Бюджетирование, как процесс, является в первую очередь управленческой технологией, а потому ключевой его целью в современных условиях является не столько обеспечение воспроизводственного процесса необходимыми денежными ресурсами, сколько повышение эффективности работы и финансовой устойчивости предприятия посредством ориентации и координации усилий всех подразделений на достижение общих задач функционирования предприятия. .
С одной стороны бюджетирование - это процесс составления планов (бюджетов) предприятия, основанный на принципах финансово-экономического планирования. Для обеспечения эффективности бюджетирования необходимо им управлять, используя цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act, Планируй – Делай – Смотри – Воздействуй), известный также как алгоритм Э. Деминга . С другой стороны бюджетирование является технологией финансово-экономического планирования. С помощью применяемой технологии составляются планы (бюджеты), которые затем консолидируются в сводный бюджет предприятия, объединяющий в себе три основные формы: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.
Анализ проблем внедрения технологии бюджетирования на предприятиях показывает, что главной проблемой является адаптация программного обеспечения в процессе автоматизации управленческих процессов.
Рис. 3. Алгоритм внедрения технологии бюджетирования на предприятиях
Большинство же руководителей начинают не с разработки технологии бюджетирования, а с закупки программного обеспечения, которое в последующем не могут адаптировать к деятельности своего предприятия.
Для внедрения технологии бюджетирования на предприятиях можно использовать следующий алгоритм (рисунок 3).
Основу системы финансово-экономического планирования на предприятиях должно составлять бюджетирование, позволяющее реализовывать общую стратегию экономического развития. В этих целях необходимо формировать бюджет доходов и расходов, показывающий формирование финансового результата, в виде «бюджета развития». При этом в структуре бюджета доходов и расходов предприятия формируются промежуточные значения маржинального дохода (Мn), по которым можно оценить эффективность принятия решений инвестиционного характера (лизинг оборудования, расширение масштабов деятельности за счет открытия новых подразделений).
Внедрение бюджетирования на предприятиях следует осуществлять на основе создания модели финансовой ответственности с выделением центров финансового учета (ЦФУ) и мест возникновения затрат (МВЗ). Предприятие необходимо рассматривать как единый центр финансовой ответственности, а его структурные подразделения как центры финансового учета (ЦФУ) и места возникновения затрат (МВЗ). Для предприятия в целом, представляющего собой центр финансовой ответственности, составляются все основные бюджеты - БДР, БДДС и ББЛ, а его руководство несет полную ответственность за доходы, расходы и денежные потоки предприятия. Центры финансового учета предприятий (например, автотранспортная служба, служба маркетинга и т.д.) осуществляют определенный набор основных или вспомогательных видов деятельности и оказывают непосредственное влияние на доходы и расходы от этой деятельности, не генерируя при этом собственных денежных потоков. Подразделения, относимые к категории мест возникновения затрат, отличаются от центров финансового учета меньшей степенью своей финансовой ответственности. Места возникновения затрат (например, производственные цеха) отвечают только за расходы, которыми руководство данных подразделений может управлять, разрабатывая регулирующие мероприятия. Для подразделений, относимых к категории центров финансового учета, из основных бюджетов составляются только бюджеты доходов и расходов, которые консолидируются в БДР на уровне предприятия в целом. На основе консолидированного БДР предприятия составляется БДДС и ББЛ. Для подразделений – мест возникновения затрат, составляются только операционные бюджеты по отдельным видам расходов, непосредственное регулирование которых может осуществлять их руководство.
Внедрение указанного алгоритма доказало его работоспособность при постановке бюджетирования на предприятиях.
Построение финансовой структуры с выделением центров финансового учета и мест возникновения затрат должно предусматривать ответственность и стимулирование финансовых менеджеров в зависимости от выполнения ими плановых (бюджетных) показателей в рамках полномочий. Для стимулирования линейных менеджеров, возглавляющих ЦФУ и МВЗ, расходы по оплате их труда целесообразно учитывать отдельно от накладных затрат различных уровней управления и определять в зависимости от выполнения ими соответствующих бюджетных показателей (обеспечение требуемого маржинального дохода на соответствующем уровне управления). За счет вовлечения в процесс управления линейных менеджеров с одной стороны повышается их ответственность за выполнение планов, а значит, повышается и управляемость предприятия в целом. С другой стороны за счет передачи части функций руководителям ЦФУ и МВЗ у руководства предприятия высвобождается время, появляется возможность решать стратегические вопросы развития.
Последовательность разработки и состав планов (бюджетов) предприятий определяется видом и масштабами деятельности, сезонностью выполняемых работ, степенью централизации принятия управленческих решений, учетной политикой и другими особенностями.
Автоматизация системы бюджетирования является завершающим этапом данного алгоритма. Это связано с тем, что существующие компьютерные программы (SAP/R3, «Проджект Эксперт», «Альт-инвест» и др.) предназначены для постановки бюджетирования на крупных предприятиях и трудно адаптируемы под нужды предприятий ввиду следующих причин :
• отсутствия гибкости, необходимой для адаптации бюджетных форматов под специфику и структуру российских предприятий;
• высокой стоимости закупки и сопровождения;
• ограниченности доступа специалистов предприятий к алгоритмам вычислений, осуществляемых информационными системами («эффект черного ящика»).
