющие, и таким образом возникают иерархические перечни функций: сначала указываются более общие, а затем составляющие их частные функции. Следующим шагом станет составление перечня функций обеспечения и перечня функций менеджмента знакомой компании, а в качестве опорного решения используем приведенный ниже перечень функций компании «Продукты», основным направлением деятельности которой является продажа товаров. Для визуального представления иерархических перечней функций удобно использовать язык структурных схем. Иерархические перечни функций и их визуализацию часто называют функциональной моделью компании.
Перечень обеспечивающих функций компании «Продукты»
Анкета 2
Код функционального направления Функциональное направление Код функции Функции обеспечения
2.1 Организация закупок 2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4 Заказ товаров
Заключение контрактов
Формирование товарных запасов
Изучение динамики продаж
2.2
i Организация сбыта 2.2.1 2.2.2
2.2.3 2.2.4 2.2.5 Заключение договоров реализации Реализация продукции оптовым и розничным покупателям Ценовая политика по сбыту Поиск новых клиентов Анализ спроса
2.3 Организация хранения 2.3.1 Обеспечение работы склада
2.4 Организация транспортной доставки 2.4.1 2.4.2 Доставка товара клиентам Доставка товара со склада перевозчика на склад компании
2.5 Техническое обеспечение 2.5.1 2.5.2 Обеспечение оргтехникой Компьютеризация и развитие сети
Рис. 2.4. Основные функции обеспечения направлений деятельности компании «Продукты»
3 этап. Составление перечня исполнительных звеньев (структурная модель). Функции обеспечения, функции менеджмента в компании кто-то должен выполнять. Поэтому в «Положение об организационной структуре» вводится специальный раздел, в котором приводится перечень исполнительных звеньев. В этом разделе инвентаризуются и перечисляются подразделения, отделы, исполнители, реализующие принятые компанией функции. В крупных компаниях перечень исполнительных звеньев может быть весьма значительным, поэтому исполнительные звенья иерархически упорядочиваются и группируются на том или ином основании. Компании могут объединяться на разных основах иерархической группировки функций и звеньев: продуктовая, функциональная, территориальная, группировка по проектам и другие.
Для визуального представления иерархических перечней исполнительных звеньев также используют структурные схемы (рис. 2.5). Еще раз подчеркнем, что аккуратное и адекватное составление подобных схем в средних, а тем более крупных компаниях требует определенных усилий и внимания. Ниже представлен пример составления перечня исполнительных звеньев и структурной схемы компании «Продукты». Как видно из анкеты, исполнительные звенья компании «Продукты» были разбиты на три группы организационных звеньев: коммерческая деятельность, финансовая служба и служба управления делами. Подобное разделение носит весьма условный характер, и в данной компании использовалось для удобства дальнейшего представления структурной схемы. В небольших компаниях можно не объединять отдельные организационные звенья в группы, а наоборот, выделить звенья на уровне отдельных исполнителей, что позволит получить более наглядную картину матрицы организационных проекций.
Перечень структурных звеньев компании «Продукты»
Анкета 4
Код группы Группа организационных звеньев Код организационного звена Название
4.1 Коммерческая деятельность 4.1.1 4.1.2
4.1.3 4.1.4
4.1.5 4.1.6 Отдел закупок Транспортный отдел Отдел маркетинга Отдел сбыта (региональные и городские продажи) Склад Отдел статистики
4.2 Финансовая служба 4.2.1
4.2.2
4.2.3 4.2..4 Руководство финансовой службы (главный бухгалтер) Финансовый аналитик Отдел платежей Бухгалтерия фирмы
4.3 Служба управления делами 4.3.1 4.3.2 4.3.3 Секретариат руководства Информационный отдел
Отдел охраны и экономической безопасности
Рис. 2.5. Структурные звенья компании «Продукты»
Однако для компаний крупного или среднего размера выделение групп организационных звеньев играет важную роль и может служить источником идей при проведении реструктуризации управления.
4 этап. Построение матриц организационных проекций. Построение организационной модели компании осуществляется через последовательную «инвентаризацию» и документирование составляющих ее компонент: сначала это иерархический перечень продуктов и услуг, которые предоставляет потребителям компания; потом иерархический перечень функций, которые реализуются компанией с целью предоставле-ния заявленного перечня продуктов и услуг; затем наступает очередь иерархического перечня звеньев, которые реализуют заявленный перечень функций, обеспечивающих предоставление соответствующих продуктов и услуг.
