Факторы повышения конкурентоспособности авиакомпании

Факторы повышения конкурентоспособности авиакомпании рассматриваются внутренние факторы повышения международной конкурентоспособности авиакомпаний. Особое внимание уделяется таким как, внедрение современных методов управления, а именно, систематизируются принципы и этапы развития систем управления доходами, рассматривается значение тарифной политики авиакомпаний, стратегии развития маршрутных сетей авиакомпаний при параллельном развитии хабов. Исследуется роль информационных технологий в снижении издержек и повышения доли авиакомпаний на мировом рынке авиауслуг, потенциалу от использования новых технологий, в том числе, информационных, в деятельности авиаперевозчиков.
Для того чтобы достичь оптимизации издержек, повысить эффективность функционирования в условиях рыночной деятельности авиакомпании совершенствуют требования к внутрифирменной системе управления. Одним из наиболее эффективных факторов повышения конкурентоспособности авиакомпаний является управление доходами. При хорошей программе управления доходами ежегодное увеличение дохода составляет 3-7 и более процентов. Так как предельные издержки для создания подобного роста доходов не значительны, большая часть окупается довольно быстро и приносит значительную прибыль.
 Ключевой элемент программы управления доходами – это возможность получить максимальный доход с каждого места на рейсе, пытаясь дифференцировать клиентов на основе стоимости места для каждого из них, отделяя их с помощью выставления определенных условий, при которых билет со скидками является недоступным. Это применение методов, которые предсказывают поведение людей с точки зрения их покупательских мотивов и оптимизируют пригодность продукта и цену для максимизации роста дохода. Данная концепция основана на гибком реагировании на различные рыночные факторы, которые непрерывно меняются. Для авиакомпаний одним из таких факторов является спрос на билеты, поэтому в системе управления доходами в авиакомпаниях основной упор делается на регулирование спроса и максимальной загрузке самолета. Показатели коэффициентов загрузки самолета пассажирами достаточно ясно дают представление о том, насколько хорошо руководству авиакомпании удается соблюсти баланс спроса и предложения на перевозки. По сути, чем выше заполняемость рейса у авиакомпании, тем более она прибыльна, тем выше ее конкурентоспособность. Но это является конкурентным преимуществом для авиаперевозчика только в том случае, если эта загрузка не была вызвана снижением тарифов ниже себестоимости.
Однако увеличение доходов на отдельных рейсах никоим образом не гарантирует, что максимизируются полные доходы авиакомпании по всей маршрутной сети. Это особенно верно для больших хабов, в которых существенная доля пассажирских маршрутов фактически сочетает многократные перелеты с пересечением в одном аэропорту. Например, 40 - 70 % пассажиров в США путешествуют по маршрутам с пересадками. Максимизация дохода по сети соединяющихся отрезков пути требует комбинации системы управления доходами и компьютерных систем резервирования. Во-первых, должна существовать возможность отдать предпочтение, при условии наличия места, более высокодоходному пассажиру. Во-вторых, в определенной ситуации выгоднее предотвратить подобную покупку и не отбирать места от (двух или больше) "местных" пассажиров, каждый из которых берет место только на одном отрезке, но чьи суммированные платежи могут быть существенно выше, чем с одного пассажира.
В результате внедрения системы управления доходами авиакомпания American Airlines, получила более 1,4 млрд. долл. за три года в начале 90-х гг.  Система управления доходами South African Airways генерирует 60% прибыли авиакомпании .
Новые стратегии управления доходами начали изменять политику авиакомпаний в сторону большего внимания к нуждам и поведению потребителей, так если при базовой установке тарифов, основной упор делался на обеспечение условий «затраты-плюс», то внедрив систему управления доходами, компании стали сегментировать потребителей по ценовой чувствительности, стремиться снизить затраты, чтобы иметь возможность не повышать цены, при этом максимизируя прибыль. 
