Под «потенциалом» обычно подразумеваются источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели, а также возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области
Понятием "трудовой потенциал" в экономической литературе длительное время оперировали работники плановых и статистических органов, понимая под его содержанием соответствующие трудовые ресурсы, которые рассматривали в единстве их качества и количества. Либо совокупного общественного работника и соответствующие условия труда, либо население и занятость, образовательный уровень, содержание труда, техническую вооруженность труда.
Трудовой потенциал - это в первую очередь качественная характеристика, форма проявления потенциальных возможностей обезличенных трудовых ресурсов, которые обретают в дальнейшем свою новую форму - кадры отрасли. Следовательно, трудовые ресурсы являются лишь носителями трудового потенциала. Поэтому переход "количества" трудовых ресурсов в "качество" трудового потенциала в данном случае будет необоснованным, так как, воздействуя на трудовые ресурсы (повышая их квалификацию, уровень жизни, эффективнее используя производственный потенциал), можно лишь воздействовать на трудовой потенциал. Только экстенсивное увеличение или уменьшение количества трудовых ресурсов, без учета имеющегося производственного потенциала, возможностей его преобразования, не позволяет изменить качество трудового потенциала.
В данном случае целесообразно говорить об экономическом механизме превращения трудового потенциала в кадровый.
В современной научной литературе часто встречается определение типа "трудовые ресурсы предприятия, отрасли, объединения". По смыслу такое определение противоречит самому себе. Если учитывать, что в состав трудовых ресурсов, наряду с работающим персоналом, включаются и те лица, которые могут быть привлечены для работы на конкретном предприятии, то применительно к последнему эта совокупность включает как лиц, ищущих работу в данном населенном пункте, так и тех, кто работает в другом месте (области, крае, республике), но готов перейти на данное предприятие.
Под кадровым потенциалом понимается профессиональная и квалификационная сторона трудового потенциала. То есть данное понятие характеризует объем общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающих профессиональные качества трудового потенциала .
Мы считаем, что данную категорию правомерно рассматривать не в отраслевом, а лишь в территориальном разрезе, то есть применительно к стране в целом, республике (в составе РФ), краю, области. Рассмотрение данного понятия одновременно в этих двух аспектах - отраслевом и территориальном - является, на наш взгляд, ошибочным.
На отраслевом уровне целесообразно использовать понятие "кадры", которое характеризует работников, занятых в рамках конкретного предприятия, объединения, обладающих однородным профессионально-квалификационным составом (в отличие от обезличенных трудовых ресурсов).
Следующим подтверждением необходимости применения на отраслевом уровне категории "кадры" служит тот факт, что каждое предприятие глубоко заинтересовано в подборе лучших работников, выполняя тем самым принцип индивидуального подхода, обязательного учета деловых, профессионально-квалификационных, личных качеств работника.
Категории "трудовой потенциал" и "кадровый потенциал" - близкие и взаимосвязанные между собой понятия. Общим у них является то, что кадровый потенциал является частью трудового потенциала. Отличие между ними состоит, прежде всего, в том, что работники, относящиеся к кадровому потенциалу, имеют определенный уровень квалификации и профессиональной подготовки.
В то же время весьма популярной в последнее время среди управленцев стала категория "трудовой потенциал работника". В этом случае трудовой потенциал работника представляется как совокупная способность физических и духовных свойств отдельного работника достигать в заданных условиях определенных результатов его производственной деятельности, с одной стороны, и способность совершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в результате изменений в производстве, - с другой . В отличие от других, автор определяет потенциал как совокупную способность свойств работника достигать определенных результатов, а не как совокупность его качеств. Положительным является то, что учитывается возможность развития потенциала в целях адаптации к изменяющимся условиям и решения новых задач.
А.А. Ващенко определяет трудовой потенциал руководителя как совокупность умений и навыков, таланта и способностей, личных качеств, определяющих возможности руководителя управлять на определенном уровне. Следует отметить, что в основе данного определения лежат определенные качества человека, однако список их слишком узок, не отражена возможность роста потенциала, скорее это понятие близко к понятию "человеческие ресурсы".
Исследователь Н.В. Суслова потенциал персонала определяет как совокупность личностных способностей работников, достигших определенных результатов и имеющих возможности совершенствоваться в условиях, определяемых системой управления, эффективно используя при этом ресурсы данного предприятия. На наш взгляд, потенциалом могут обладать и работники, не достигшие на данный момент определенных результатов. Следует заметить, что совершенствование личных способностей не есть самоцель, именно развитие потенциала позволит эффективно использовать имеющиеся ресурсы, а не наоборот .