Между функциями и звеньями необходимо установить соответствие. Этого требуют и стандарты качества ISO 9000, предъявляемые к системе управления: у каждой функции должен быть «хозяин». Документированное закрепление функций за исполнительными звеньями осуществляется путем включения в «Положение об организационной структуре» специального раздела, в котором каждому исполнительному звену приписываются закрепленные за ним функции. Графически закрепленные функции за звеньями удобно представлять с помощью специальной матрицы организационных проекций, или, как ее называют в стандарте ISO 9000, — матрицы соответствия. По строчкам матрицы указываются исполнительные звенья, а по столбцам указываются функции, реализуемые исполнительными звеньями. Для соответствующих друг другу функций и исполнительных звеньев в необходимых клетках матрицы проекций указывается знак соответствия (например, крестик).
Таким образом, если составлены перечни функций и исполнительных звеньев, то в качестве следующего шага можно попытаться построить матрицу проекций, и на ее основе написать соответствующий раздел «Положения об организационной структуре». В табл. 4.1 и 4.2 приведены матрицы организационных проекций компании «Продукты», соответственно, проекция «функции обеспечения/структурные звенья» и проекция «функции менеджмента/структурные звенья». Напротив каждого структурного звена проставляются знаки в соответствующей ячейке, если данное структурное звено выполняет указанную функцию.
5 этап. Анализ матрицы и построение структурной схемы. На этом этапе необходимо проанализировать матрицы и принять решение либо об изменении организационной структуры, либо о соответствии настоящей структуры текущему положению дел. Анализ матрицы в компании «Продукты» выявил перегруженность некоторых звеньев функциями обеспечения и функциями менеджмента. Например, было принято решение о разделении отдела сбыта на два подразделения — отдел региональных продаж и отдел городских продаж. Разумеется, реализация этого решения потребовала найма менеджеров для руководства этими отделами. Также появилась новая позиция — руководитель коммерческой службы (или коммерческий директор), которую занял бывший руководитель отдела сбыта. Таким образом, после незначительных улучшений мы получаем новую структурную схему (рис. 2.6), которую вносим в «Положение об организационной структуре» компании «Продукты».
Как видно из схемы организационной структуры компании «Продукты», в ней есть два руководителя, занимающие высший руководящий пост. Нужно сказать, что данная ситуация сложилась исторически и, несмотря на «неправильность» подобной ситуации с точки зрения теории менеджмента, компания эффективно управляется, т.к. существует разделение полномочий и ответственности между двумя руководителями компании. Таким образом, «Положение об организационной структуре» компании содержит описание организационной структуры в определенном формате.
Таблица 2.10.
Матрица организационных проекций (проекция «функции обеспечения/структурные звенья»)
Код звена Исполнительные (структурные) звенья Функции обеспечения направлений деятельности
2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.3.1 2.4.1 2.4.2 2.5.1 2.5.2
4.1.1 Отдел закупок + + + + +
4.1.2 Транспортный отдел + +
4.1.3 Отдел маркетинга + + +
4.1.4 Отдел сбыта (региональные и городские продажи) + + + + +
4.1.5 Склад + + +
4.1.6 Отдел статистики + +
4.2.1 Руководство финансовой службы +
4.2.2 Финансовый аналитик + +
4.2.3 Отдел платежей
4.2.4 Бухгалтерия фирмы
4.3.1 Секретариат руководства
4.3.2 Информационный
отдел + +
4.3.3 Отдел охраны и экономической безопасности
Матрица организационных проекций (проекция «функции менеджмента/структурные звенья»)
Код звена Исполнительные (структурные) звенья Функции менеджмента
3.1.1 3.1.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.3.1 3.3.2 3.4.1 3.5.1 3.6.1 3.7.1
4.1.1 Отдел закупок + + +
4.1.2 Транспортный отдел +
4.1.3 Отдел маркетинга + +
4.1.4 Отдел сбыта (региональные и городские продажи) + + + +
4.1.5 Склад +
4.1.6 Отдел статистики +
4.2.1 Руководство финансовой службы + + + +
4.2.2 Финансовый аналитик + + + + + +
4.2.3 Отдел платежей + + + +
4.2.4 Бухгалтерия фирмы + + + + + +
4.3.1 Секретариат руководства +
4.3.2 Информационный отдел
4.3.3 Отдел охраны и экономической безопасности +
Структура управления организацией или организационная структура управления - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Создание руководителем оптимальной структуры, для корректной работы всей организации, обеспечивает качественное и своевременное выполнение поставленных перед коллективом целей и задач. В зависимости от того, как сформирована ОСУ зависит участие в выполнении задач каждого непосредственного исполнителя. Поэтому создание ОСУ является наиболее важной частью работы руководителя организации.
|
обратная связь