Таким образом, авиакомпания, внедряя программы по управлению доходами, меняет и свою тарифную политику, пытаясь выявить структуру тарифов, которая извлекала бы самый большой доход при определенном характере спроса на рынке. Структура тарифов сегментирует рынок, извлекая премиальные выплаты от неэластичных рыночных сегментов (бизнес-перевозки) и устанавливая тарифы для других с учетом стимулирования спроса и заполняемости рейса. Эффективная структура тарифов базируется на ценности услуги, так же как на затратах, максимизирует доход, легка для обслуживания и продаж.
Авиакомпании дифференцируют свое предложение, варьируя качество услуг в полете, обычно предлагая различные конфигурации с выбором между классами полётного обслуживая (от одного до трёх) с разительно отличающимися ценами между эконом- и бизнес-классом, и бизнес- и первым классом. Кроме того, есть существенные качественные различия между авиакомпаниями. Авиаперевозчик с превосходящим обслуживанием в полете, по крайней мере, если оно так воспринимается, может поставить более высокую цену. Еще в конце 90-х годов эксперты отмечали, что при правильно определенных тарифах дополнительный доход может составить 5-10 % , но и в настоящее время очевиден положительный эффект от компетентной сегментации рынка. Работая в этом направлении, авиакомпания повышает свою конкурентоспособность, может найти уникальную нишу и получать дополнительный доход.
В настоящее время авиакомпании предлагают большой спектр услуг: от простого обслуживания – перевозки пассажиров и грузов из одного пункта в другой до сложных систем трансферных перевозок через узловые аэропорты (т.н. хабы). Хабы обеспечивают авиакомпании возможностью обслуживать большее количество рынков, что поощряет перевозчиков составлять расписание более рационально.
Как показывает анализ, наиболее эффективная концепция организации деятельности хаба обычно включает следующие требования: в течение недели рейсы выполняются в одном временном режиме прилета и вылета; обслуживаются одним и тем же типом самолета, за исключением дней низкого спроса; как только на определенном направлении назначен номер рейса, он должен оставаться в расписании неизменным в течение всего сезона; большие трансфертные рынки обслуживаются в выходах, расположенных как можно ближе друг к другу, чтобы облегчить пересадку; пассажиры внутренних и международных рейсов обслуживаются в хабе отдельно, и у последних не возникает необходимости заново проходить паспортный и таможенный контроль.
Система хабов предназначена перевозить транзитных или трансферных пассажиров. При этом авиакомпании определяют стоимость перевозки таким образом, чтобы стимулировать спрос на многочисленных рынках, обслуживаемых сетью, а также иметь возможность распределять места в самолетах между местными и присоединяющимися пассажирами.
Авиаперевозчики стремятся осуществлять постоянное обслуживание в течение года на высококонкурентных рынках и в бизнес-сегменте и предлагать одно и то же число рейсов на каждом направлении. При этом авиакомпании стараются установить последовательность прибытия и отбытия самолетов в пределах хаба, что может улучшить конкурентоспособность расписания.
Авиакомпании могут извлечь выгоду также за счёт расширения своей сети. Авиаперевозчики, осуществляющие свою деятельность в хабах, могут увеличивать частоту рейсов, расширяя число обслуживаемых рынков. В результате, авиакомпании с большей долей отправлений получают непропорционально большую долю доходов, за счет высокодоходных пассажиров.
Кроме того, в рамках хабов можно увеличить доход, используя код-шеринговые соглашения, альянсы, партнерство, предназначенные расширить глобальное присутствие авиакомпаний. Соответственно расписание авиакомпании должно быть скоординировано как часть процесса формирования общего трафика между различными сетями.
В настоящее время для повышения и укрепления конкурентоспособности, авиакомпании внедряют также информационные технологии (ИТ), которые условно можно разделить по следующим направлениям: в сферу бронирования и продаж, электронную коммерцию; в улучшение сервиса и обслуживания пассажиров; информационные технологии для оптимизации и более эффективного управления компанией, снижение издержек и топливных расходов.