Внедрение технологии бюджетирования на предприятиях по предлагаемому алгоритму позволяет осуществлять финансово-экономическое планирование более эффективно, так как полученная автоматизированная система бюджетирования:
• способна адаптироваться к специфике организации;
• учитывает особенности организационной структуры компании и финансовых потоков между ее звеньями;
• имеет подвижные регламенты (формы бюджетов), позволяющие осуществлять концепцию непрерывного планирования;
• обладает интерфейсом, ориентированным на массовые, а не уникальные программные решения и платформы («1С:Предприятие», «Галактика»);
• обеспечивает согласованность данных управленческого и бухгалтерского учета посредством использования единых информационных баз (классификаторов, справочников);
• позволяет создать единое информационное пространство между различными уровнями управления предприятия (цех, филиала, предприятие в целом) за счет использования единых форм планов (бюджетов).
В качестве одного из инструментов диагностики системы финансово-экономического планирования предприятия бизнеса при внедрении технологии бюджетирования выступает классификатор.
Все признаки классификации планирования сгруппированы по четырем направлениям: по ограничению временными ресурсами; по организационному уровню планирования; по содержанию плановых решений, а также по методологии разработки плановых решений.
Классификатор планирования можно применять в ходе диагностики состояния существующей на предприятии системы финансово-экономического планирования с целью ее дальнейшего улучшения. Для проведения диагностики можно воспользоваться картой мероприятий по совершенствованию финансово-экономического планирования на предприятиях. Выборка параметров, характеризующих состояние системы финансово-экономического планирования предприятия приведена в таблице (таблица 16).
Карта представляет собой таблицу, в крайнем левом столбце которой указываются характеристики, которыми должно обладать финансово-экономическое планирование. Во втором столбце таблицы указываются характеристики планирования, осуществляемого на диагностируемом объекте. Если характеристики финансово-экономического планирования диагностируемого предприятия не совпадают с требуемыми, то в третьем столбце указываются мероприятия, которые позволят устранить расхождение. Например, если в ходе диагностики хозяйствующего субъекта выяснится, что на нем отсутствует интегрированная система планирования, предполагающая вертикальную и горизонтальную координацию планов, то, скорее всего, это связано с наличием автоматизации бюджетирования в рамках отдельных уровней или субъектов управления, либо с ее отсутствием вообще. Следовательно, корректирующие мероприятия будут включать способы и приемы по совершенствованию или разработке автоматизированной системы бюджетирования исследуемого предприятия.
Таблица 16
Характеристика состояния финансово-экономического планирования на предприятии
Классификационный номер Параметры
1.1.2. Среднесрочное
1.2.4. Интерактивное
1.3.1. Упорядоченное
1.4.1. Последовательное
1.5.2. Непрерывное
2.1.1. Стратегическое
2.2.2. Директивное
2.3.1. Детерминированное планирование с четко определенными показателями
2.4.2. Гибкое
2.5.1.а) Целевое
2.6.1. Интегрированное
3.2.1. Корпоративное
3.3.1. Общее
4.2.2 Альтернативное (ситуационное)
4.3.2. Детальное
4.4.3. Смешанное по степени централизации процесса разработки планов
Основным этапом в алгоритме внедрения технологии бюджетирования является разработка систем бюджетирования, ориентированных на реализацию стратегических показателей деятельности предприятий. В связи с этим большую актуальность в настоящее время приобретает применение концепции систем сбалансированных показателей . Для практического внедрения ее на предприятиях необходимы модели, увязывающие финансовые и нефинансовые показатели между собой.
При разработке систем внутрифирменного управления первостепенное внимание необходимо уделять финансовым показателям, так как они являются индикаторами эффективности управления предприятием в целом. Поэтому для реализации финансовой стратегии предприятия можно использовать многоуровневую бюджетную модель, входные параметры для которой задает система сбалансированных показателей (рисунок 4).
Указанные параметры состоят из стратегических целевых установок, тактических и оперативных показателей, отражающих результативность использования финансовых ресурсов предприятия и характеризующих его финансовую стратегию. В свою очередь бюджетная модель определяет целевые значения для системы сбалансированных показателей, в качестве которых выступают показатели бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС) и бюджета по балансовому листу (ББЛ) предприятия.
Рис. 4. Взаимосвязь системы сбалансированных показателей с бюджетной моделью, ориентированной на реализацию финансовой стратегии предприятий
Стратегические целевые установки, задаваемые системой сбалансированных показателей и являющиеся отправной точкой для определения бюджетных моделей предприятий, представлены следующими основными показателями:
• рентабельностью собственного капитала (Рск), показывающей эффективность использования потенциала (собственных ресурсов) предприятия;
• долей заемных средств в структуре капитала (dЗК) и долей внеоборотных активов (dос), характеризующими финансовую устойчивость предприятия с позиций анализа пассивов и активов баланса соответственно;
• долей изымаемой прибыли (dНП), отражающей интенсивность осуществления инвестиционной политики собственниками предприятия. |
обратная связь