В то же время такой подход несколько входит в противоречие с рассуждениями относительно логики соотнесения категорий "трудовые ресурсы" (обезличенные) и "кадры" (обладающие профессионально-квалификационной определенностью). Вместе с тем данное противоречие может снять понятие "индивидуальный потенциал работника", который можно определить как совокупность квалификационных, социально-личностных и психофизиологических качеств, необходимых работнику при реализации им соответствующих функций, определяемых его профессиональной компетенцией как в настоящем, так и в будущем, для его успешного функционирования и развития в соответствующей сфере деятельности.
На основе анализа научной литературы и мнений специалистов-практиков можно выделить и сгруппировать следующие основные составляющие индивидуального потенциала работника (рис. 1).
┌──────────────────────────────┐
│ Индивидуальный потенциал │
│ работника │
└───────────────┬──────────────┘
┌──────────────────────────┼─────────────────────────┐
┌──────────┴────────────┐┌────────────┴──────────┐┌─────────────┴─────────┐
│ Квалификационная ││ Социально-личностная ││ Психофизиологическая │
│ составляющая ││ составляющая ││ составляющая │
└──────────┬────────────┘└────────────┬──────────┘└─────────────┬─────────┘
┌──────────┴────────────┐┌────────────┴──────────┐┌─────────────┴─────────┐
│- знания, умения, ││- ценностно-нормативный││ │
│навыки; ││комплекс; ││- возраст; │
│- профессиональная ││- характер; ││- состояние здоровья; │
│компетентность; ││- творческие ││- темперамент и др. │
│- организаторские ││способности и др. ││ │
│способности и др. ││ ││ │
└───────────────────────┘└───────────────────────┘└───────────────────────┘
Рис. 1. Основные составляющие индивидуального потенциала работника
Квалификационная составляющая индивидуального потенциала работника, прежде всего, характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся функций, перемене деятельности. Она является фактором, формирующим отношение к трудовой деятельности, дисциплине, интенсивности труда.
Социально-личностная составляющая. В этом случае надо акцентировать внимание на потенциальных, либо на перспективных, либо попросту на неиспользуемых психосоциальных возможностях работника.
Кадровое планирование - это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде.
Планирование качественного спроса ставит целью определение необ-ходимого потенциала профессионально-квалификационной структуры кадров.
Рис. 1.2. Планирование кадрового спроса
Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.
Этапы кадрового планирования:
1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.
2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.
3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.
Кадровое планирование включает в себя:
- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале по отдельным категориям;
- изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную организацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;
- анализ системы рабочих мест организации;
- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
Стадии процесса кадрового планирования:
а) определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
б) определение будущих потребностей в персонале и общей потребности (численности нанимаемых работников);
в) учет имеющегося кадрового состава организации и определение дополнительной потребности в кадрах;
г) разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.
Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям .
Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.
Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для заполнения имеющихся кадровых вакансий.
В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связанный с изменением численности персонала организации. Здесь применяются две формы работы, в зависимости от нужд и целей организации: сокращение или увеличение численности работников.
Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2-х лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).
Помимо этого можно выделить следующие виды кадрового планирования:
- планирование потребности в персонале;
- планирование набора и привлечения персонала;
- планирование сокращения численности работников;
- планирование обучения персонала;
- планирование расходов на содержание персонала;
- планирование мероприятий по увеличению производительности труда персонала (мотивация и стимулирование труда).
Планирование и оценка потребностей в персонале.
Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребностей как в количественном, так и в качественном плане.
Давайте разберем, что такое количественная и качественная потребности.
Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, от профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах), и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например по специальности.
Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.
Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале.
Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников:
Общая потребность в персонале Pобщ = Pбаз + Pдоп,
где Pбаз - базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства;
Pдоп - дополнительная потребность в персонале.
Pбаз = Uп / Nв,
где Pбаз - базовая потребность в работниках;
Uп - объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг);
Nв - норма выработки на одного работника.
При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.
Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанного со смертью, увольнением, уходом на пенсию, и ряд других факторов :
Pдоп = Pобщ/пл x Кв,
где Pобщ/пл - общая потребность в плановый период;
Кв - коэффициент выбытия.
На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей численности персонала.
Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:
1) трудоемкости закрепленных функций;
2) степени механизации и автоматизации труда;
3) типовых штатных расписаний, принятых в организации.
Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет.
Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.
Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания утверждена Госкомстатом.
Типовая номенклатура содержит :
1) наименование функции должностей, выполняемых работниками;
2) наименование структурного подразделения;
3) наименование должностей;
4) количество штатных должностей;
5) фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.
Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности :
Кн = Nc / 1000 работников организации,
где Nc - количество специалистов.
Также можно определить данный коэффициент отношением числа специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет равна:
Pс = Чр x Кн,
где Чр - среднесписочная численность работников организации;
Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости - количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.
Следует отметить, что приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.
|
обратная связь