Поскольку затраты на систему продажи перевозок занимают третье место по величине в структуре себестоимости авиаперевозок после расходов на горюче-смазочные материалы и заработную плату авиакомпании мира стремятся их снизить, и главной тенденцией в данной сфере является увеличение использования авиакомпаниями возможностей сети Интернет. Для организации интернет-продаж перевозчики используют как собственные сайты, так и независимые веб-порталы (например, Expedia или Travelocity) и ресурсы, созданные группами авиакомпаний (такие как Orbitz в США или Opodo в Европе). Но самым эффективным каналом распространения билетов через Интернет являются собственные веб-сайты авиакомпаний, на которых предоставляются наиболее низкие тарифы.
Лидером по внедрению электронных продаж и использованию веб-ресурсов является Северная Америка, второе и третье место делят между собой Европа и Азиатско-Тихоокеанский регион. Можно отметить закономерность, что в процессе внедрения информационных технологий наиболее активными являются регионы-лидеры по объему перевозок и основным отраслевым показателям. С одной стороны, это позволяет сделать вывод, что компании, использующие в своей деятельности ИТ, являются более конкурентоспособными, с другой, что именно лидирующие позиции позволяют им вкладывать больше средств на их внедрение, что также ведет к повышению конкурентных позиций.
Кроме того, обслуживание покупателей он-лайн на своих веб-сайтах позволяет авиакомпаниям увеличить доходы еще и за счет расширения ассортимента предлагаемых услуг. В соответствии с исследованием «Airline IT Trends Survey» , ежегодно проводимом компанией SITA совместно с журналом Airline Business, 25-30% авиакомпаний уже обеспечивают через вебсайты заказы гостиниц, турпакеты, прокат автомобиля, а половина компаний предлагает расписание в режиме он-лайн и доступ к бонусным программам для часто летающих пассажиров, позволяют использовать призы, заработанные за большой налет в милях; помогают найти багаж; предусматривают специальные тарифы и другие виды поощрения пассажиров.
С внедрением технологии электронных билетов перевозчик может снизить свои расходы на билетопечать. Бумажные билеты стоят 7-9 долларов, а электронные порядка 0,2 доллара. В эту сумму входит 0,1 доллара на оплату услуг самой системы, обрабатывающей билет, и еще 0,1 доллара — на оплату системы контроля отправки пассажиров (Departure Control System, или DCS) . Ежегодно IATA распространяет 300 миллионов бумажных билетов, соответственно, авиакомпаниями может быть сэкономлено до 3 млрд долл. в год. Расходы на билетопечать в России значительно ниже западных и составляют, например, у авиакомпании S7Airlines чуть меньше 1 доллара, но, тем не менее, данный способ снижения расходов у авиаперевозчика является одним из наиболее привлекательных.
Информационные технологии могут также сократить затраты авиакомпаний и упростить бизнес. За счет их внедрения можно получить серьезное преимущество по оптимизации деятельности авиакомпании как крупной структуры, повышения ее прозрачности, управляемости, использования ряда специальных приложений для формирования сетевой стратегии, управления расходами, доходами, полетами, заправкой топлива и т. д.
В настоящее время еще одним чрезвычайно важным аспектом применения новых технологий является внедрение программ по снижению топливных расходов в авиакомпаниях. Если модернизация самолетного парка и приобретение топливосберегающей техники требует высоких финансовых затрат и принесет прибыль только в долгосрочной перспективе, то среди решений краткосрочного характера эффективным представляется улучшение организации управления воздушным движением с помощью программного обеспечения планирования полетов для оптимизации траектории пути с целью рационального использования авиатоплива. Эксперты организации Евроконтроль подсчитали, что длина европейских маршрутов почти на 49 км длиннее, чем это необходимо. Кроме того, существует необходимость пересмотра всех слотов на посадку для сокращения топливных затрат и затрат времени .   
Оценивается, что за счет сокращения 220 млн км лишних путей в Европе, использование подобных программ позволит авиакомпаниям ежегодно сберегать порядка 146 млн баррелей авиатоплива. Таким образом, эффективность топливосбережения улучшится на 3-4%. Примером могут служить авиакомпании United Airlines, Air New Zealand, Japan Airlines, которые совместно с Федеральным управлением гражданской авиации США внедрили на 57 рейсах в Сан Франциско подобную инициативу. Потребление топлива было снижено на 39% .
Кроме того, оценено, что один простой маневр пилота на полосе с использованием двух моторов 90% времени и включенным вспомогательным энергоблоком стоят авиакомпании порядка 1500 долл. за счет сжигания дополнительного топлива . Таким образом, внедрение новых технологий и в эту сферу, поможет авиакомпании снизить затраты на рейс, повысить эффективность управления полетами, а как следствие, экономические показатели компании, ее прибыльность и международную конкурентоспособность.
Исследуя конкурентоспособность ведущих авиакомпаний мира можно выделить следующие характерные черты:
- для сетевых перевозчиков: ориентация на международный рынок, в частности, трансатлантические перевозки; дифференциация предоставляемых услуг, упор на высокое качество обслуживания как наземное, так и на борту; процессы слияния, а также активное участие в глобальных альянсах и код-шеринговых программах; приватизация авиакомпаний; обширная маршрутная сеть, высокая частота рейсов, опора на свои хабы; наличие собственных структур техобслуживания, предоставление услуг для сторонних авиакомпаний.
- для низкобюджетных перевозчиков: максимальное снижение издержек по всем аспектам деятельности перевозчика; современный самолетный парк с одним типом воздушного средства; общая стандартизация самолетного парка; доминирование на внутреннем рынке; эффективное распределение трудовых ресурсов и их высокая производительность; отказ от крупных узловых аэропортов, хабов; ориентация на маленькие аэропорты; ориентация на определенный сегмент пассажиров. 
- общие отличительные черты: внедрение новых технологий, программ управления доходами, использование Интернета и электронных билетов; эффективная система расписания; активное использование программ по снижению и страхованию топливных расходов; своевременное реагирование на кризисные ситуации в отрасли.
Опыт европейской авиакомпании Air France (после слияния с голландским авиаперевозчиком Air France-KLM Group) является наиболее показательным и интересным. В 2007 году Air France была второй авиакомпанией в мире по пассажирообороту (207,227 млн пасс/км) и четвертой в расчете на перевезенных пассажиров (74,8 млн пассажиров). Даже перед слиянием авиакомпании с KLM в мае 2004 года, Air France по своим финансовым показателям была более успешной, чем  British Airways и Lufthansa, став самым крупным перевозчиком Европы в расчете на пассажирооборот .
Анализируя деятельность авиакомпании можно выделить следующие  конкурентные преимущества, которые, во многом, характерны для традиционных авиаперевозчиков: частная форма собственности (приватизация Air France позволила авиакомпании осуществить реорганизацию своей деятельности, улучшить финансовые показатели, привлечь дополнительных инвесторов, а затем осуществить слияние с голландским авиаперевозчиком KLM; активное участие в глобальном альянсе Sky Team и код-шеринговых программах; концентрация деятельности в хабах, регулярность полетов и обширная маршрутная сеть привлекают высокодоходных пассажиров;  сбалансированная маршрутная сеть позволяет сопротивляться экономическим и геополитическим рискам; дифференциация предоставляемых услуг, качество сервиса полностью удовлетворяет ожидания клиентов, что позволяет привлекать на свои рейсы высокодоходных пассажиров (52% пассажиров авиакомпании путешествуют для досуга и 48% - это бизнес-путешественники); современные системы управления доходами, являющиеся основой прибыльности перевозчика (упор делается на сочетании следующих элементов: эффективная ценовая стратегия (позиционирование продукта, ценовые программы, индикаторы уровня тарифов), улучшение стратегий доходности на доступный пассажиро/км по всей маршрутной сети, оптимальная программа управления наличием мест (количество мест, продаваемые на каждом рейсе, по какой цене, в какой момент) и др.; эффективная политика хеджирования топливных расходов (авиакомпании удалось сэкономить в 2003/04 фин. г. – 180 млн долл., в 2004/05 г. – 465 млн, в 2005/06 г. – 1160 млн, 2006/07 г. – 800 млн. Потенциальный кумулятивный доход в период с 2007/2010 гг. планируется в размере 1,78 млрд долл. ).
Бизнес-модель низкобюджетных авиакомпаний значительно отличается от традиционной модели, основная ее черта - сокращение издержек по всем возможным статьям расходов. По данным исследования Европейской ассоциации пилотов сравнительная экономия низкобюджетных перевозчиков по сравнению с традиционными авиаперевозчиками составляет 57 %. Источниками экономии являются: большая плотность кресел, без закрепления за клиентом – 16%,  экономия на аэропортовых сборах – 6%,  отсутствие бесплатного питания на борту -  6%, продажи билетов через Интернет без использования глобальных систем бро-нирования - 3%, аутсорсинг технического обслуживания самолетов, гармонизация парка самолетов -  2%, меньшие затраты на зарплату пилотам -  3%, большая интенсивность использования самолетов  - 3%, экономия на выплате комиссии посредникам - 6%, минимальные затраты на обслуживании в аэропорту – 10%,  простейшие организационные структуры, минимальные административные издержки и издержки управления - 2% .
Комплексный анализ деятельности ведущих авиакомпаний мира, особенностей функционирования рынка пассажирских авиаперевозок и экономических реалий, в условиях которых приходится работать российским и зарубежным авиакомпаниям, позволяет сделать следующие выводы и выделить конкурентные преимущества, которые автор рекомендует использовать российским авиакомпаниям для повышения их международной конкурентоспособности:
1. В ходе исследования выявлено наличие тенденции либерализации мирового авиарынка.  В целом, взаимное дерегулирование и снятие ограничений на рынке авиауслуг способствует росту авиаперевозок, увеличению количества рейсов между странами, обостряет конкуренцию между авиакомпаниями, приводит к снижению тарифов и улучшению качества сервиса. Соглашение между ЕС и США о воздушном сообщении в качестве этапа по созданию открытой авиационной зоны, по мнению автора, будет способствовать процессам консолидации на европейском рынке, но также создаст дополнительное преимущество для американских авиакомпаний за счет возможности совершать внутренние перелеты между аэропортами Европы.
На данном этапе для российских компаний процесс либерализации и открытия рынка будет означать рост международной конкуренции и снижение конкурентоспособности, поскольку, даже обладая рядом конкурентных преимуществ, они не смогут противостоять финансовым возможностям и высокой эффективности деятельности ведущих международных авиакомпаний, для которых этот процесс создает дополнительные возможности развития своей деятельности на мировом рынке.
2. В работе выявляются следующие основные тенденции развития мирового рынка авиауслуг:
- в условиях кризиса традиционные перевозчики оказались не в состоянии быстро переориентировать свою деятельность на новые рынки и потеряли часть потребителей, вследствие чего приобрели значительные конкурентные преимущества низкобюджетные авиакомпании;
- переизбыток провозных мощностей привел к тому, что сетевые авиакомпании стали в меньшей степени ориентироваться на высокодоходных пассажиров, снижая цены для дозагрузки рейсов;
- изменение правовой базы международного регулирования отрасли гражданской авиации в условиях мирового кризиса ведет к ужесточению стандартов организации деятельности авиакомпаний и требований к безопасности полетов, вытесняя с рынка авиаперевозчиков, не сумевших адаптироваться к новым условиям;
- высокие цены на авиатопливо, опасность террористических актов, война на Ближнем Востоке, эпидемия атипичной пневмонии, «воздушные пробки», сжигающие топливо, - все эти факторы привели к росту расходов авиакомпаний и сокращению их доходов. Тяжелое положение в отрасли усилило консолидацию рынка авиаперевозок. Данная тенденция является на данный момент наиболее значимой.
3. Интеграция авиаперевозчиков, вхождение в глобальные альянсы и гармонизация услуг, предоставляемых авиакомпаниями, являются способом конкурентной борьбы и завоевания прочных позиций в различных сегментах внутреннего и внешнего рынков, позволяет добиться более эффективного использования ресурсов, повышения международной конкурентоспособности за счет соответствия современным условиям и требованиям рынка.
4. Внедрение программ управления доходами становится одним из основных факторов повышения конкурентоспособности авиакомпаний на мировом рынке авиауслуг. Совершенствование систем управления доходами увеличивает доходы авиакомпаний на 2-5%. Рост коэффициентов загрузки рейсов авиаперевозчиков вследствие применения подобных методов позволяет компаниям удерживать долю рынка, компетентно устанавливать количество мест по тем или иным классам обслуживания, и тем самым извлекать наибольшую прибыль, повышая конкурентоспособность. Введение в действие таких программ также создает благоприятные условия для присоединения российских авиакомпаний к мировым альянсам.
5. Авиакомпании, осуществляющие свою деятельность в узловых центрах - хабах, извлекают значительную выгоду от расширения маршрутной сети, увеличивают частоту рейсов и число обслуживаемых рынков. За счет этого они привлекают высокодоходных пассажиров, улучшая финансовые показатели и конкурентоспособность. Российские авиакомпании будут более конкурентоспособными, если смогут предложить большее количество рейсов, синхронизированных с другими многочисленными центрами, создавая тем самым транспортную сеть, охватывающую весь мир.
6. Структура тарифов должна сегментировать рынок, извлекая дополнительный доход от бизнес-пассажиров, менее чувствительных к стоимости перевозки, и устанавливая тарифы для других с учетом стимулирования спроса и заполняемости рейса. Четкая специализация, а также развитие низкобюджетных авиакомпаний в России позволят авиаперевозчикам более эффективно позиционировать свои услуги на рынке и не только препятствовать утечке «старых» клиентов, но и привлекать новых пассажиров, для которых ценовые характеристики являются решающими.
7. В настоящее время для повышения конкурентоспособности, авиакомпании внедряют информационные технологии, в сферу бронирования и продаж авиабилетов, электронную коммерцию; улучшение сервиса и обслуживания пассажиров; продукты по оптимизации и более эффективному управлению авиакомпанией, технологии снижения издержек и топливных расходов. Создание информационной системы, обеспечивающей принятие эффективных и своевременных решений, способно увеличить прибыльность компании. Этого можно достичь в результате использования информационных и коммуникационных технологий, которые дают возможность быстрого получения и обмена информацией в рамках всех подразделений компании.
8. Эксплуатация современных воздушных судов с высокой топливной эффективностью, повышение интенсивности их использования, общая гармонизация авиапарка для соответствия требованиям безопасности полетов, экологическим ограничениям со стороны международных авиационных организаций, а также для снижения издержек на топливные расходы и расходы по обслуживанию авиатехники, повышают конкурентоспособность авиакомпаний.
9. Конкурентоспособность российских авиакомпаний низкая. Совокупная доля перевозчиков России в мировом авиабизнесе составляет около 2%. Из 174 авиакомпаний России 20 обеспечивают около 90 % перевозок пассажиров, таким образом, на долю оставшихся 154 авиакомпаний приходится всего лишь 10% рынка. На ухудшение конкурентоспособности российских авиакомпаний указывают также и показатели усиления активности иностранных авиакомпаний на российском рынке авиаперевозок.
10. Низкий уровень сервиса, использование российскими авиакомпаниями самолетов устаревших модификаций, ввозимых после длительных сроков службы и расходования значительной части ресурса, также как и почти полное отсутствие современной инфраструктуры, в настоящее время являются сдерживающими факторами в повышении конкурентоспособности российских перевозчиков. Несмотря на недостаток финансовых средств, авиакомпаниям необходимо изыскивать возможности для активного внедрения новых технологий, в том числе информационных, в свою деятельность, перестраивая при этом устоявшиеся схемы работы, обновление авиационного парка, а также создание трансферных центров – хабов, чтобы использовать такие конкурентные преимущества, как разветвленная маршрутная сеть и высокая частота рейсов.
В России государственная поддержка отрасли с учетом ее социальной значимости, обусловленной в том числе и большими расстояниями перевозок, в первую очередь должна включать усиление антимонопольного контроля на рынке авиатоплива, а также улучшение условий кредитования и поддержку развития инфраструктуры, в том числе - узловых аэропортов–хабов, что позволило бы снизить затраты  авиаперевозчиков и, соответственно, повысить их конкурентоспособность.